人力资源划重点整理

细心整理第一章1、P5人力资本和人力资源异同：人力资本更加强调投资，而人力资源那么是描述了人作为资源在社会开展中作用。人力资本探究角度是从投资收益角度来对待人，而人力资源是从投入产出角度来说明问题。在于人力资源是一个存量概念，而人力资本那么兼有流量和存量概念。 人力资源得到合理开发和有效配置后，可以转化为人力资本，运用价值能转化为剩余价值。2、P8人力资源5个特征： 生物属性 社会属性 能动性 时效性可增值性3、P9熟悉人力资源数量：一个国家或地区中具有劳动实力、从事社会劳动人口总数。宏观角度一个国家或地区人力资源数量由八大局部构成：人力资源质量：思想道德素养、责任心、事业心、职业道德、敬业精神、思想状态、文化技术素养、智力、学问、技能、生理心理素养、体能、心理状态人力资源数质关系4、P11了解人力资源开发与管理定义与内涵定义：人力资源开发与管理，是指组织为了获得、保持、开展和有效利用在生产和经营过程中所必需人力资源，运用科学、系统技术和方法协调人与工作关系，处理工作中人与人冲突，充分调动人踊跃性，以实现组织目标过程。 内涵：主体：组织。客体：被开发和管理人。目：实现组织目标过程：有准备、有目地运用科学系统技术和方法内容：获得、保持、开展、利用人力资源，协调人与工作关系、处理人与人冲突，调动人踊跃性。 5、P11人力资源开发与管理4个阶段：人事档案管理阶段：相识管理出现到20世纪60年头政府职责阶段：20世界6、70年头组织职责阶段：20世纪80年头以后战略管理阶段：20世纪90年头以后6、传统相识管理与现代人力资源管理区分：7、？HRM六大职能：HR规划 聘请与配置 培训与开发 薪酬与福利 绩效管理 员工关系其次章1、P38熟悉职位分析定义：职位分析是依据旅游企业工作实际状况，对旅游企业中各项工作内容、特征、标准、要求、流程，以及完成此工作所需员工素养、学问、技能等进展探究和描述过程，是旅游企业人力资源开发与管理最根底性工作。2、P39了解职位分析用途：人力资源规划 聘请录用 培训开发 职业生涯规划 绩效管理 薪酬管理职位分析是人力资源管理平台3、P41职位分析时机：旅游企业成立 新职位产生 工作发生重要变更4、P42职位分析内容：工作要素：工作中不能再分解最小活动单元任务：为了达成某种目而进展一系列工作要素。职责：员工在工作岗位上须要完成主要任务或者大局部任务权限：为了保证职责有效履行，任职者必需具备对某事项进展决策范围和程度职位：担当一系列工作职责某一任职者所对应组织位置职务：一组职责一样或者相像职位职级：工作责任大小、工作困难性与难度以及对任职者实力水平要求相像一组职位总和一般和企业管理层级相关工作族：两个或两个以上工作组成工作体系职业：不同组织中从事相像工作活动一系列工作总和5、P42职位分析7要素_6W1H用谁，即责任人Who做何事，即工作内容What何时做，即工作时间When何地，即工作地点Where如何，即如何操作How为何，为什么做这件事Why为何人，为谁负责For Whom职位分析结果可以产生两样文本，一种为职位描述(Job Description)，还有一个是职位标准(Job Specification)，统一放在职位说明书中。6、职位说明书TDRs和KSAOs：职位描述是依据职位分析结果编制而成。反映职位工作状况，是关于职位所从事或担当任务、职责以及责任书目清单。Job Description: a list of the tasks, duties, and responsibilities that a job entails (TDRs)职位标准反映了职位对担当这些工作人要求，是人们为了完成这些工作活动所必需具备学问、技能、实力和其他特征书目清单。