医疗卫生共同体信息化建设项目投资决策报告

泓域咨询/医疗卫生共同体信息化建设项目投资决策报告报告说明医疗卫生共同体信息化建设目录第一章 项目基本情况6一、 项目概述6二、 项目总投资及资金构成6三、 资金筹措方案6四、 项目预期经济效益规划目标7五、 项目建设进度规划7六、 研究结论7七、 主要经济指标一览表7主要经济指标一览表8第二章 市场营销分析10一、 医联体与医共体区别10二、 医共体形式的对策分析11三、 医共体的发展前景预测12四、 医疗卫生服务共同体的概念15五、 医共体形式的现存问题16六、 医疗卫生共同体的总体要求18七、 医联体与医共体区别18八、 营销活动与营销环境20九、 医共体形式的对策分析22十、 医共体的发展前景预测23十一、 估计当前市场需求26十二、 医疗卫生服务共同体的概念28十三、 医共体形式的现存问题29十四、 竞争战略选择30十五、 医疗卫生共同体的总体要求34十六、 市场细分的原则35十七、 组织市场的特点37十八、 保护现有市场份额41第三章 发展规划分析46一、 公司发展规划46二、 保障措施50第四章 公司筹建方案53一、 公司经营宗旨53二、 公司的目标、主要职责53三、 公司组建方式54四、 公司管理体制54五、 部门职责及权限55六、 核心人员介绍59七、 财务会计制度60第五章 企业文化分析64一、 企业先进文化的体现者64二、 企业伦理道德建设的原则与内容69三、 企业文化理念的定格设计75四、 “以人为本”的主旨81五、 企业文化投入与产出的特点85六、 企业文化是企业生命的基因87第六章 人力资源管理91一、 制订绩效改善计划的程序91二、 企业人员招募的方式92三、 技能与能力薪酬体系设计97四、 职业安全卫生标准的内容和分类100五、 人员录用评估102六、 企业人员配置的基本方法103七、 员工职业生涯规划的准备工作104第七章 经营战略管理109一、 人力资源在企业中的地位和作用109二、 企业融资战略的概念110三、 战略经营领域结构111四、 企业使命及其重要性112五、 企业竞争战略的构成要素（优势的创建）114六、 企业经营战略管理过程系统116七、 企业与经营战略环境的关系117八、 企业经营战略控制的基本要素与原则119第八章 项目投资计划122一、 建设投资估算122建设投资估算表123二、 建设期利息123建设期利息估算表124三、 流动资金125流动资金估算表125四、 项目总投资126总投资及构成一览表126五、 资金筹措与投资计划127项目投资计划与资金筹措一览表127第九章 经济收益分析129一、 经济评价财务测算129营业收入、税金及附加和增值税估算表129综合总成本费用估算表130利润及利润分配表132二、 项目盈利能力分析133项目投资现金流量表134三、 财务生存能力分析136四、 偿债能力分析136借款还本付息计划表137五、 经济评价结论138第十章 财务管理分析139一、 对外投资的影响因素研究139二、 现金的日常管理141三、 资本成本146四、 营运资金管理策略的类型及评价154五、 存货管理决策157六、 财务管理原则159第一章 项目基本情况一、 项目概述（一）项目基本情况1、项目名称：医疗卫生共同体信息化建设项目2、承办单位名称：xxx（集团）有限公司3、项目性质：扩建4、项目建设地点：xx园区5、项目联系人：向xx（二）项目选址项目选址位于xx园区。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资3482.40万元，其中：建设投资1931.27万元，占项目总投资的55.46%；建设期利息23.57万元，占项目总投资的0.68%；流动资金1527.56万元，占项目总投资的43.87%。三、 资金筹措方案（一）项目资本金筹措方案项目总投资3482.40万元，根据资金筹措方案，xxx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）2520.53万元。（二）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额961.87万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：14400.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：12154.83万元。3、项目达产年净利润（NP）：1639.36万元。4、财务内部收益率（FIRR）：31.87%。5、全部投资回收期（Pt）：5.12年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：6017.83万元（产值）。五、 项目建设进度规划项目计划从立项工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。六、 研究结论本期项目技术上可行、经济上合理，投资方向正确，资本结构合理，技术方案设计优良。本期项目的投资建设和实施无论是经济效益、社会效益等方面都是积极可行的。七、 主要经济指标一览表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1总投资万元3482.401.1建设投资万元1931.271.1.1工程费用万元1463.441.1.2其他费用万元422.901.1.3预备费万元44.931.2建设期利息万元23.571.3流动资金万元1527.562资金筹措万元3482.402.1自筹资金万元2520.532.2银行贷款万元961.873营业收入万元14400.00正常运营年份4总成本费用万元12154.835利润总额万元2185.816净利润万元1639.367所得税万元546.458增值税万元494.689税金及附加万元59.3610纳税总额万元1100.4911盈亏平衡点万元6017.83产值12回收期年5.1213内部收益率31.87%所得税后14财务净现值万元3541.61所得税后第二章 市场营销分析一、 医联体与医共体区别医联体全称叫医疗联合体建设，医联体主要是以区域内医疗联合体为表现形式。