苏宁易购的采购管理-文档

苏宁易购的采购管理摘要：目前中国经济已经进入了一种飞速发展的阶段,而各公司之间的竞争也是越来越剧烈，通过对公司的采购过程及物流配送进行合理的安排以减少成本来达到控制成本的目的对于公司来说是提高公司核心竞争力的有效因素之一。本文通过对苏宁易购的采购管理模式及物流管理进行分析与结绍,找出问题所在，从而提出相应对策,以增强公司核心竞争力。核心词：苏宁易购;采购管理；物流管理；一、基本状况（一)公司简介苏宁易购是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台,于8月18日上线试运营,现已覆盖老式家电、3C电器、日用百货等品类。2月1日正式上线,并将自主采购、独立运营,苏宁电器也由此正式出手电子商务Bt-领域。，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提高网络市场份额，并且实现销售收入59 亿元,跻身国内电子商务前三，达到183亿的年销售额，相比上一年增长10%。到,苏宁易购筹划实现300亿元的销售规模,成为中国领先的B2C平台之一。(二)发展历程从199年开始，苏宁电器就开始了长达的电子商务研究，先后对8848、新浪网等网站进行过拜访,并承办新浪网首个电器商城，尝试门户网购嫁接,并于组建BC部门，开始自己的电子商务尝试。苏宁网上商城一期面世,销售区域仅限南京。12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中都市上线销售。，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。苏宁电器网上商城全新改版升级并改名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段,2月日正式对外发布上线。9月日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。苏宁云商网上商城于月1日全新升级，本次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统,建立了一种集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一种专业的家电购物与征询的网站,旨在成为中国B2市场最大的专业销售3、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式改名为苏宁易购。在全新蜕变之后的两个月以来，苏宁易购重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、配送售后等新的购物体验，努力为顾客营造轻松、和谐、愉悦的购物环境，不断丰富品牌类型,优化产品构造，不仅为顾客提供家电类产品，更增长了家居用品以及办公用品,极大的丰富了消费者的购物体验，变化了网购的老式模式,让顾客在充足享有网购的过程中,体验人性化的服务。(三）市场定位苏宁易购是建立在苏宁云商长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同步由行业内领先的合伙伙伴IBM合伙开发的新型网站平台。虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁BC的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来,共同发展。苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一,与全球领先的IB公司强强联手,构建了互惠共赢的战略合伙局面,有实力最大限度赢得B2的市场收益。筹划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电2C网站,苏宁也有望成为B2行业内最优秀的服务品牌之一。二、苏宁易购采购战略目的1.减少采购成本，提高公司整体效益.与供应商协商,以便保护商品价格及公司成本构造。 3.提高公司规模及影响力,增长市场份额。 4加强对供应商的控制力。 .提高集中管理水平,减少法律风险。 6加强采购监督，保证采购质量，提高采购效率。三、苏宁易购采购战略(一）统购分销为主,自主采购为辅统购是指公司统历来供应商订购商品,分销有两种措施:一种是由公司统历来供应商采购商品，然后根据各子公司的要货筹划由公司向各子公司销售。另一种是由公司统一与供应商签订购货筹划,各公司提出要货筹划,经公司批准后,由供应商直接向各子公司销售。自主采购是指公司子公司根据所处地区的实际销售状况，提出产品 采购筹划，报经公司批准后，自主向供应商采购货品。(二）大规模统一采购,获得较低采购成本 对于公司的货品需求,通过合理安排后,由公司进行统一采购，如此可大幅度减少其间的人力、物力成本。(三)赊购或授信额度的零售导向 公司买断供应商的商品，同步,公司在与供应商签订购销合同 合同等中规定：公司对于残次品 滞销商品及其她不能正常销售的商品享有退货的权利。供应商为了维护其产品价格的市场秩序,规定产品的最高和最低指引销售价。（四)市场扩张战略 增长综合家用电器产品的经销种类,扩大公司市场规模和机会。加大连锁店的发展速度和整合力度,集约和扩大连锁销售规模。（五）后向一体化战略 获得供货方公司的所有权或增强其的控制力度，除此之外,苏宁还可以直接进入制造业，可以通过贴牌、控股、合资等方式进入制造业。五、苏宁的采购模式 对于苏宁易购的采购模式则重要有几下三种:(一）包销模式 1、含义即是先付款,把产品买下来,再转手在卖场卖。这种方式对大型零售公司比较合用,能压低成本。