Job Specification：a list of the knowledge, skills, abilities, and other characteristics(KSAOs)that an individual must have to perform the job.7、P43职位说明包含具体工程：职位标识 职位概要 履行职责 业绩标准 工作关系 运用设备 工作环境和工作条件 任职资格 其他信息 eg：HRD职位说明书8、P46职位分析过程：准备阶段1、确定职位分析目和用途2、成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成：企业高层领导、职位分析人员、外部专家和参谋3、对职位分析人员进展培训4、做好其他必要准备调查阶段1、制定职位分析时间准备进度表；2、选择搜集工作内容和相关内容调查方法；3、搜集工作背景条件；4、搜集职位相关信息。工作活动、工作中人活动、在工作中所运用机器、工具、设备及工作帮助用品、与工作有关有形和无形因素、工作绩效信息、工作背景条件、工作对人要求、分析阶段整理资料；审查资料；分析资料1、职务名称分析：职务名称标准化。2、工作标准分析：包括工作任务、工作关系、工作权责、劳动强度等分析。3、工作环境分析：工作物理环境、平安环境和社会环境分析4、候选人必备条件分析：必备学问、经验、操作实力和心理素养等。完成阶段1、依据前面所搜集信息，起草职位描述和职位标准。2、将初稿与旅游企业实际工作比照。3、依据比照结果修正职位说明书。4、形成正式职位说明书。5、将职位说明书应用于实际工作中，并留意收集信息并不断完善职位说明书。9、P48职位分析调查方法视察法：对员工现场工作过程行为内容工具等状况，干脆间接地视察记录员工工作阶段视察法、干脆视察法工作表演法优点：职位分析人员能较全面、深化地了解工作要求和内容。缺点：只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且重复性大、重复周期较短工作。访谈法访谈法是指与职位担当者面谈收集信息一种方法。访谈法类型：个别访谈法、集体访谈法优点：能简洁、快速地收集职位分析资料，适用性强。缺点：被访谈者往往夸张其担当责任和工作难度，简洁引起职位分析材料失真和扭曲。问卷法通过书面形式、严格设计问题，让员工填写问卷，收集工作分析所需信息方法。优点：能快速得到进展职位分析所需资料、速度快；节约时间和人力，实施费用较低；调查表可在工作之余填写，不会影响工作；可以使调查样本量很大，适用于须要对很多工作者进展调查状况。缺点：设计志向调查表费时、费劲，设计费用较高；调查表由工作者单独填写，缺乏沟通；被调查者可能不踊跃协作，不谨慎填写，从而影响调查质量。现场工作日志法依据员工按工作日时间依次记录自己工作岗位任务和活动内容，工作活动结果描述对工作进展分析方法。优点：搜集信息比拟全面，一般不简洁遗漏。缺点：运用范围较小；信息整理量大，归纳工作繁琐。关键事务分析法请任职人员回忆、报告，在实际工作中对他们工作绩效有影响重要工作特征和事务，从而获得职位分析信息。优点：干脆描述工作中具体工作，所探究工作可视察、可衡量，故所需资料适应于大局部工作缺点：归纳例如需消耗大量时间，易遗漏不显著工作行为，难以把握整体工作实践法职位分析人员亲自完成所需探究工作，以搜集相关职位信息。优点：能够获得第一手资料，可以精确理解工作内容以及对任职者要求。缺点：只适用于短期内可以驾驭工作或工作内容比拟简洁职位。第三章1、P79人力资源战略类型康奈尔高校:诱引战略;投资战略;参与战略史戴斯和顿菲: 2、P79了解人力资源规划概念：旅游企业人力资源规划，是指以人力资源可持续开展并保持竞争优势为目标，将人力资源开发与管理与企业总体战略相结合，通过分析、确定人力资源需求以及满足这些需求可能性，制定相应人力资源获得、利用、保持和开发策略，确保旅游企业在将来开展中有充裕、合格人力资源，并使旅游企业和员工获得长远利益一项管理活动。