一般是将同一区域内的医疗资源整合在一起，形成一个医疗互助与共享的系统。通常由区域内的三级医院与二级医院，社区医院和其他医疗组织等，共同组成一个医疗联合体，形成一个区域内分级诊疗的上下联动的互助医疗组织与系统。医联体与医共体有两大区别。（一）组织架构不同医共体与医联体在组织结构和管理架构的特征上两者都是完全背离的。医共体是一个全新的医疗组织形式，它已经变成了一个医疗集团和一个重组的医疗新组织。这与医联体级的各自独立的组织结构和医联体只是围绕医疗服务的有效性而开展的医疗合作是完全不同的组织形式。医共体并不是医联体，其核心医院则是必然要通过渗透与控制来管理这个全新的组织系统。因此，这完全是两种组织形式。（二）发展目的不同对于医联体来说：是要不忘初心，充分发挥分级诊疗和区域内三级、二级与一级医院的各自独立功能，在一个区域内的医疗服务体系中，发挥各自的独特作用，并且通过合作共享、共建、共赢等，让区域内的医疗服务更加有效和通畅。对于医共体来说：需要的是发挥医疗集团化改革的作用与优势，形成区域内全新的医疗新组织来开展崭新的医院管理与医疗服务。二、 医共体形式的对策分析（一）积极支持社会力量创办，提升医共体活力在保证对民营医院等社会力量实施有效管理的前提下，积极支持其参与医共体建设，一方面可增加居民选择，满足其多元化需求，使其主动对健康进行投资，提升居民满意度。另一方面，通过引入竞争机制，实现公私互补、错位竞争，督促公立医院提升服务质量和工作效率，为医共体以及我国医疗卫生事业的发展注入活力。（二）提升县级医院综合能力，满足居民医疗服务需求通过支援、培训等方式，提升县级医院在人才、技术、管理等方面的的能力，使其真正能够承担起县域居民的常见病诊疗和危急重症抢救等工作。充分利用现代信息技术，加强远程医疗建设，通过远程会诊等方式，解决疑难杂症诊疗问题，提升县级医院管理和技术水平，发挥县级医院的龙头作用和纽带作用。县乡村三级联动，满足居民医疗服务需求。（三）强化宣传教育，引导正确有序就医一方面，要大力宣传医共体自身的服务能力和水平，让群众了解自身的专科特色、医疗水准，让群众能够放心看病。要加强相关政策、制度的宣传，特别是分级诊疗制度、新农合报销政策、有关优惠措施等，让群众明白到医共体成员单位有序就医能够少花钱、看好病，获得人民群众的认同。另一方面，要加强健康知识的宣传，普及健康卫生知识特别是常见病、多发病、慢性病防治知识，引导群众按照正确的方式方法就医，增强群众防未病意识，降低居民发病率。充分发挥村医在宣传健康知识、引导群众正确有序就医方面的作用，促进区域内就诊率的提升。（四）完善医保政策，构建系统工程加快推行总额预算下的多元复合式医保支付方式，推行医保费用节余留用、超支分担机制，统筹考虑医疗服务费用水平和医保基金支付能力，合理确定结算总额，打包给医共体。同步推进医共体内差别化支付制度，合理拉开医共体内不同层级医疗机构之间的报销比例，充分发挥医保政策杠杆作用，科学引导居民合理有序就医。三、 医共体的发展前景预测虽然医共体已经在全国获得推开，但依靠行政强力合并的医共体模式面临可持续性发展的挑战，未来随着支付方改革的深入，考核体系向医疗质量偏重，行政捏合的难度会越来越高，医疗服务体系之间的协同将成为主要的发展方向。县域医疗服务市场的主要危机集中在：第一，以乡镇卫生院和村医为主的基层市场普遍性的弱势而无法吸引用户。第二，基层弱势导致病人涌向县级医院，加剧了县级医院的基层化。第三，县级医院的基层化导致更高的需求无法满足，病人涌向城市三级医院，加剧有限的医疗资源与扩大的需求之间的矛盾，推高了医疗开支。只有加快基层医疗和县级医院的服务能力提升，提高自身的技术能力，才可能缓解上级医院的供需矛盾，进而降低医疗开支。但从数据来看，基层的服务能力很低，不是短期就能提升的，而县级医院的提升相对容易。因此，发展医共体的结果其实是县级医院的增强和扩容。从服务数量来看，县级医院在门诊和住院上的增速分别达到4%和5%，而乡镇卫生院却都只有2%。在收入构成上，乡镇卫生院有46%来自财政补贴，服务收入只占29%，可见其门诊整体的吸纳能力处于较弱的状态。而县医院则通过吸纳乡镇的门诊和住院，近年来整体发展较快，成为仅次于三级医院的板块。服务收入占比40%左右，药品、检查和卫生材料收入占比仍是主力，分别达到29%、12%和9%左右，尤其是检查费用在县级医院的住院部分抬升较明显。不过，县级医院的优势主要体现在门诊吸纳和常规住院，真实的服务能力仍属薄弱。从服务效率来看，县级医院的病床使用率并不低，将近90%，但住院天数接近三级医院。由于县级医院的服务能力比三级医院低很多，处理的更多是常规疾病，但住院时长却接近三级医院，这表明县级医院的服务效率较低，主要靠拉长住院时间来获利。而乡镇医院的床位使用率只有60%，这表明其被县级医院吸纳病人情况较为严重。从其他国家和地区的经验来看，随着支付方改革的启动，医院只有保持一定规模才能抗衡由此带来的营收压力，特别是在争抢病人上进入白热化之后。因此，医疗机构之间的合并将渐趋频繁。但对大部分中小型医疗机构来说，大部分仍然选择独立发展，这就引发了医疗机构之间的联合模式，以共同发展来应对市场变革。不过，与欧美市场不同，东亚地区仍然具有自身的特色。大医院越来越强的情况下，中小型医院的转型如果不能与大医院走差异化路线，就只能背靠大医院发展，成为其附属。