晋升激励满足员工的三个需求

晋升激励满足员工的三个需求把员工职业晋升体系应用于员工激励，效果显著。因为激励的本质是双赢，也就是说，只有实现激励的主体（企业管理者）和激励的对象（员工）的双赢，这种激励才是有效的，而员工职业晋升体系就是满足了双方的须要。【关键词】 晋升 激励 体系设计探讨表明，人的潜能是巨大的，人们表现出来的现实实力仅占其实力的30%，还有70%的潜能未发挥出来。各级管理者的重要任务之一就是充分开发和利用人们的潜能，这也就是激励。激励是个体与环境相互作用的结果，是通过努力来实现组织目标的意愿，而这种努力又以满足个体的某些须要为条件。其实，员工成长的过程也就是被激励的过程，有效的激励方式会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加剧烈，产生超越自我和他人的欲望，自动自发地将潜在的巨大内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热忱。对于激励问题进行过深化探讨的哈佛高校的戴维麦克莱伦指出，人有三类具有激励作用的基本须要：权力的须要、归属的须要和成就的须要。满足不了个人的基本须要，就不会有激励作用！正是个人需求引发人们做事的动机，这种动机又会支配人的行动，最终这种行动得到很好的激励，从而满足了个人的需求。而这三种基本须要，员工职业晋升体系都可以满足。（一）晋升体系突显权力激励认为权力有激励的因素，是源于对人性的剖析。玛基雅维里曾经在君主论中提到：人们总是在追求限制与摆脱被限制之间活动着，而组织所给予一个人的权力的凹凸往往能够成为满足和平衡两者的工具。名和利，通常被认为是很有效的激励手段，而权力正好介于两者之间，有了权力也就意味着会得到名利。在员工职业晋升体系中，员工晋升到更高一级职位/岗位，就表明其权力范围更大一些，因为任何一个职务权限都包括三大块：组织人事权、财务经济权和业务开展权。晋升使得这些权限不断加大，员工就会不断被激励，表现在工作中就是充分发挥自我的主动性、主动性和创建性，从而创建出高的绩效，实现与组织的共同发展。当然，我们知道，在员工职业晋升体系中，也有降级的状况发生。降级意味着员工的职务权限缩小，员工就会受到负激励。负激励会促使员工反思自己的行为，然后改进自己的行为方式和方法，最终实现正激励。（二）晋升体系显现归属激励员工归属感是指员工经过一段时期的工作，在思想上、心理上、感情上对企业产生了认同感、公允感、平安感、价值感和工作使命感，这些感觉最终内化为员工的归属感。归属感的形成是一个特别困难的过程，但一旦形成后，将会使员工产生内心自我约束力和剧烈的责任感，调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励，最终产生投桃报李的效应。人的归属感来源于人的需求，企业假如能满足员工的基本需求，就可以增加员工对企业的归属感。由于现代社会工作压力大，员工流淌频繁，因此，假如企业能供应应员工稳定的工作环境和能持续晋升的职业发展通道，这都将成为员工安心工作的保障，是对员工进行归属激励的内在因素。其实，大多数员工的内心中都有求安惧变的成分存在，所以，员工职业晋升体系的应用也是对员工进行归属激励的重要方法之一。其实，一些闻名的企业之所以能够基业长青，关键在于能够对员工进行持续的归属激励。优秀的企业内部环境可以为员工供应一个健康、活泼、主动向上的工作和职业发展氛围，它不仅能够吸引优秀人才的加入，更能够提高企业员工的归属感。任何员工在一个舒适的、有职业发展的工作环境中工作，给他带来的不仅仅是工作上的满足，更多的是精神上的愉悦。因此，完善员工职业晋升体系，并使之有效推行，是使员工产生剧烈的归属的重要措施之一。（三）晋升体系呈现成就激励依据行为科学理论，只有尚未满足的须要才有激励作用，已经满足的须要只能供应满足感，本身并不能激励员工，对满足须要的期望才真正具有激励作用，成就激励也是如此。对工作成果的个人贡献体验和优势体验的大小，确定着成就须要满足程度的大小。成就激励不是来源于员工成就须要已经满足了多少，而是来源于人们对满足自己成就须要的期望。