班组长应具备的能力

班组长应具备的能力制造业中产品成本的50% - 80%是在制造现场发生，90%的问题源于班组现场管理， 因此现场管理水平的高低直接影响着工厂管理的效率和竞争力，直接影响产品质量、 成本、交货期、安全生产和员工士气，企业的班组长不仅承担着这些重要任务，还要 上下沟通协调，管理好团队，需要较高的管理与沟通艺术。班组长基本上是做出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，不光是一个人做事绝对没问题， 可作重要的是带领群人做事呢，技术专才走上管理岗位存在转型问题，技能能手上任 班组长也同样要进行角色转换。班组是企业的细胞，是企业执行系统中的基层组织， 犹如高楼大厦的地基一样，班组长就是混凝土当中的钢筋，班组长群体培养的重要性 不言自明。班组长是班组的核心，是生产现场的直接管理者，班组长要履行好安全生 产职责，找准工作切入点，认真做好每项工作，确保工作质量和效率，反思，指当班 工作最终完成后，对其进行回顾和总结的思维过程，要求当班职工及时总结生产中的 经验，爱干，指班组长要爱岗敬业，树立高度的主人翁意识，积极主动的工作，会干， 指班组长要业务精湛。在规定的时间内安全，高质量的完成工作任务，实干，指班组 长要树立良好的工作作风和职业道德，脚踏实地的工作，充分发挥安全生产中的表率 作用。班组长必备的素质和管理能力：敬业态度和责任心、敏锐的洞察力、再计划能力和组织能力、沟通协调能力、培养 和指导能力、员工激励的能力、以身作则、积极动手的能力、发现问题、分析问题、 解决问题的能力、目标管理能力和检讨总结能力如何做好班组长？首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确的把握自己的权利和义务， 公司领导对自己的期望以及员工对你的期望。准确的讲来有三个方面：一、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人 员的立场。如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮 演何种角色，那幺他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实 际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印 象整式，说得通俗些就是装蒜，以至不认识或不了解下级群众。二、了解领导的期望值作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的 背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领 导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但 是领导不了解，怎幺办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全 面、准确地接受或者采纳你的建议。三、了解下级对你的期望值下级对上级有以下五个方面的期望：1、办事要公道。办事 要公道说起来容易，但做起来却非常难。公平常常被错当成平均主义，所以需要班组 长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能 够服众。2、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意 你。3、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组 长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。4、准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误， 造成工作中的事故。