因此，医共体是一种有自上而下式的探索，通过在县这一区域内的多机构合并来发展，以达到多机构之间的合作，从而推动自身体量的发展和应对支付方即将到来的全面改革。但是否有其他更有效的模式，特别是以病人为中心的服务模式来帮助县域内的各级医疗机构共同成长则是更值得深入关注的。四、 医疗卫生服务共同体的概念医疗卫生服务共同体（以下简称医共体）是指以区级医院为龙头，整合区乡两级医疗卫生资源，形成一个医疗体系，最大化发挥资源优势和技术优势，逐步提升县域医疗卫生服务质量，构建分级诊疗、合理诊治及有序就医新秩序，着力增强群众健康获得感、幸福感和安全感。它是构建基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗机制，是当前就医的新兴模式，也是深化医改的重点工作。基层首诊，患者看病应先到乡镇卫生院（社区卫生服务中心）诊治。双向转诊，能在卫生院（社区卫生服务中心）诊治的在卫生院诊治，不能在卫生院（社区卫生服务中心）诊治的转到县级医院诊治，不能在县级医院诊治的转到市级医院诊治；在上级医院治疗稳定后再向下转。小病在基层，大病上医院，康复回基层。急慢分治，特殊、急、危、重症患者可以就近选择医疗机构住院治疗。上下联动，在上级医院治疗稳定后下转的患者，由上级医疗机构提供治疗方案和指导继续治疗。医共体是农村开展医联体建设的主要模式。重点探索以县医院为龙头，乡镇卫生院为枢纽，村卫生室为基础的县乡一体化管理，构建县、乡、村三级联动的县域医疗服务体系。五、 医共体形式的现存问题（一）包办和独家垄断现象普遍受行政化思维和观念以及我国的医疗市场是以公立医疗机构为主体等因素影响，由公立医疗资源整合而成，其成员单位本身并无自主权，常常被动接受。此外，在人口规模较小、医疗资源相对不足的地区，常常出现一家独大的医共体，缺少市场竞争压力，为良好政策的长期执行埋下隐患。（二）居民可选择性较小我国目前的医共体签约居民，在居民与医共体的签约期以及期满后是否可另选医共体签约等方面没有明确规定;因此，居民在选择医共体方面的自主权较小。一方面，该问题导致医共体间缺乏竞争和忧患意识，难以提升其服务质量、技术标准、工作效率;另一方面，居民处于被动地位，大大降低其主动增加健康生产投资的积极性，医共体的积极影响难以发挥。（三）县级医院的综合能力有待提升由于缺乏政策、资金、项目的支持等因素，部分县级医院缺乏专业人才，且尚不具备处理疑难杂症的技术水平、舒适便捷的就医环境、精准先进的诊疗设备以及优质的护理服务，难以满足县域居民的医疗需求。县级医院只有做强做大、提升综合医疗实力，才能发挥好其在农村三级网中的龙头作用和纽带作用。（四）居民意识有待转变和增强当下多数居民缺少对医共体的认识和了解，其对该形式的信任和认可尚未建立，仍存在级别高水平就高的观念。且由于生命的脆弱性和医疗服务的特殊性，在经济状况等客观条件允许的条件下，患者往往倾向于选择省、市级等高级别医院。此外，居民对于常见病、多发病、慢性病的防治知识了解有限，预防观念相对淡薄。（五）医保部门和卫生部门之间缺乏沟通医院为参保人提供服务，参保人缴纳医保费，医保为参保人支付费用，这三者应该是一个平衡的三角。医共体的构建是一项系统工程，医保部门和卫生部门之间缺乏沟通，难以制定并实施以医共体为单位的统一的医保政策，不利于提升医共体服务的总体水平，给统一管理、形成利益共同体造成困难，也对减轻居民获得医疗服务的经济压力产生阻碍。六、 医疗卫生共同体的总体要求坚持以人民健康为中心，坚持对县域医共体的全面领导，坚持强县域、强基层政策导向，以强基层为重点，以实现人民群众头痛脑热在镇村解决、常见病多发病在市县解决为工作目标，全面提升县域医疗卫生综合服务能力，带动基层医疗卫生机构服务质量和水平全面提升，推动县域医共体高质量发展。不断完善县域医共体总院+分院组织架构，逐步实现行政、人员、财务、质量、药械、信息等六个方面的统一管理，推进家庭医生签约服务和中医药服务下沉基层、县域内上下信息联通、医防协同等工作不断取得新进展，让广大群众能够就近获得更加公平可及、系统连续的医疗卫生服务。到2025年，全市基本建成目标明确、权责明晰、分工协作、服务优质、有效运行的紧密型县域医共体，县域内住院率达85%左右，县域内基层就诊率达到65%以上。全市县域医共体运行管理更加优质高效，综合服务能力进一步提升，医防协同、医防融合服务模式进一步完善，县域内财政保障和医保支付可持续，县域内群众医药费用负担得到合理控制，基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗格局基本形成，群众健康服务获得感显著增强。七、 医联体与医共体区别医联体全称叫医疗联合体建设，医联体主要是以区域内医疗联合体为表现形式。一般是将同一区域内的医疗资源整合在一起，形成一个医疗互助与共享的系统。通常由区域内的三级医院与二级医院，社区医院和其他医疗组织等，共同组成一个医疗联合体，形成一个区域内分级诊疗的上下联动的互助医疗组织与系统。医联体与医共体有两大区别。（一）组织架构不同医共体与医联体在组织结构和管理架构的特征上两者都是完全背离的。医共体是一个全新的医疗组织形式，它已经变成了一个医疗集团和一个重组的医疗新组织。这与医联体级的各自独立的组织结构和医联体只是围绕医疗服务的有效性而开展的医疗合作是完全不同的组织形式。医共体并不是医联体，其核心医院则是必然要通过渗透与控制来管理这个全新的组织系统。因此，这完全是两种组织形式。（二）发展目的不同对于医联体来说：是要不忘初心，充分发挥分级诊疗和区域内三级、二级与一级医院的各自独立功能，在一个区域内的医疗服务体系中，发挥各自的独特作用，并且通过合作共享、共建、共赢等，让区域内的医疗服务更加有效和通畅。对于医共体来说：需要的是发挥医疗集团化改革的作用与优势，形成区域内全新的医疗新组织来开展崭新的医院管理与医疗服务。