管理学原理-第12章-控制与变革

管理学原理 第12章控制与变革导入案例：中美对抗会失控吗？n2018年3月23日美国总统特朗普在白宫正式签署对华贸易备忘录，对从中国进口的商品加征关税，并限制中国企业对美投资并购。4月3日美国贸易代表办公室宣布建议加征25%关税的自中国进口产品清单，价值约500亿美元。中国在第一时间反击，重点针对特朗普票仓来源地的产品，等额加征25%关税，中美贸易战正式开打。n中美贸易战扩散到科技领域，中美走向全面对抗，而且愈演愈烈，有失控的可能。n反复无常的特朗普会将中美对抗引向何方？在本章我们将学习：在本章我们将学习：n控制的含义和控制职能的重要性n三种控制类型：前馈控制、现场控制和反馈控制n控制的过程n有效控制的原则n危机管理n组织变革的含义和必要性n变革的征兆与变革时机的选择n渐进式变革与激进式变革n变革的风险n组织创新 1、传统的“控制”的含义n“控制”一词来源于希腊语“掌舵术”，意思是领航者通过发号施令将偏离航线的船舶拉回到正常的航线上来。因此，从传统意义上看，所谓控制，就是“纠偏”，也即衡量实际的运行状况和成果，及时发现与计划（目标或者标准）的偏差，采取纠正偏差的措施，确保计划的实现。2、一个例子：癌症的控制n最好是预防癌症，消除产生癌症的土壤；n其次是在肿瘤恶变之前发现它，消除它；n最差是确诊得了癌症去治疗。前二种方法属于预防控制，后一种方法是传统意义上的纠偏控制。n鉴于有些癌症患者是被治死的，医学界提出了“带癌生存”的理念，即对于某些癌症患者，控制的目标从“消除癌细胞”变为“带癌生存，抑制癌细胞，延长生存期”。3、现代意义上的控制工作n可见现代意义上的控制工作从传统的“纠偏”发展到四层含义：n预防，不让偏差发生。n提前发现偏差可能产生的迹象，将偏差消灭于萌芽状态。n偏差产生，纠偏，实现原定目标。n调整目标和计划使之符合实际从而更有利于组织 4、控制的含义n控制是预测和监视组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与计划要求保持动态适应的一项管理职能。n这个定义中“保持动态适应”既可能意味着要实现原定目标，又可能意味着要调整目标和计划使之符合实际。5、控制工作的重要性、控制工作的重要性n控制工作对任何组织的管理都是必不可少的，其主要原因在于：n（1）控制是计划实施的保障）控制是计划实施的保障n（2）控制有利于组织适应环境）控制有利于组织适应环境n（3）控制是组织分权的需要。）控制是组织分权的需要。任何组织的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次。组织分权程度越高，控制就越有必要，每个层次的领导和管理者都必须定期或不定期地检查直接下属的工作，以保证授予他们的权力得到正确的利用。6、管理控制的目标n限制或减少偏差积累n适应环境的变化7、管理控制的类型n前馈控制n现场控制n反馈控制7.1前馈控制n前馈控制在活动开始前预测可能的偏差并采取预防措施。n优点是应用范围广、损失成本小、对事不对人。n对管理人员要求高7.2 现场控制n现场控制指在活动进行之中的控制。n具有监督和指导两大功能。n但应用范围窄，受管理人员精力、时间和水平的局限，易造成冲突。7.3 反馈控制n反馈控制在活动结束后进行的控制，对已发生的问题采取措施，对今后的活动进行纠正。n避免以后发生类似问题，为员工奖惩提供依据。n但损失已造成，损失成本高。7.4 三种控制的比较 类型类型前馈控制前馈控制现场控制现场控制反馈控制反馈控制发生时点活动进行之前活动进行之中活动进行之后控制重点预防问题发生解决正发生的问题避免以后发生类似问题优点应用范围广；损失成本小；对事不对人，避免冲突。现场监督，及时发现问题；现场指导，解决问题。有利于避免以后发生类似问题；为员工奖惩提供依据；提供了关于计划效果的真实信息。缺点对活动信息的要求比较高；对管理人员要求比较高；预防成本较高。应用范围窄，受管理人员精力、时间和水平的局限；容易造成冲突。事后进行控制，损失已成事实，损失成本高。8、控制过程n制定控制目标，建立控制标准；n衡量实际工作，获取偏差信息；n分析偏差原因，采取矫正措施。8.1 控制标准n控制工作可以是针对整个组织或者组织的某个部门，那么组织目标或者部门目标常常就是控制标准，但组织目标或者部门目标有时候比较综合，需要进一步细化才能成为控制目标。例如企业年度成本控制目标是下降5%，如果转化为“单位产品能耗下降5%”这样的控制标准，就有利于日常工作的检查和评价。