5、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上 司的及时指导就是对下属的关注和培训。6、需要荣誉。作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉分给大家，你部下的劳动 模范越多，你的工作就能做得越好。班组长在企业管理中的作用班组长是生产性企业最根本的执行层、反馈层，是最基层的管理者和企业所有指 令的解码者，不但要管理自己的“一亩三分地”还有许多繁杂、琐碎的工作，既要管技 术也要管安全，既要管事也要管人。基层班组长在企业的运营管理中要扮演好六大管 理角色。1工作整合、延伸技术力量的主导人技术是一线班组的心脏，一个技术力量薄弱的班组，往往麻烦不断，工作被动， 人心涣散，是缺乏战斗力的。而班组长也正是整合班组技术、延续技术力量的主导人。首先，班组长需要承担固化知识、经验和技术的责任。在一些生产中，设备检修、 运行操作大多具有“可重复性”的特点，班组需要自己解放自己，认真总结日常工作经验， 以文字、图纸、图片、视频等形式固化知识、经验和技术，并在日后进一步改进和完 善。在做这项工作的时候，一定要注意技术管理中的标准和要求必须以实践为基础， 为实践服务，那些坐在办公室拍脑袋编出来的技术标准，在实践中不会有太大的适用 性和指导性。所以，班组长在具体工作中应与相关人员充分交流，广泛征求意见和建 议，避免出现文件是文件、干活是干活两张皮”的现象。例如，多数生产企业的一线检 修作业文件包和设备运行标准操作指南就是企业生产与运作管理的技术支撑。编制技 术文件是一个系统工程，涉及到人力资源配备、物资和技术资料的准备等，按照现场 实际编写作业步骤，并充分考虑每一个步骤的影响及其控制措施，同时明确作业人员 和监理人员在W点（见证点）、H点（停工待检点）、S点（站立点）、D点（数据点）各自的 职责，要高质量地完成检修作业指导书的编制，这些都是需要以班组长为核心，开展、 协调、配合的技术管理工作。其次，班组长要承担培养基层员工技术能力的责任。班组长除了调动一切人力资 源收集整理技术资料和实践经验，并将其不断优化、固化之外，还要通过不断的培训 让技术在培训、实践、总结三方面形成长效机制。也就是说，生产一线的班组长在技 术管理中，要注重技术积累及增殖，重视对工人的技能培训和总结，把技术共享作为 企业发展之本，弱化对技术骨干的依赖，规避因员工职务升迁、岗位调动、出差、退 休、离职跳槽等变动而弱化班组技术力量的问题发生，做到人走技术不走。当然，在 实际工作中，不少员工愿意干活却不愿意总结，或是因为表达能力有限，抑或担心“教 会徒弟、饿死师傅。作为班组长，必须花功夫去解决班组成员思想上的顾虑，让每个 人都贡献出自己的宝贵经验，互相取长补短，凝聚成班组的技术力量。2作安全生产文化的开拓者企业的安全事故，就是因为安全基础工作不扎实，具体细节没到位。人为错误造 成的生产事故，不是仅靠规章制度就能解决的，它还需要企业形成一种重安全的文化 氛围，而班组长就是企业培育这一文化氛围的一线开拓者。首先，班组长要利用各种时机灌输安全理念。由于一线班组员工的工作时时在与 安全较量，一旦安全意识薄弱、行为松懈，事故就会毫不客气地降临。对于安全管理， 会因一小点不到位而酿成大祸，事后总结教训是含着泪、淌着血的，任何一个当事人、 任何一个管理者都不想成为事故主角。作为一名班组长，肩负保障班组所有员工安全 的责任，更要认识到班组安全文化不是喊出来的，而是坚持不懈地在潜移默化中塑造 出来的。班组长要利用各种时机灌输安全理念，把国家方针、企业制度、事故案例、 现场表现等摆到班组成员面前，让员工养成动手前先考虑作业是否安全的习惯，对自 己的生命负责，成为培育企业安全生产文化的开拓者。员工有了安全观念，不仅能够 在工作中认真仔细，千方百计保护自己，还会及时指出他人未能发现的不安全因素。其次，班组长要教育员工学会为自己争取一个安全的生产工作环境的权利。例如， 开展设备检修工作首先要关心的就是作业环境、设备运作等情况。