八、 营销活动与营销环境市场营销环境通过其内容的不断扩大及其自身各因素的不断变化，对企业营销活动产生影响。市场营销环境的内容随着市场经济的发展而不断变化。20世纪初，西方企业仅将销售市场视为营销环境；30年代后，将政府、工会、竞争者等与企业有利害关系者也看作是环境因素；进入60年代，又把自然生态、科学技术、社会文化等作为重要的环境因素；20世纪90年代以来，随着政府对经济干预力度的加强，愈加重视对政治、法律环境的研究。环境因素由内向外的扩展，国外营销学者称之为“环境外界化”。营销环境是企业营销活动的制约因素，营销活动依赖于这些环境才得以正常进行。这表现在：营销管理者虽可控制企业的大部分营销活动，但必须注意环境对营销决策的影响，不得超越环境的限制；营销管理者虽能分析、认识营销环境提供的机会，但无法控制所有有利因素的变化，更无法有效地控制竞争对手；由于营销决策与环境之间的关系复杂多变，营销管理者无法直接把握企业营销决策实施的最终结果。此外，企业营销活动所需的各种资源，需要在环境许可的条件下取得，企业生产与经营的各种产品，也需要获得消费者或用户的认可与接纳。虽然企业营销活动必须与其所处的外部环境相适应，但营销活动绝非只能被动地接受环境的影响，营销管理者应采取积极、主动的态度能动地去适应营销环境。就宏观环境而言，企业可以通过不同的方式增强适应环境的能力，避免来自环境的威胁，有效地把握市场机会。在一定条件下，也可运用自身的资源，积极影响和改变环境因素，创造更有利于企业营销活动的空间。良好的企业营销行为会造就良好的营销环境，从而进一步形成良好的企业营销行为，反之亦然。营销环境与企业的循环互动作用，使营销环境与企业成为一个整体的系统。菲利普科特勒的“大市场营销”理论认为：企业为成功地进入特定的市场，在策略上应协调地使用经济的、心理的、政治的和公共关系的手段，以博得外国的或地方的各有关方面的合作与支持，消除壁垒很高的封闭型或保护型市场存在的障碍，为企业从事营销活动创造一个宽松的外部环境。就微观环境而言，直接影响企业营销能力的各种参与者，事实上都是企业的利益共同体。按市场营销的双赢原则，企业营销活动的成功，应为顾客、供应商和营销中间商带来利益，并造福于社会公众。即使是竞争者，也存在互相学习、互相促进的因素，在竞争中，有时也会采取联合行动，甚至成为合作者。九、 医共体形式的对策分析（一）积极支持社会力量创办，提升医共体活力在保证对民营医院等社会力量实施有效管理的前提下，积极支持其参与医共体建设，一方面可增加居民选择，满足其多元化需求，使其主动对健康进行投资，提升居民满意度。另一方面，通过引入竞争机制，实现公私互补、错位竞争，督促公立医院提升服务质量和工作效率，为医共体以及我国医疗卫生事业的发展注入活力。（二）提升县级医院综合能力，满足居民医疗服务需求通过支援、培训等方式，提升县级医院在人才、技术、管理等方面的的能力，使其真正能够承担起县域居民的常见病诊疗和危急重症抢救等工作。充分利用现代信息技术，加强远程医疗建设，通过远程会诊等方式，解决疑难杂症诊疗问题，提升县级医院管理和技术水平，发挥县级医院的龙头作用和纽带作用。县乡村三级联动，满足居民医疗服务需求。（三）强化宣传教育，引导正确有序就医一方面，要大力宣传医共体自身的服务能力和水平，让群众了解自身的专科特色、医疗水准，让群众能够放心看病。要加强相关政策、制度的宣传，特别是分级诊疗制度、新农合报销政策、有关优惠措施等，让群众明白到医共体成员单位有序就医能够少花钱、看好病，获得人民群众的认同。另一方面，要加强健康知识的宣传，普及健康卫生知识特别是常见病、多发病、慢性病防治知识，引导群众按照正确的方式方法就医，增强群众防未病意识，降低居民发病率。充分发挥村医在宣传健康知识、引导群众正确有序就医方面的作用，促进区域内就诊率的提升。（四）完善医保政策，构建系统工程加快推行总额预算下的多元复合式医保支付方式，推行医保费用节余留用、超支分担机制，统筹考虑医疗服务费用水平和医保基金支付能力，合理确定结算总额，打包给医共体。同步推进医共体内差别化支付制度，合理拉开医共体内不同层级医疗机构之间的报销比例，充分发挥医保政策杠杆作用，科学引导居民合理有序就医。十、 医共体的发展前景预测虽然医共体已经在全国获得推开，但依靠行政强力合并的医共体模式面临可持续性发展的挑战，未来随着支付方改革的深入，考核体系向医疗质量偏重，行政捏合的难度会越来越高，医疗服务体系之间的协同将成为主要的发展方向。县域医疗服务市场的主要危机集中在：第一，以乡镇卫生院和村医为主的基层市场普遍性的弱势而无法吸引用户。第二，基层弱势导致病人涌向县级医院，加剧了县级医院的基层化。第三，县级医院的基层化导致更高的需求无法满足，病人涌向城市三级医院，加剧有限的医疗资源与扩大的需求之间的矛盾，推高了医疗开支。只有加快基层医疗和县级医院的服务能力提升，提高自身的技术能力，才可能缓解上级医院的供需矛盾，进而降低医疗开支。但从数据来看，基层的服务能力很低，不是短期就能提升的，而县级医院的提升相对容易。因此，发展医共体的结果其实是县级医院的增强和扩容。从服务数量来看，县级医院在门诊和住院上的增速分别达到4%和5%，而乡镇卫生院却都只有2%。在收入构成上，乡镇卫生院有46%来自财政补贴，服务收入只占29%，可见其门诊整体的吸纳能力处于较弱的状态。而县医院则通过吸纳乡镇的门诊和住院，近年来整体发展较快，成为仅次于三级医院的板块。服务收入占比40%左右，药品、检查和卫生材料收入占比仍是主力，分别达到29%、12%和9%左右，尤其是检查费用在县级医院的住院部分抬升较明显。不过，县级医院的优势主要体现在门诊吸纳和常规住院，真实的服务能力仍属薄弱。从服务效率来看，县级医院的病床使用率并不低，将近90%，但住院天数接近三级医院。