施工项目成本控制与管理

面对激烈的建筑市场竞争，建筑施工企业不仅要生产出用户满足的产品，还必需保证企业合理利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展。在这种状况下，先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为建筑施工企业获得市场主动权和竞争优势的基础。工程项目成本限制是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的支配、组织、指导、限制，取得最佳的经济效益的过程。成本限制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。本文拟结合自身的工作实践和项目成本管理现状，并结合本企业的实际对项目成本管理进行探讨，并提出加强项目成本限制的方法和建议。1、成本限制的基础当前，项目成本管理的方法多种多样，万变不离其“宗”，关键要在强化和规范项目内部管理上下功夫，这是加强项目成本管理的基础。只有加强项目内部管理，形成完善的成本限制机制，才能使成本管理落到实处。1.1坚固树立成本意识在项目管理过程中，只有树立起全过程成本限制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。推动项目成本管理，必需树立全员、全面和全过程限制的意识。全员限制是指成本限制不是某个人的职责，而是涉及项目各单位、各部门和个人，每个部门乃至个人都要肩负成本责任，真正树立起全员限制的观念。全面限制是指成本限制不是单纯的就成本管理进行成本管理，而是涵盖了项目管理的方方面面，应围绕成本管理开展项目管理工作。全过程限制是指项目成本的发生贯穿于项目整个周期，因此从投标起先至中标后的实施及完工都要有成本限制的意识。从目前现状来看，在这个过程中，施工、竣工阶段-的成本管理意识较强，而标前，成本管理意识较为薄弱。特殊当前，有的建筑施工企业标前成本管理意识缺乏，成本预算不到位，造成有的项目中标即亏损的现象。1.2建立完善的组织机构要搞好项目成本限制，必需首先解决“谁来抓”、“如何抓”的问题。项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深化究竟，关键在于有没有健全的组织。为推行成本管理，要成立包括、经营、财会、工程、技术、物资、等相关部门及公司有关领导组成的成本管理领导小组，负责项目部的成本管理、指导和考核。项目部也要成立以项目经理为首相应的目标成本管理领导小组，负责本项目部目标责任成本的管理、实施、核算和考核。各业务部门之间要加强横向联系和协作，充分发挥业务部门的职能作用，使各项工作有章可循、有法可依，自觉做好项目部成本管理工作。1.3完善的制度建设及相应的配套措施要加强项目成本管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。围绕项目成本管理，企业要制定和完善：合同管理、招投标管理、预（结）算管理、资金管理、物资管理、经营承包管理、绩效考核等围绕项目成本管理的一整套有效方法，并且程序化具有很强的实践性和可操作性，使项目部推行成本管理成为可能。2、施工项目成本限制原则施工项目成本限制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本限制时，必需遵循以下基本原则。2.1节约的原则节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本限制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是实行预防成本失控的技术组织措施，制止可能在施工中发生的一切奢侈。2.2动态限制原则施工项目是一次性的，成本限制应强调项目的过程限制，即动态限制。因为施工打算阶段的成本限制只是依据施工组织设计的详细内容确定成本目标、编制成本支配、制订成本限制的方案，为今后的成本限制作好打算；而竣工阶段的成本限制，由于成本盈亏已基本成定局，即使发生了问题，也已来不及订正。因此，施工过程阶段成本限制的好坏，对项目经济效益的取得具有关键的作用。2.3目标管理原则目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本限制也应遵循这一原则，即目标设定、分解目标的责任到位和成本执行结果评价考核和修正目标，从而形成目标成本限制管理的支配、实施、检查、处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切合实际，要落实到各部门甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。