作业环境的安全状 况，是检修员工在作业全过程中都必须时刻关注的，作业环境的照明、通风、孔洞、 高空、管线等实际状况需符合安全作业要求，对于不能接受的风险，不要盲目开展工 作，在有效采取排除、代替、隔绝、工程、管理、个人防护用品等风险控制方法去减 小或消除作业风险后，再放心地去干活。第三，在安全管理上，班组长需要具备显微镜和望远镜这两种职能。“一遭被蛇咬， 十年怕井绳。”不管发生再小的事故，班组长都要作为班组安全工作第一责任人，带着显 微镜认真分析：为什么会发生？如何发生的？如何避免再次发生？只有“小题大作”组 织全班人员、联合各部门全面查找、分析事故原因，才能举一反三，由此及彼，起到“望 远镜”的作用。对于存在问题不管是哪层人员指出的，该整改的不找理由，杜绝同类事 故在其它地方重演/防范胜于救灾”能防患于未然，更胜于治乱于已成，企业问题的预 防者更优于企业问题的解决者。例如美国杜邦公司的安全管理文化在全世界享有盛誉， 他们认为实现安全生产仅仅在设备和厂房上注意是不够的，必须有制度的设计和意识 上的强化。所以，对于安全管理，一线班组长的职责就是花功夫组织和号召大家建制、 纠错，形成班组安全管理文化。3作笃实基础工作的管家基础不牢，地动山摇。由于生产企业一线的班组工作涉及设备台账、班组培训、 物资存放、可追溯性记录等诸多方面，用千头万绪来形容绝不为过，几十年的老企业 可能对于班组基础工作的管理都不敢过于乐观。而班组长就要很好地承担起笃实员工 基础工作的责任。在日常工作中我们常常会见到这样的情形，班组长整天满头大汗什么事都得亲自 去过问、拍板，生怕员工把事情搞砸，而身边的员工却是乐得轻松，悠闲自在地喝茶、 聊天，等着班长发号施令。上级来检查，除了班组长清楚班组情况外，班组成员了解 甚少，好像班组管理只是班长一人的事一样。班组长纵然有三头六臂，基础工作也是 干不完的，更何况班组是一个团队。因此班组长在落实基础工作细节时，应该扮演大 管家的角色，而不是冲锋在前的先头兵。班组长要充分调研基础工作，“挖渠引流。针对企业发展需要，制订员工的具体工作 内容和长远规划，分派任务、明确职责，让每位员工都参与班组基础管理的各种指标 性工作。例如，一向以严谨著称的日本企业就将5S管理作为管理工作的基础，创造出 了令人心旷神怡的工作场所。在班组基础管理工作中，班组长的工作就是“挖渠引流” 精心研读5S管理，吃透5S精髓，而不是停留在只会说“整理、整顿、清扫、清洁、素 养”五个5S概念，要制定出班组推行5S管理的目标、指标、细则，充分利用现有人力 资源，全方位开展班组5S管理工作，通过这一管理辐射到生产现场。由于班组的基础工作往往是工作的简单重复，不仅让人厌烦，而且无法产生成就 感；但这些工作又是企业每一个战略发展计划具体实施中不可缺少的内容，如何才能 让枯燥重复的基础工作做得更好呢？这也需要班组长扮演大管家的角色，将员工的每 一项具体工作都从长远的角度、可持续发展的层面考虑，帮助员工发展工作中的技巧、 改进工作方法，对各种基础工作都考虑周到。可以说在看似轻松，实则不易的班组基 础工作中，切实需要一线班组长带领每一个员工成为一线基础工作的设计师、建造师。4作一线员工执行力的教官执行能力是衡量员工工作态度的重要指标，班组长作为联接上层管理决策与一线 工作实际的桥梁与纽带，对于执行能力的关注程度决定着班组的工作质量和安全。其 实企业不是缺乏严密的规章制度，而是稀缺难以监控的执行能力，员工在工作中往往 会身不由己地找各种理由去变通，总要体现自我，而管理者对于员工执行能力多会表 现出容忍或理解，使标准制度成为一种摆设，没有约束力，没有人愿意把标准制度作 为行动指南。所谓执行力，就是一颗螺丝要拧8圈绝不会只拧7圈或拧到9圈，正是这种严谨 和精细，让德国的产品质量能征服世界。赢在执行落实到班组长的工作中，就是讲实 在话、干具体活，认真严格执行工作细节，让一线职工的工作习惯逐渐地从企业强制 执行转变成员工自身的习惯性行为，培养出班组的执行能力文化。例如，企业在调查 生产事故原因时常会发现，标准制度早就有明文规定，但简单的操作还是存在巨大的 随意性。