由于县级医院的服务能力比三级医院低很多，处理的更多是常规疾病，但住院时长却接近三级医院，这表明县级医院的服务效率较低，主要靠拉长住院时间来获利。而乡镇医院的床位使用率只有60%，这表明其被县级医院吸纳病人情况较为严重。从其他国家和地区的经验来看，随着支付方改革的启动，医院只有保持一定规模才能抗衡由此带来的营收压力，特别是在争抢病人上进入白热化之后。因此，医疗机构之间的合并将渐趋频繁。但对大部分中小型医疗机构来说，大部分仍然选择独立发展，这就引发了医疗机构之间的联合模式，以共同发展来应对市场变革。不过，与欧美市场不同，东亚地区仍然具有自身的特色。大医院越来越强的情况下，中小型医院的转型如果不能与大医院走差异化路线，就只能背靠大医院发展，成为其附属。因此，医共体是一种有自上而下式的探索，通过在县这一区域内的多机构合并来发展，以达到多机构之间的合作，从而推动自身体量的发展和应对支付方即将到来的全面改革。但是否有其他更有效的模式，特别是以病人为中心的服务模式来帮助县域内的各级医疗机构共同成长则是更值得深入关注的。十一、 估计当前市场需求（一）总市场潜量总市场潜量是指一定时期内，在一定环境条件和一定行业营销努力水平下，一个行业中所有企业可能达到的最大销售量。（二）区域市场潜量企业在测量市场潜量后，为选择拟进入的最佳区域，合理分配营销资源，还应测量各地区的市场潜量。较为普遍的有两种方法：市场累加法和购买力指数法。前者多为工业品生产企业采用，后者多为消费品生产企业采用。1、市场累加法先识别某一地区市场的所有潜在顾客并估计每个潜在顾客的购买量，然后计算得出地区市场潜量。如果公司能列出潜在买主，并能准确估计每个买主将要购买的数量，则此法无疑是简单而又准确的。问题是获得所需要的资料难度很大，花费也较高。目前我们可以利用的资料，主要有全国或地方的各类统计资料、行业年鉴、工商企业名录等。2、多因素指数法借助与区域购买力有关的各种指数以估算其市场潜量。例如，药品制造商假定药品市场与人口直接相关，某地区人口占全国人口的2%，则该地区的药品市场潜量也占全国市场的2%。这是因为消费品市场上顾客很多，不可能采用市场累加法。但这个例子仅包含人口因素，而现实中影响需求的因素很多，且各因素影响程度不同，因此，通常采用多因素指数法。美国销售与市场营销管理杂志每年都公布全美各地和大城市的购买力指数。（三）行业销售额和市场占有率企业为识别竞争对手并估计它们的销售额，同时正确估量自己的市场地位，以利在竞争中知己知彼，正确制定营销战略，有必要了解全行业的销售额和本企业的市场占有率状况。企业一般通过国家统计部门公布的统计数字、新闻媒介公布的数字、行业主管部门或行业协会所收集和公布的数字，以此来了解全行业的销售额。通过对比分析，可计算本企业的市场占有率，还可将本企业市场占有率与主要竞争对手比较并计算相对市场占有率。例如，全行业和主要竞争对手的增长率为8%，本企业增长率为6%，则表明企业在行业中的地位已被削弱。为分析企业市场占有率增减变化的原因，通常要剖析以下几个重要因素：产品本身因素，如质量、装潢、造型等；价格差别因素；营销努力与费用因素；营销组合策略差别因素；资金使用效率因素等。十二、 医疗卫生服务共同体的概念医疗卫生服务共同体（以下简称医共体）是指以区级医院为龙头，整合区乡两级医疗卫生资源，形成一个医疗体系，最大化发挥资源优势和技术优势，逐步提升县域医疗卫生服务质量，构建分级诊疗、合理诊治及有序就医新秩序，着力增强群众健康获得感、幸福感和安全感。它是构建基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗机制，是当前就医的新兴模式，也是深化医改的重点工作。基层首诊，患者看病应先到乡镇卫生院（社区卫生服务中心）诊治。双向转诊，能在卫生院（社区卫生服务中心）诊治的在卫生院诊治，不能在卫生院（社区卫生服务中心）诊治的转到县级医院诊治，不能在县级医院诊治的转到市级医院诊治；在上级医院治疗稳定后再向下转。小病在基层，大病上医院，康复回基层。急慢分治，特殊、急、危、重症患者可以就近选择医疗机构住院治疗。上下联动，在上级医院治疗稳定后下转的患者，由上级医疗机构提供治疗方案和指导继续治疗。医共体是农村开展医联体建设的主要模式。重点探索以县医院为龙头，乡镇卫生院为枢纽，村卫生室为基础的县乡一体化管理，构建县、乡、村三级联动的县域医疗服务体系。十三、 医共体形式的现存问题（一）包办和独家垄断现象普遍受行政化思维和观念以及我国的医疗市场是以公立医疗机构为主体等因素影响，由公立医疗资源整合而成，其成员单位本身并无自主权，常常被动接受。此外，在人口规模较小、医疗资源相对不足的地区，常常出现一家独大的医共体，缺少市场竞争压力，为良好政策的长期执行埋下隐患。（二）居民可选择性较小我国目前的医共体签约居民，在居民与医共体的签约期以及期满后是否可另选医共体签约等方面没有明确规定;因此，居民在选择医共体方面的自主权较小。一方面，该问题导致医共体间缺乏竞争和忧患意识，难以提升其服务质量、技术标准、工作效率;另一方面，居民处于被动地位，大大降低其主动增加健康生产投资的积极性，医共体的积极影响难以发挥。（三）县级医院的综合能力有待提升由于缺乏政策、资金、项目的支持等因素，部分县级医院缺乏专业人才，且尚不具备处理疑难杂症的技术水平、舒适便捷的就医环境、精准先进的诊疗设备以及优质的护理服务，难以满足县域居民的医疗需求。县级医院只有做强做大、提升综合医疗实力，才能发挥好其在农村三级网中的龙头作用和纽带作用。（四）居民意识有待转变和增强当下多数居民缺少对医共体的认识和了解，其对该形式的信任和认可尚未建立，仍存在级别高水平就高的观念。且由于生命的脆弱性和医疗服务的特殊性，在经济状况等客观条件允许的条件下，患者往往倾向于选择省、市级等高级别医院。