n控制工作也可以针对某个具体的活动，这种情况下，除了目标外，政策、程序、规则或者预算都可能是控制的标准。8.2 衡量行动，确定偏差在这个环节，要注意以下三点：n 衡量的主体：衡量的主体通常包括行动的控制主体是和行动的执行主体。n 衡量的频率：衡量的频率，即间隔多长时间衡量行动。是按小时、班次、日、周、旬、月，还是季、年来衡量？是定期，还是不定期？必须根据具体的衡量项目而定。n 衡量的方法：衡量的方法包括个人观察、统计图表、口头汇报、书面报告、抽样调查、专题会议等等。每一种方法都各有利弊，宜根据控制标准结合使用。8.3 偏差范围n控制的关键是确定可以接受的或者允许的偏差范围（range of variation）。如果偏差超出允许的范围或者将要超出允许的范围，管理人员就可能会采取纠正行动。n偏差范围通常以控制标准为中心，确定上下允许的波动范围。产品质量控制图控制标准控制标准CL下 控 制 线下 控 制 线LCL上 控 制 线上 控 制 线UCL样 本样 本号号质量特性质量特性值值9、有效控制的原则n建立有效的信息反馈系统。及时、全面、可靠地获得信息。n控制应该突出重点关键控制点。n控制应具有及时性、灵活性、客观性。n控制应具有经济性。n鼓励和引导员工进行自我控制。10、危机管理n危机（crisis）是对一个组织产生严重威胁的具有不确定性的事件。n危机管理（crisis management）是指组织通过危机监测、危机预警和危机处理，尽量减少或者避免危机产生危害的过程。n危机的一个特征是事态已经发展到不可控制的程度。而危机管理的任务是，一方面尽可能控制事态，把损失控制在一定的范围内；另一方面在事态失控后，尽量争取将事态重新控制住。11、危机管理的过程危机管理的过程可以简单分为：n危机发生之前的危机监测和预警n以及危机发生之后的危机决策和处理。11.1 危机监测和预警n诱发危机的因素可以分为两类：组织可控的因组织可控的因素素和组织不可控的因素。n一般来说，由组织内部可控的因素诱发的危机是可以预测的，因为事态的发展总有一个过程，在事态发展过程中会有一些迹象产生，这些迹象往往就是危机发生的征兆。人们正是根据危人们正是根据危机的征兆来预测危机。机的征兆来预测危机。n这就好比一个人生重病之前总会在五脏（脾、肺、肾、肝、心）六腑（胃、大肠、小肠、三焦、膀胱、胆）上先有一些问题，并且通过人的人的神、色、形、态、舌象、络脉、皮肤、五官九窍等情况以及排泄物、分泌物反映出来，而中医望诊中医望诊就是医生运用视觉，对人体全身和局部的这些可见征象以及排泄物和分泌物进行有目的地观察，来判断其健康或疾病的状态。危机是否可以预测呢？n事前没有征兆，事情突然发生，完全出乎意料，是黑天鹅事件，所以不能预测。就好比一个人在高速公路上开车本来好好的，突然对面一辆汽车越过隔离带砸过来发生车祸，这根本是无法预测和防范的。n另一种情况是事情由不可控的因素诱发，但事前有蜘丝马迹，虽然预测困难，但也不是完全不能预测的。就好比一个人开车去山中办事，此前已经连续下了几天的大雨，当地气象台已经发出了泥石流的警报，那么这个人在山中遭遇泥石流而发生车祸，其实是可以想象和可以避免的。11.2危机处理n危机一旦发生，组织必须迅速积极应对。危机处理工作要做好“三个三”：即危机处理的三个步骤危机处理的三个原则事前危机处理的三个要素危机处理的三个步骤及时、有效地应对危机，减少危机给组织造成的损失。制定正确的危机决策，遏止危机的扩散收集信息，确认危机类型和程度，找出危机原因，辨认危机影响的范围、影响的程度及后果。确认危机危机控制危机处理危机处理的三个原则na.积极主动面对危机，而不是逃避和封锁信息。nb.及时处理危机而不是拖延和被动消极响应。nc.矫正形象和塑造形象是组织危机管理的基本思路，而不是只管减少自己的损失而无视相关利益者的损失。事前危机处理三要素n组织最好的危机处理策略是在危机发生之前已准备好对策，而不至于在危机发生时陷入慌乱之中。n在危机发生之前一个组织所能够做的也是必须做的，就是：建立制度化和系统化的危机管理流程建立应对危机的组织机构建立危机处理机制 12、案例分析国民饮料汇源果汁是怎么被国民饮料汇源果汁是怎么被“杀死杀死”的的?13、组织变革n组织变革与组织控制，都是组织在执行计划过程中出现偏差或者出现问题后要发挥的职能。n当偏差或者问题出现，人们首先使用常规的控制方法和措施来应对。如果偏差或者问题很大，大到通常的控制策略、方法和手段都无济于事，或者危机已经爆发，组织变革就成为必然。