可见，管理规定多之又多，事故仍然层出不穷，就是一个执行能力缺乏的问 题。因此，我们说班组长在工作中要扮演员工生产执行力的教官，时刻绷紧教育、培 养员工按规章办事、干实事、出成绩的管理弦。5作人才培养输送的园丁对生产企业来说，班组是组织人才产生的摇篮，班组长的一个重要责任之一就是 发现和培养班组精英，向企业贡献人才。班组向企业贡献人才的频率越高，企业内部 培养人才的能力就越强，走上各管理层的一线员工就越多，班组就越有活力。一个班 组若几年走不出一个人才，班组的人员素质和企业的用人育人机制一定会存在问题。员工工作一段时间、积累一定的技能和水平、练就出适合自己发展的特长之后， 就自然会产生出自我实现的需求，渴望企业能够提供一个发挥能力的平台，获得内部 调动、职务晋升、额外培训、外部发展等锻炼机会。作为一名优秀的班组长，不仅要 规划好自己的前程，还要对班组成员的成长负责任。在工作中，班组长要了解和掌握 员工心态，提供机会扩大员工与直接上司以外的其他管理人员的交往和联系，满足社 交需求；同时要善于发掘班组员工的潜力及其优势专长，激励其积累必需的知识和技 能要素，大胆表现，为机会作好准备，对于非常出色的班组成员要敢于向上级推荐， 替他们寻找发展的空间，作他们的良师益友。6作和谐“家庭”的家长“不抛弃、不放弃”是电视剧士兵突袭中钢七连的座右铭，其实它也是每一个企 业必备的管理精神。我们每个人都生活在一个个不同形式的小团体中，有家庭圈子、 同事圈子、朋友圈子、驴友圈子.在每个圈子中没有哪一个人希望自己被忘记，否 则会不快活、不开心，做事也很难尽职尽责。员工工作懒散，必定有被忽视的一面， 责怪或听之任之都是不可能解决问题的，也是不负责任的。企业发展、改革是常有之事，不少人工作部门变了，工作性质变了，单一工种变 成多工种，年轻人一下子成了老师傅，老师傅却成了新徒弟，管理者成了普通员工， 以前没有干过的工作得从头开始.人们发现抬杠的人渐渐多了。其实，改革后影响 员工士气的主要原因绝不是单纯的岗位升迁、收入多少等问题，在一定程度上是员工 所在环境上下左右的人际氛围。要想形成良好的班组工作氛围，班组长首先要学会尊重员工。员工会因生活阅历、 教育背景、工作年限、兴趣爱好、业务水平、家境状况、社交能力等的不同，而在不 同年龄段、不同工龄段产生不同的需求矛盾，要创建和谐班组，就需要班组长尊重并 理解每一个人的酸甜苦辣，如果不能够走进员工的内心，员工就会有一种被遗忘的感 觉，进而影响到工作的热情。一个班组缺少任何一个员工的参与，都会失去很多宝贵 的经验和建议，甚至会遭遇意想不到的风险。若班组长能让成员感受到工作的乐趣， 感受到自身价值的被尊重，大家对班组的工作才会尽职尽责，对班组才有真爱。其次，从自身做起，让班组长的风格成为班组的风格、员工的风格。不同的班组 文化造就不同的员工。班组长的风格决定班组的风格，班组长管人除了要具备扎实的 业务素质、知识素质，掌握过硬的技术，熟悉管理业务外，还必须具备政治素质、品 德素质和个人魅力，能够识大体，顾大局，作风民主，公道正派，善于协调和沟通， 要能够做到让班组成员为自己的班长自豪。班组管理考验班组长的人品，人品可以感 染所有的人，做人不公心、不公正就难以服人，因此班长不能搞小团体、小哥们，在 一起共事，处理班务要一碗水端平。行胜于言，构建和谐班组说一千道一万，班组长 不如拿出行动来证明，班务会上不要多说，把说话时间留给班组成员，听他们讲话， 听他们的不满、怨气、牢骚，之后拿出行动来证明自己对他们意见的关注和尊重。“思想影响行为，行为影响习惯”班组长要想尽办法激发班组成员的工作兴趣，让 大家在工作中建立友谊，帮助每一位员工获得工作成就感，同时把班组管理简单化， 调动班组成员快乐地工作，提供同事间的社交往来，支持和帮助员工寻找和建立和谐 温馨的人文环境。班组长管理水平越高，威信越高，班组人员精神面貌就越好，班组 和谐氛围越好，班组长就越潇洒自如，成为“喝茶班长”能做的事情就是潜心搞管理、 用心写经验、开心作报告。