此外，居民对于常见病、多发病、慢性病的防治知识了解有限，预防观念相对淡薄。（五）医保部门和卫生部门之间缺乏沟通医院为参保人提供服务，参保人缴纳医保费，医保为参保人支付费用，这三者应该是一个平衡的三角。医共体的构建是一项系统工程，医保部门和卫生部门之间缺乏沟通，难以制定并实施以医共体为单位的统一的医保政策，不利于提升医共体服务的总体水平，给统一管理、形成利益共同体造成困难，也对减轻居民获得医疗服务的经济压力产生阻碍。十四、 竞争战略选择竞争者的反应模式、实力等特征决定了本公司竞争战略选择。1、竞争者反应模式与竞争战略选择竞争者反应模式指本公司对竞争者的攻击战略实施之后竞争者的回应方式。竞争者常见的反应模式有以下四种。（1）从容型竞争者。从容型竞争者指竞争者对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强，烈反应。这类竞争者“从容不迫”的原因是多种多样的。一是认为自己的顾客忠诚度高，不会转换购买。这类竞争者通常实力强大，市场份额高，品牌知名度高，市场掌控能力强。对于其他同类企业可能不放在眼里，认为小泥鳅掀不起大风浪。企业选择此类竞争者作为攻击对象，应当进行投入产出分析，测定所投入的竞争资金能否收到预期效果，能否吸引竞争者顾客转换购买。如果竞争者的顾客果真不会转换购买，则本公司的竞争战略和策略就是无效或低效的，竞争资金投入就是不值得的。二是竞争者正在对该业务进行收割榨取。竞争者或者认为该产品已经处于衰退期，没有大力发展的价值，没有必要费力地争夺市场扩大份额；或者正在进行战略转移，减少甚至放弃该业务。因此，不打算继续投入资金应对竞争，能销多少就销多少，能得多少利润就得多少利润。企业选择这类竞争者作为攻击对象，首先要分析该业务是否已经进入衰退期，如果已经进入衰退期，本公司是否有必要投入资金争夺市场扩大份额？如果竞争者是因为战略转移而不作反应，则可以成为本公司乘虚而入抢占市场的有利时机，攻击战略就易于收到显著效果。三是竞争者反应迟钝，举棋不定，对于受到攻击之后的可能效果缺乏认识，同时也缺乏做出迅速反应或强烈反应的条件，比如资金不足，等等。这类竞争者的一般实力不强，市场开拓能力不强。选择这类竞争者作为攻击对象易于取得显著效果。（2）选择型竞争者。选择型竞争者指竞争者只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击无动于衷。企业如果尚不具备与竞争者正面决战的实力，就应当分析竞争者在哪些方面反应敏感，在哪些方面反应不敏感，以制定最为可行的攻击战略，避免引起竞争者强烈反应。（3）凶狠型竞争者。凶狠型竞争者指竞争者对所有的攻击行为都做出迅速而强烈的反应。这类竞争者意在警告其他企业最好停止任何攻击。选择这类竞争者作为攻击对象必须慎之又慎，除非本公司的实力远在竞争者之上，有把握一举击溃而不畏惧它的凶猛反扑。否则，就会损失惨重或者两败俱伤。（4）随机型竞争者。指对竞争攻击的反应具有随机性，有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测。此类竞争者大多是实力弱小的企业。本公司在具备一定实力的条件下，选择此类竞争者作为进攻对象易于取胜并实现预期效果。2、竞争者的其他特征与竞争战略选择企业要攻击的竞争者不外乎下列三类之一。（1）强竞争者与弱竞争者。攻击弱竞争者在提高市场占有率的每个百分点方面所耗费的资金和时间较少，但能力提高和利润增加也较少。在自身实力强大的条件下，攻击强竞争者可以提高自己的生产、管理和促销能力，更大幅度地扩大市场占有率和利润水平。（2）近竞争者和远竞争者。多数公司重视同近竞争者对抗并力图摧毁对方，但是竞争胜利可能招来更难对付的竞争者。美国的战略研究专家波特举了两个毫无意义的“胜利”的例子：鲍希和隆巴公司曾积极同其他软镜头生产商对抗并且取得了很大的成功，导致失败者纷纷把资产卖给露华浓、强生和谢林一普洛夫等较大的公司，使自己面对更强大的竞争者。一家橡胶特种用品生产商把另一家橡胶特种用品生产商当作不共戴天的仇敌来攻击并抽走股份，给这家公司造成很大损失，结果几家大型轮胎公司的特种用品部门乘虚而入，很快打入了特种橡胶制品市场，倾销产品。（3）“良性”竞争者与“恶性”竞争者。“良性”竞争者的特点是：遵守行业规则；对行业增长潜力提出切合实际的设想；按照成本合理定价；喜爱健全的行业，把自己限制在行业的某一部分或某一细分市场中；推动他人降低成本，提高差异化；接受为他们的市场份额和利润规定的大致界限。“恶性”竞争者的特点是：违反行业规则；企图靠花钱而不，是靠努力去扩大市场份额；敢于冒大风险；生产能力过剩仍然继续投资。总之，他们打破了行业平衡。公司应支持良性竞争者，攻击恶性竞争者。更重要的是，竞争者的存在会给公司带来一些战略利益，如增加总需求，导致产品更多的差别，为效率较低的生产者提供了成本保护伞，分摊市场开发成本，服务于吸引力不大的细分市场，减少了违背反托拉斯法的风险等。十五、 医疗卫生共同体的总体要求坚持以人民健康为中心，坚持对县域医共体的全面领导，坚持强县域、强基层政策导向，以强基层为重点，以实现人民群众头痛脑热在镇村解决、常见病多发病在市县解决为工作目标，全面提升县域医疗卫生综合服务能力，带动基层医疗卫生机构服务质量和水平全面提升，推动县域医共体高质量发展。不断完善县域医共体总院+分院组织架构，逐步实现行政、人员、财务、质量、药械、信息等六个方面的统一管理，推进家庭医生签约服务和中医药服务下沉基层、县域内上下信息联通、医防协同等工作不断取得新进展，让广大群众能够就近获得更加公平可及、系统连续的医疗卫生服务。到2025年，全市基本建成目标明确、权责明晰、分工协作、服务优质、有效运行的紧密型县域医共体，县域内住院率达85%左右，县域内基层就诊率达到65%以上。