2.4责、权、利相结合的原则这是成本限制得以实现的重要保证。在成本限制过程中，首先要落实项目经理负责制，其次项目部的各专业管理人员也应负有肯定的成本责任，尤其是关键岗位要作为重点，从而形成了整个责任网络。最终，项目经理对各部门在成本限制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金及最终的考核兑现挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利结合，才能使成本限制真正落到实处。3、加强施工项目成本限制的方法和途径3.1投标、签约阶段成本限制首先抓源头，随着市场经济的发展，施工企业是处于“找米下锅”的惊慌状态，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。为了中标，施工企业把标价越压越低。有的工程项目，管理稍一放松，则要发生亏损，有的项目亏损额度较大。因此，做好标前成本预料，科学合理的计算投标价格及投标决策，显得尤为重要。因此，在投标报价时要仔细识别招标文件所涉及的每一个经济条款，了解把握业主的资信及履约实力，确有把握再做标。做完后在报出前，要组织有关专业人员进行评审论证，在次基础上，再报企业领导最终决策。 为做好标前成本预料，企业要依据市场行情，不断收集、整理、完善并符合本企业实际的内部价格体系，为快速精确的预料标前成本供应有力保证。同时，投标，也要发生多种费用，包括标书费、差旅费、询问费、办公费、款待费等等。因此，提中学标率、节约投标费用开支，也成为降低成本开支的一项重要内容。对投标费用，要与中标价相关联的指标挂钩、实施总额限制，规范开支范围和数额，并由一名企业领导特地负责此招投标工作及管理。 中标后企业在合同签约时要据理力争，尤其是目前的开发商，将不利于施工企业的合同条件在投标阶段已进入招标文件 ，并且施工企业在投标时对招标文件已确认，要想变更特别困难。但是，也要充分利用此签约的机会，对相关不利的条款尽量与业主协商，尽可能的做到公允、合理，力争将风险降至最低程度后再与业主签约。 签约后，公司要仔细组织向机关及项目部相关部门的有关人员进行合同交底，通过不同形式的交底，使项目部的相关管理人员明确本施工合同的全部相关条款、内容，为下一步扩大项目管理的盈利点，削减项目亏损打下了基础。3.2施工打算阶段成本限制依据设计图纸和有关技术资料，结合本工程的实际，大力开展新技术、新工艺的应用。对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行仔细的探讨分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。3.3施工过程中的成本限制3.3.1人工、材料、机械及现场管理费限制人工费成本主要从分包劳务费方面进行限制。要依据工程的实际，应由招投标的形式选定劳务施工分包商、确定劳务分包价，针对辅料、小型机具及现场零星用工，包括垃圾清运等金额不大又不好限制的方面，可实行费用包干形式一次包死。材料费成本的限制包括材料用量限制和材料价格限制两方面。材料用量要坚持按定额实行限额领料制度，并推广运用降低料耗的新技术、新工艺、新材料，坚持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、仓储损耗。材料购入时要实行买价限制，大宗材料应引入市场竞争机制在保质保量的前提下竞价购料。包括预拌砼的运用，价格要通过竞价招标，数量要严格按施工图纸的数量限制结算。其他全部材料进入施工现场要严格收料及保管制度，确保质量、确保应有的数量。同时要考虑资金的时间价值，削减资金占用，降低存货成本。针对不好限制及管理的协助性材料经过测算后，可实行费用包干的形式一次性含在劳务分包价中，由劳务分包商包干运用。 针对模板及支撑体系、脚手架等周转材料的成本限制，首先，是要依据不同工程的特点优化施工方案，科学、合理地工期支配、周转材料的选用等。其次，是严格劳务队伍的文明施工管理，杜绝野蛮施工、随意奢侈、损坏、丢失等现象。对此用料数量应实行包干运用，与分包施工的劳务分包商签订包干协议，赐予肯定的合理损耗，节约有奖、超耗赔偿。 机械运用费，要依据工程的实际须要，科学、合理地选用机械，充分利用企业现有的机械设备，内部合理调配，力求提高主要机械的利用率，充分挖掘机械的效能；要科学、合理地支配施工段落，以期提高现场机械的利用率，削减机械运用成本；同时，供应机械的单位要定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度供应保证。 其他费用，主要为工程水电费、垃圾清运等其他干脆费用。对此，要本着节约原则，推行承包机制，对现场各类分包商实行收费管理，削减开支、节约成本。 现场管理费（亦称项目间接费）包括临时设施费和现场经费，该费用中开支较大的主要是临时设施、项目工薪、交通费和业务款待费等。