3、P7475劳动效率法、本钱分析预料法、计算题第四章1、P101聘请原那么：遵遵守法律律公正原那么、效益最优化原那么、适用优先原那么、宁缺毋滥原那么2、P104聘请工作影响因素外部影响因素：国家政策法规、经济因素、劳动力市场状况、竞争对手内部影响因素：旅游企业自身形象、旅游企业所处开展阶段、旅游企业聘请政策、工资和福利待遇、聘请预算和时间要求应聘者个人因素：个人偏好、个人资格3、P107聘请途径外部员工聘请时机：出现大规模用人需求、初级岗位人力资源短缺、现有员工缺乏某项专项技术、迫切须要高级管理人员外部员工聘请渠道：广告聘请、互联网聘请、校内聘请、就业机构聘请、员工引荐4、P107内部聘请优缺点：优点：降低聘请本钱、聘请员工更加牢靠，提高了聘请质量、有利于激励员工缺点：来源局限于企业内部，水平有限、简洁出现“近亲繁殖”、简洁引起不公允因素、引起同事间过度竞争5、P109外部聘请优缺点：优点：人员来源广，选择余地大、为企业注入新颖血液，带来新思想新方法、形成鲶鱼效应，刺激员工危机意识、安静缓和内部竞争者之间冲突、人才现成，可以节约培训费用缺点：信息不对称，筛选本钱高、难度比拟大、外部员工须要花很长时间来和企业磨合、挫伤内部员工踊跃性和上进心、外部员工可能会出现水土不服，影响企业稳定6、P114聘请流程7、聘请金字塔8、P120笔试四种类型：一般学问和实力：如社会文化学问、智力、理解实力、记忆力等专业学问和实力：如财会、管理学问，管理实力，沟通实力等。性格和爱好测试、身体协调实力测试一般实力测验：语文测验常识、理解、推理、记忆跨度、字意、操作测验完成图画、图片排列、实物拼接、 方块设计、形数交替特殊实力测验：区分性测验语文推理、数学实力、推理实力、空间关系、机械推理、文书速度明尼苏达空间关系测验9、P125构造化面试和非构造化面试区分：10、情景模拟面试法：将应聘者放在一个模拟真实环境中，让应聘者解决某一方面一个现实问题或达成一个现实目标。面试者通过视察应聘者行为过程和达成行为结果来鉴别应聘者工作实力、人际交往实力和语言表达实力等。依据参与人员分为：单人测试：公文处理或者公文筐测试：假设应聘者已经从事了某一职位，然后给他供应一批文件让他处理。多人模拟测试：每次由面试人员对两位或者两位以上应聘者讲明模拟设置某种工作情境，并为每位应聘者支配各自扮演角色，要求每位应聘者尽可能发挥自己实力，贴近实际地解决问题。无领导小组探讨：是多人模拟面试代表，一般把几个应聘者分成一个小组，给他们供应一个议题，事先不指定主持人，让他们通过小组探讨方式在限定时间内给出一个决策，评委那么在旁边视察应聘者行为表现并作出评价。11、计算：聘请途径、本钱、结果评估方法、例题第五章1、P146绩效管理流程2、P152平衡记分卡平衡计分卡是以企业战略为根底，将各种衡量方法整合为一个有机整体，它既包含了财务指标，又引入了顾客角度、内部流程、学习和成长这四个方面指标，使组织能够一方面追踪财务结果，另一方面密切关注能使企业提高实力并获得将来增长潜力无形资产等方面进展。四个维度：顾客角度：为了实现愿景，我们对顾客应当如何表现？内部流程角度：为了满足顾客和股东，哪些流程必需表现卓越？学习与成长方面：为了实现愿景，我们如何维持变革和改善实力？财务方面：为了实现财务成功，我们对股东应当如何表现3、P154绩效目标协定书KPIkey performance indication通过对组织内部某一流程输入端、输出端关键参数进展设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效一种目标式量化管理指标。明确企业战略目标，找出企业业务重点。确定业务重点以后，找出了这些关键结果领域关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。各系统主管对相应系统KPI进展分解，分解出各系统部门级KPI，确定评价指标体系。将KPI进一步细分，分解为更细KPI及职位业绩衡量指标。4、P158绩效考核主体干脆主管、部门内同级员工、下级、员工本人、顾客5、P160、360度绩效考核360度反应也被称为全方位评价，是指由被考评者上级、下级、同事包括内部客户和外部客户以及被评价者本人，从多个角度对被评价者进展全方位评价，再通过反应环节，到达改善绩效目。6、P162绩效考核方法:绩效目标考核法、图表考核等级法、排序考核法、一 一比照法、强制配给考核法、重要事务法、行为锚定等级考核法、行为视察考核法。