全市县域医共体运行管理更加优质高效，综合服务能力进一步提升，医防协同、医防融合服务模式进一步完善，县域内财政保障和医保支付可持续，县域内群众医药费用负担得到合理控制，基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗格局基本形成，群众健康服务获得感显著增强。十六、 市场细分的原则从企业市场营销的角度看，无论消费者市场还是生产者市场，并非所有的细分市场都有意义。所选择的细分市场必须具备一定的条件：（一）可实现性可实现性即企业所选择的目标市场是否易于进入，根据企业目前的人、财、物和技术等资源条件能否通过适当的营销组合策略占领目标市场。例如，通过适当的营销渠道，产品可以进入所选中的目标市场；通过适当的媒体可以将产品信息传达到目标市场，并使有兴趣的消费者通过适当的方式购买到产品。（二）可营利性可营利性即所选择的细分市场应当具有能够盈利的规模，且有一定的发展潜力，使企业赢得长期稳定的利润，值得营销者为之设计一套营销规划方案的尽可能大的同质群体。例如：如果专门为2米以上身高的人生产汽车，对于汽车制造商来说就是不合算的。应当注意的是：需求量是相对于本企业的产品而言，并不是泛指一般的人口和购买力。（三）可衡量性可衡量性表明该细分市场特征的有关数据资料必须能够加以衡量和推算。比如在电冰箱市场上，在重视产品质量的情况下，有多少人更注重价格，有多少人更重视耗电量，有多少人更注重外观，或兼顾几种特性，当然，将这些资料予以量化是比较复杂的过程，必须运用科学的市场调研方法（四）可区分性可区分性指细分市场在观念上能被区别并对不同的营销组合因素和方案有不同的反应，比如女性化妆品市场可依据年龄层次和肌肤类型等变量加以区分；汽车市场可以根据收入水平和年龄层次等变量进行区分。十七、 组织市场的特点1、购买者比较少发电设备生产者的顾客是各地极其有限的发电厂，大型采煤设备生产者的顾客是少数，大型煤矿，某轮胎厂的命运可能仅仅取决于能否得到某家汽车厂的订单。2、购买数量大组织市场的顾客每次购买数量都比较大，有时一位买主就能买下一个企业较长时期内的全部产量，有时一张订单的金额就能达到数千万元甚至数亿元。3、供需双方关系密切组织市场的购买者需要有源源不断的货源，供应商需要有长期稳定的销路，每一方对另一方都具有重要的意义，因此供需双方互相保持着密切的关系。有些买主常常在产品的花色品种、技术规格、质量、交货期、服务项目等方面提出特殊要求，供应商应经常与买方沟通，详细了解其需求并尽最大努力予以满足。4、购买者的地理位置相对集中组织市场的购买者往往集中在某些区域，以至于这些区域的业务用品购买量占据全国市场的很大比重。例如，我国的北京、上海、天津、广州、沈阳、哈尔滨、武汉、大庆、鞍山等城市和苏南、浙江等地的业务用品购买量就比较集中。5、派生需求派生需求也称为引申需求或衍生需求。组织市场的顾客购买商品或服务是为了给自己的服务对象提供所需的商品或服务，因此，业务用品需求由消费品需求派生出来，并且随着消费品需求的变化而变化。例如，消费者的饮酒需求引起酒厂对粮食、酒瓶和酿酒设备的需求，连锁引起有关企业和部门对化肥、农资、玻璃、钢材等产品的需求。派生需求往往是多层次的，形成一环扣一环的链条，消费者需求是这个链条的起点，是原生需求，是组织市场需求的动力和源泉。6、需求弹性小组织市场对产品和服务的需求总量受价格变动的影响较小。一般规律是：在需求链条上距离消费者越远的产品，价格的波动越大，需求弹性越小。例如，在酒类需求总量不变的情况下，粮食价格下降，酒厂未必就会大量购买，除非粮食是酒成分中的主要部分且酒厂有大量的存放场所；粮食价格上升，酒厂未必会减少购买，除非酒厂找到了其他替代品或发现了节约原料的方法。原材料的价值越低或原材料成本在制成品成本中所占的比重越小，其需求弹性就越小。组织市场的需求在短期内特别无弹性，因为企业不可能临时改变产品的原材料和生产方式。7、需求波动大组织市场需求的波动幅度大于消费者市场需求的波动幅度，一些新企业和新设备尤其如此。如果消费品需求增加某一百分比，为了生产出满足这一追加需求的产品，工厂的设备和原材料会以更大的百分比增长，经济学家把这种现象称为加速原理。当消费需求不变时，企业用原有设备就可生产出所需的产量，仅需支出更新折旧费，原材料购买量也不增加；消费需求增加时，许多企业要增加机器设备，这笔费用远大于单纯的更新折旧费，原材料购买也会大幅度增加。有时消费品需求仅上升10%，下一阶段工业需求就会上升200%；消费品需求下跌10%，就可能导致工业需求全面暴跌。组织市场需求的这种波动性使得许多企业向经营多元化发展，以避免风险。8、专业人员采购组织市场的采购人员大都经过专业训练，具有丰富的专业知识，清楚地了解产品的性能、质量、规格和有关技术要求。供应商应从技术的角度说明本企业产品和服务的优点，并向他们提供详细的技术资料和特殊的服务。9、影响购买的人多与消费者市场相比，影响组织市场购买决策的人多。大多数企业有专门的采购组织，重要的购买决策往往由技术专家和高级管理人员共同做出，其他人员也直接或间接地参与，这些组织和人员形成事实上的“采购中心”。供应商应当派出训练有素的、有专业知识和人际交往能力的销售代表与买方的采购人员和采购决策参与人员打交道。10、销售访问多由于需求方参与购买过程的人较多，供应者也较多，竞争激烈，因此需要更多的销售，访问来获得商业订单，有时销售周期可达数年。调查表明，工业销售平均需要44.5次访问，从报价到产品发送通常以年为单位。11、直接采购组织市场的购买者往往向供应方直接采购，而不经过中间商环节，价格昂贵或技术复杂的项目更是如此。12、互惠购买组织市场的购买者往往这样选择供应商：“你买我的产品，我就买你的产品”，即买卖双方经常互换角色，互为买方和卖方。互惠购买有时表现为三角形或多角形。