即，每个人都期望因工作成果中凝聚的个人贡献较多而得到更大的满足，每个人都期望因自己比别人取得更好的工作成就而获得更大的满足，正是这样一种期望，使得员工总想取得更好的工作成就。而且，这种期望越剧烈，员工受到的激励就越大。一般状况下，人们对工作成果中凝聚的个人贡献体验越剧烈，成就感就越剧烈，成就须要的满足程度也就越大。在实际工作成果确定的状况下，个人贡献的份额取决于以下几个因素：工作团队的大小、个人在团队中的地位、工作中自主性的大小，这些因素导致的贡献体验也就不同，团队越小，个人贡献体验越大；个人在团队中的地位越重要，成就感越剧烈。一个经营胜利的企业，总经理所体验到的成就感是一般员工无法比拟的。所以，员工职业晋升体系可以让员工在持续的职位/级别晋升中，极大地激发员工的成就动机，从而满足员工的成就须要。成就感是自我激励的动力和源泉，它比物质激励的作用更为长久。通过员工职业晋升设计，使员工的视野由本职工作拓展到更为专业的岗位或更高的岗位，使员工朝着自己规划的职业晋升道路一步一步地实现既定目标。综上所述，人力资源管理的一个基本假设就是，企业有义务最大限度利用员工的实力，并为每一位员工供应一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立胜利职业的机会。这种趋势得到强化的一个信号就是：很多组织在越来越多地强调重视员工职业晋升体系设计，并把它广泛应用于员工职位/级别晋升、薪资调整、培训开发、绩效管理、人力资源规划、员工激励等人力资源管理的各个方面。由此，我们可以看到，员工职业晋升体系并不是孤立存在的，它与企业人力资源管理的各个模块是相通的，它们互为作用，统一运用于企业人力资源管理的全过程，并为企业人力资源管理工作供应最干脆最有利的支持。点评：拿破仑说过，“不想当将军的士兵不是好士兵”，对于职场中人而言，晋升几乎是每个人的目标。晋升的激励作用是不容忽视的，晋升是对员工工作实力的确定和进一步期望，对员工能起到褒奖和激励的双重作用，就心理需求而言，职位的晋升比薪酬更易让员工感到满足。同样，对企业而言，完善的晋升体系不仅能改善员工士气和绩效，还能激发人才的献身精神，增加员工的归属感，同时给其他员工树立目标，激发企业活力。建立完善的晋升体系对企业对员工是双赢的，那么，建立晋升体系须要留意一些什么问题呢？华恒智信分析员认为主要有以下几个方面：明确晋升依据。晋升的依据一般有三种：岗位的任职资格要求，岗位的实力要求，绩效要求。最好的评判条件当然是三者兼顾，忽视其中随意一方面都可能会造成消极影响，如过于强调任职资格而忽视实力可能错过极具可塑性的人才（以马云为代表的胜利人士，学历高实力高）。当三者状况条件相近时，通常会将资格也纳入考虑范围，不过偏重资格还是实力，这须要跟企业的详细文化相结合；规划晋升渠道。首先，企业应当为员工指明，他所在的岗位将来可以朝哪些方面晋升，即职业发展路径是什么，如，文员的晋升方向是高级文员，工程师的晋升方向是主任工程师等。其次，为不同种类的员工供应相宜的发展通道，即建立职业发展双通道甚至多通道，削减“少了一个一流的技术人员，多了一个三流的管理人员”现象的出现；建立晋升阶梯。晋升路径为员工指明白发展方向，晋升阶梯就为员工供应了发展目标。晋升阶梯明确指出了发展路径上有多少岗位及分布状况，为员工短期的发展目标制定具有指导意义。不过，在制定晋升阶梯时也应留意职位设置的合理性，晋升阶梯分布密度过大简单造成上下级信息沟通不畅，以及可能会出现的冗员现象，密度过小又不易起到激励作用，详细设置应依据企业实际的战略、发呈现状、员工数量等多方面因素考量；制定晋升标准。晋升标准与晋升依据相辅相成，同样包含任职资格要求、实力要求与绩效要求，不过，在晋升标准制定时，可以考虑制定员工的双向流淌标准，即正向、负向流淌的流淌评判标准。通过向上晋升正向激励员工，提高工作实力；通过向下流淌，对员工进行反向激励，敦促员工进行工作反思，以此改进工作中的不足。双向流淌标准的制定，能让员工在获得激励的同时也有危机意识，充分调动员工主动性。