要把该费用开支降下来，应当做到：制订开支支配，精简管理人员，实施总额限制；严格限制款待费用开支，对各项费用按费用性质、落实责任部门和人员；对特殊性开支和较大数额开支，要会议探讨，报企业领导审批。临时设施要依据工程及现场的实际，本着节约、科学合理，尽可能考虑好用、并且能多次周转运用的原则进行布置建设。 3.3.2加强施工组织，合理运用资源，降低工期成本在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，项目经理在支配工期时，应考虑工期与成本的辩证统一关系，组织均衡施工，以求在合理运用资源的前提下，保证工期，降低成本（若因建设方缘由要求提前或推迟工期，则必需与建设方办理洽商及索赔）。3.3.3加强平安、质量管理，限制平安和质量成本平安和质量成本包括两个方面，即限制成本和事故成本。要实行平安生产、文明施工，提高产品质量，适当的限制成本是必需的，须要降低的是事故成本，即发生事故时项目会遭遇的损失。事故成本是工程无平安、质量事故时就会消逝的成本，我们必需加强平安、质量管理，使平安、质量的事故成本降至最低。3.3.4加强分包管理限制分包成本对于分包工程（劳务及各类专业分包），除了严格对分包队伍的资格审查外，要充分引入市场经济的竞争机制，实施招标竞价，科学、合理地确定分包工程价格。实行严格的管理手段，包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函、质保金的扣留，现场要更加严格的实施全方位的监控、管理。完工后刚好办理分包结算、锁定分包成本。3.4竣工验收阶段的成本限制从现实状况看，很多工程从开工到竣工扫尾阶段，就把主要技术力气抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使已取得的经济效益逐步流失。因此，要细心支配，力争把竣工扫尾时间缩短到最低限度，以降低竣工阶段成本支出。特殊要重视竣工验收工作，在验收以前，要打算好验收所须要的种种书面资料送甲方备查；对验收中甲方提出的看法，应依据设计要求和合同内容仔细处理，确保顺当交付。4、目前项目成本管理中须要重视的问题4.1加强项目收入管理加强成本限制支出管理，削减工程项目消耗，是降低成本费用的重要方面，但要做好成本限制支出管理的同时，既要合理降低成本耗费、更要扩大项目收入，才能使项目的经济效益最大化。对此，我们必需转变观念，充分相识到项目收入管理是成本管理的重要组成部分。要通过加强施工合同、工程变更的管理，特殊是加强施工过程中的工程变更、洽商、及索赔的管理，增加工程收入。4.2加强项目成本的测算编制由于对目标成本的测算工作相识不够，目标成本的编制未做到科学、规范、刚好，很多项目部没有刚好测算编制项目的目标成本，导致对项目部经济承包指标的确定无牢靠数据为依据，人为因素过大，缺乏项目成本的真实性、科学性。对此，企业与项目部要共同加强项目成本的测算编制工作。 4.3加强过程限制由于项目管理不善，特殊表现在经营管理薄弱，如内部经营承包合同签订不刚好；劳务分包、专业分包、大宗材料选购等，不能引入市场竞争机制实施竞价招标；中标后又不刚好签订相应合同；过程限制的台帐、资料不健全，结算依据不足，成本对比分析不重视；不能刚好防范经营风险，不能真正地实行企业关于项目管理的各项规章制度等，导致项目成本管理流于形式。对此，企业要在项目实施过程中，依据项目的不同特点及形象部位，不定期的做好成本核实等实时监控管理，发觉有成本失控的苗头应刚好实行预警等相关措施，确保项目处于受控状态。4.4加强风险限制随着市场化进程的进一步加快，企业经营除了要面对价格、需求、技术变更等市场风险，还要面对各种纷繁困难的法律、政治和社会风险。要高度重视项目风险限制，要将风险成本纳入项目成本管理范畴，从而识别风险、规避风险、限制和化解风险。 4.5 加强项目竣工结算及考核 项目完工抓紧竣工结算，结算后应刚好对项目责任成本的执行状况全面进行考核。实际工作中往往是完工后不能刚好完成项目结算（主要由发包方缘由造成），无法对项目考核。对此，企业与项目部要实行相应的措施、制定相关的责任制，尽快完成结算工作，为全面进行考核奠定基础。同时，项目完成结算后必须要落实项目管理责任，严格按项目管理的相关要求刚好进行全面考核，考核后刚好实施奖罚兑现。这样才能达到奖优罚劣，提高项目部努力完成项目责任成本目标的主动性，从而达到明确责任、限制项目成本的目的。 5、结束语项目成本限制是项目管理的核心内容。加强项目成本管理，要树立起全面成本管理的意识，建立起相应的管理制度和组织领导，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程限制。同时，加强施工项目成本管理，既要合理降低成本耗费，更要扩大项目收入，从而最大限度地实现项目经济效益。