13、租赁组织市场往往通过租赁方式取得所需产品。对于机器设备、车辆等昂贵产品，许多企业无力购买或需要融资购买，采用租赁的方式可以节约成本。十八、 保护现有市场份额占据市场领导者地位的公司在力图扩大市场总需求的同时，还必须时刻注意保护自己的现有业务免遭竞争者入侵。最好的防御方法是发动最有效的进攻，不断创新，永不满足，掌握主动，在新产品开发、成本降低、分销渠道建设和顾客服务方面成为行业先驱，持续增加竞争效益和顾客让渡价值。即使不发动主动进攻，至少也要加强防御，堵塞漏洞，不给挑战者可乘之机。市场领导者不可能防守所有的阵地，必须认真地探查哪些阵地应不惜代价严防死守，哪些阵地可以放弃而不会带来太大损失，将资源集中用于关键之处。防守战略的基本目标是减少受到攻击的可能性，或将进攻目标引到威胁较小的区域并设法减弱进攻的强度。主要的防御战略有以下六种。1、阵地防御阵地防御是指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线，根据竞争者在产品、价格、渠道和促销方面可能采取的进攻战略而制定自己的预防性营销战略，并在竞争者发起进攻时坚守原有的产品和业务阵地。阵地防御是防御的基本形式，是静态的防御，在许多情况下是有效的、必要的，但是单纯依赖这种防御则是一种“市场营销近视症”。企业更重要的任务是技术更新、新产品开发和扩展业务领域。海尔集团没有局限于赖以起家的冰箱市场，而是积极从事多元化经营，开发了空调、彩电、洗衣机、电脑、微波炉、干衣机等一系列产品，成为我国电器行业著名品牌。2、侧翼防御侧翼防御是指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿，并在必要时作为反攻基地。超级市场在食品和日用品市场占据统治地位，但是在食品方面受到以快捷、方便为特征的快餐业的蚕食，在日用品方面受到以廉价为特征的折扣商店的攻击。为此，超级市场提供广泛的、货源充足的冷冻食品和速食食品以抵御快餐业的蚕食，推广廉价的无品牌商品并在城郊和居民区开设新店以击退折扣商店的进攻。3、以攻为守以攻为守是指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手。这是一种先发制人的防御，公司应正确地判断何时发起进攻效果最佳，以免贻误战机。有的公司在竞争对手的市场份额接近于某一水平而危及自己市场地位时发起进攻，有的公司在竞争对手推出新产品或推出重大促销活动前抢先发动进攻，如推出自己的新产品、宣布新产品开发计划或开展大张旗鼓的促销活动，压倒竞争者。公司先发制人的方式多种多样：可以运用游击战，这儿打击一个对手，那儿打击一个对手，使各个对手疲于奔命，忙于招架；可以展开全面进攻，如精工手表有2300个品种，覆盖各个细分市场；也可以持续性地打价格战，如格兰仕微波炉曾数次率先降价，使未取得规模效益的竞争者陷于困境；还可以开展心理战，警告对手自己将采取某种打击措施而实际上并未付诸实施。4、反击防御反击防御是指市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施。要注意选择反击的时机，可以迅速反击，也可以延迟反击。如果竞争者的攻击行动并未造成本公司市场份额迅速下降，可采取延迟反击，弄清竞争者发动攻击的意图、战略、效果和其薄弱环节后再实施反击，不打无把握之仗。反击战略主要有以下几方面。（1）正面反击。即与对手采取相同的竞争措施，迎击对方的正面进攻。如果对手开展大幅度降价和大规模促销等活动，市场领导者凭借雄厚的资金实力和卓著的品牌声誉以牙还牙地采取降价和促销活动可以有效地击退对手。（2）攻击侧翼。即选择对手的薄弱环节加以攻击。某著名电器公司的电冰箱受到对手的削价竞争而损失了市场份额，但是洗衣机的质量和价格比竞争者占有更多的优势，于是对洗衣机大幅度降价，使对手忙于应付洗衣机市场而撤销对电冰箱市场的进攻。（3）钳形攻势。即同时实施正面攻击和侧翼攻击。比如，竞争者对电冰箱削价竞销，则本公司不仅电冰箱降价，洗衣机也降价，同时还推出新产品，从多条战线发动进攻。（4）退却反击。是在竞争者发动进攻时我方先从市场退却，避免正面交锋的损失，待竞争者放松进攻或麻痹大意时再发动进攻，收复市场，以较小的代价取得较大的战果。（5）围魏救赵。是在对方攻击我方主要市场区域时攻击对方的主要市场区域，迫使对方撤销进攻以保卫自己的大本营。5、机动防御机动防御是指市场领导者不仅固守现有的产品和业务，还要扩展到一些有潜力的新领域，以作为将来防御和进攻的中心。6、收缩防御收缩防御是指企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实力较强的领域。当企业无法坚守所有的市场领域，并且由于力量过于分散而降低资源效益的时候，可采取这种战略。其优点是在关键领域集中优势力量，增强竞争力。第三章 发展规划分析一、 公司发展规划（一）公司未来发展战略公司秉承“不断超越、追求完美、诚信为本、创新为魂”的经营理念，贯彻“安全、现代、可靠、稳定”的核心价值观，为客户提供高性能、高品质、高技术含量的产品和服务，致力于发展成为行业内领先的供应商。未来公司将通过持续的研发投入和市场营销网络的建设进一步巩固公司在相关领域的领先地位，扩大市场份额；另一方面公司将紧密契合市场需求和技术发展方向进一步拓展公司产品类别，加大研发推广力度，进一步提升公司综合实力以及市场地位。（二）扩产计划经过多年的发展，公司在相关领域领域积累了丰富的生产经验和技术优势，随着公司业务规模逐年增长，产能瓶颈日益显现。因此，产能提升计划是实现公司整体发展战略的重要环节。公司将以全球行业持续发展及逐渐向中国转移为依托，提高公司生产能力和生产效率，满足不断增长的客户需求，巩固并扩大公司在行业中的竞争优势，提高市场占有率和公司影响力