2、包销模式的意义（1)、有助于调动包销商经营的积极性 (2）、有助于运用包销商的销售渠道，达到巩固和扩大市场的目的 （3)、可减少多头经营产生的自相竞争的弊病(二）集中采购 、含义是相对分散采购而言的,它是指公司在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织公司所需物品的采购进货业务。2、集中采购的长处 （1）有助于建立商品生产基地，减少流转环节,获得最佳经济效益。 （2）易于稳定本公司与供应商之间的关系,得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务支持等诸多方面的支持与合伙，有助于更紧密合伙和稳定供货渠道。 (3)有助于人员的管理，提高采购人员的专业性，有助于采购决策中专业化分工和专业技能的发展，同步也有助于提高工作效率，及时掌握供求信息,做好协调工作。 (4）建立各部门共同物料的原则规格,可以简化种类，互通有无,亦可节省检查工作，减少了管理上的反复劳动; （）集各零售店的零星要货为较大批量的要货，提高对供应商的谈判力量,争取供应商在价格上予以尽量多的优惠，较易获得价格折让与良好服务,从而减少进货成本,减少销售价格,提高竞争力。 （6)只有一种采购部门,因此采购方针与作业规则,比较容易统一实行；采购功能集中,减少人力挥霍；便于采购人才培养与训练；履行分工专业性,使采购作业成本减少，效率提高。 ()集中采购,有助于采购管理和资金周转;可以统筹规划供需数量,避免各自为政，减少库存量,避免了分散库存。、集中采购的缺陷 （1)采购流程过长,延误时效;零星、地区性及紧急采购状况难以适应。 (2)非共同性物料集中采购，并无数量折扣利益。 (）采购与使用单位分离,采购绩效较差。例如规格确认、物料转运等费事耗时。 （4)效率低某些，审批也许需要较长时间,逐级签字，灵活性较差。 (5)采购产品多样，不合用于紧急采购的物料;（)产品种类繁多，难以实现一站式采购。(7)由于采购的产品多,漏订货、盘点出错的几率增大。、具体操作 （1）由采购中心、分销中心销售管理部门、地辨别支公司销售部、连锁公司采购员构成,对所有的供货资源负责。 （2）对某一类重点产品设立采购中心，减少运营成本。 (3）采购方式：定制、买断、包销 (4)分级采购 (三)创新零供采购模式：直供合伙 1、直供战略合伙的意义 (1）直供是使渠道扁平化，减少了中间环节，流出了更大的让利空间，使得消费者可以获得更实惠的价格。 （2）由供应商向苏宁直接发货,通过无缝对接缩短产品从出厂到苏宁门店的时间。消费者可以在苏宁购买到某些供应商的最新产品，全球最新概念产品及革命性技术也将第一时间在苏宁展示。 (3)提供最适应消费者需求的产品是苏宁的责任,通过直供,苏宁能通过门店调研、客服回访等方式获得更全面的产品信息。 (4）由合伙商将向苏宁派驻专业的销售工程师,从而可使消费者可以在全国近10个都市的苏宁连锁门店获得最全面、最专业的产品征询、技术支持等售前售中服务。 (5)双方强大的售后力量将为消费者保驾护航，合伙方将向苏宁提供全方位 的技术支持，而苏宁也将提供更加以便快捷的配送、安装、上门维修以及远程电脑服务,苏宁全面专业的电脑维修保养服务和“阳关包”延保服务等更能为合伙商的产品销售增添苏宁品牌附加值。 2、与供应商建立良好的伙伴关系 独家代理优势以及与供货商和与苏宁的良好的伙伴关系是竞争对手无法比拟的,为其占领全国市场提供的较好的基本。并且,我们应当看到公司与某些家电生产兴业的龙头签订的代理合同及战略合伙合同,还具有强强联合的品牌效应，提高品牌的承认度。五 苏宁的采购体系 (一）采购流程 （二）采购管理 苏宁电器集团的采购体系由采购中心、分销中心销售管理部、地辨别支公司销售部和连锁公司采购员构成,并对所有的供货资源负责。苏宁电器集团实行集中式采购管理,集中涉及决策的集中、筹划的集中和信息的集中,在采购方面,苏宁电器集团根据实际状况合适分散,地辨别支公司可在筹划范畴内自行采购,加强了与供应商在本地的合伙。苏宁电器集团采购管理的内容如下:1、采购中心完毕对苏宁电器集团产品资源的分类，涉及各地区产品资源的分类。2、采购中心与分销中心制定采购政策,制定涉及采购中心、地辨别支公司、连锁公司的年度、月度采购筹划。 3、采购中心与供应商谈判,审定与供应商的供货合同，审核连锁公司C类产品能否进入苏宁产品资源平台。 4、连锁发展部与加盟公司谈判,拟定连锁公司的产品资源进入与具体采购筹划。 5、采购中心按照筹划和需求调节、维护与供应商的合伙关系,并安排和执行采购任务。 6、采购中心对采购总成本进行核算，和分销中心配合制定产品销售价格区间。 7、采购中心与分销中心配合,安排有关产品退货至厂家。 8、采购中心和财务部配合,安排与厂家的结算；销售部与财务部配合,安排与连锁店之间的结算。六、苏宁易购的物流管理 (一）采用自营物流配送模式 电子商务公司自营配送模式是指电子商务公司根据自身的规模、商品的配送量、公司的经营方略以及业务网点布局等多种条件与因素，依托自己构建的网络体系开展本公司物流配送业务，在合适的地点自己建造一种或多种配送中心。其核心是建立集物流、商流、信息流于一体的现代化新型物流中心。1配送中心模式。苏宁易购实际是一种“实体+网销”的模式,网上的营销必须依附其线下的连锁经营来实现,由于苏宁易购面对的同样是来自全国各地的客户，因此配送中心模式应为最佳物流模式。通过配送中心,根据顾客的订单和销售预测,进行规模化采购、进货、保管,然后按客户订单所需商品及其数量，在规定的时间准时达客户(这里的“客户”既指下一级的配送中心,也可以指苏宁的连锁门店,最后顾客等)。2.速递队伍。除了大型配送货车外，苏宁易购的另一支配送小分队也在日益壮大，她们每日满载多种小件商品，穿梭于都市街道之间。这就是苏宁易购的毛细物流配送体系速递队伍。成立于于年 6月份。(二)第三方物流配送模式 苏宁易购的第三方物流配送模式是指公司在配送方面没有能力提供迅速的、便捷的物流服务，则将部分物流配送业务或所有配送业务外包给专业的物流公司。