当然如果组织领导者预计组织未来可能会面临这些很不利的情形，也可以主动进行组织变革。n不少教材将组织变革放在“组织职能部分”。但组织变革是指组织的各种变革，不是单纯指组织结构变革。14、组织变革的含义n组织变革（Organizational Change）是指为了适应组织所处的内外环境的变化，在组织文化、战略、结构、人员或者技术等方面进行有目的的、系统的调整和革新。n尽管组织的小改小革或许经常在进行中，但一般来说，对整个组织或者组织的某个方面进行比较系统性的调整才称之为组织变革。15、组织变革时机的选择n提前性变革指组织领导者提前预测到组织未来的危机，提前进行必要的变革，从而使组织保持良好的发展速度和竞争活力。提前性变革是主动的变革。n 反应性变革指组织变革的征兆已经明显显现但还没有形成危机，组织领导者顺势而为，推动组织进行变革。反应性变革的阻力相对比较小，但组织发展也可能因此经历波折。n危机性变革是指组织己经存在根本性的危机，绝大多数人都意识到组织再不进行变革将面临失败的风险。危机性变革是一种被迫的变革。16、变革的方式-渐进式变革n渐进式变革是指利用比较长的时间分步骤地逐渐推进变革并最终达成变革目标。渐进式改革，通常采取先易后难、由表及里、从局部到总体的改革路径，遵循量力而行、循序渐进的原则，往往“立”字当头、先立后破。在改革和发展的关系上，渐进式变革是既搞改革、又求发展，把改革与发展结合起来，用组织的稳定发展来支持改革。渐进式变革的优点n变革时间比较长，组织成员的适应期也相应长，变革的冲击力度变小。n先立后破，试图随着变革进程的逐步深化，让“新”的组成部分不断地把“旧”的组成部分给置换出来,避免组织陷入混乱。n变革先易后难、由表及里、从局部到总体，有利于改革的稳步推进。n可以先局部实验试错，不断探索和总结变革的经验教训，有利于减少变革失败的风险。渐进式变革的缺点n变革时间比较长，使反对变革的力量有时间准备应对之策，从而增加变革的难度。n先立后破，也可能错过了变革的最佳时间，拖延使得小病变成大病。n先易后难，使变革后期难题集中爆发，挑战变革后期领导人的智慧和能力。n浅水区的石头可能诱使变革一步一步走向深水区的深渊。17、变革的方式-激进式变革n激进式变革，是一种能够以较快的速度达到目标状态的变革方式，与渐进式变革相比，激进式变革通常是调整幅度大、速度快，过程短。激进式改革力求速战速决，往往“破”字当头、先破后立。在改革和发展的关系上，激进式改革往往是先搞改革、后求发展，通过人为降低发展速度来推动改革。n所谓“企业流程再造（BPR）”是典型的激进式变革方法。激进式改革的优点n快刀斩乱麻，长痛不如短痛，速度快，时间短，缩短了变革的阵痛期。n变革力度大，有利于及时全面解决组织的问题，避免久拖不决而导致小病变成大病、大病变成不治之症的现象。n先破后立，置之死地而后生，有利于摧毁改革中可能出现的“可逆转性”，避免改革过程中出现逆转和反复。激进式改革的缺点n因为变革的速度快、时间短，导致变革的准备期和适应期短，准备不足，缺乏经验，可能会降低变革成功的可能性。n变革力度大，涉及面广，试图一次解决很多问题，难度大，阻力大。n先破后立，可能旧的已破，新的未立，导致组织运行混乱。18、组织变革的风险n（1）错误的变革决策：）错误的变革决策：变革的时机选择错误，变革太超前，得不到组织成员的广泛支持；或者变革太迟，已经是重病缠身回天无力了才决定变革。变革的方式选择错误，能力不足却贸然进行激进式变革；或者全局性问题严重而紧迫急需刮骨疗毒式治疗，但却选择了渐进式变革，妄想让时间来解决一切。变革的内容决策错误，头疼医头，脚疼医脚，或者进行战略变革，但选择了错误的战略，导致组织发展陷入困境。18、组织变革的风险n（2）变革准备不足和变革组织领导不力）变革准备不足和变革组织领导不力n（3）组织变革的阻力）组织变革的阻力：组织变革的阻力包括:个体阻力群体方面的阻力组织层次的阻力。19、创新n任何组织的发展都离不开变革，而变革需要创新。n创新（innovation）是指利用现有的知识和物质去改进或创造新的事物、方法、元素、路径、环境等的行为。组织创新包括管理创新、产品创新和技术创新。20、创新的类型n（1）管理创新）管理创新n管理创新（management innovation）包括管理理念创新、发展模式创新、战略创新、组织创新、人员考评和激励机制创新、制度创新、组织文化创新、管理方法和手段创新等。n（2）产品和技术创新）产品和技术创新n产品创新（Product Innovation）指的是创造某种新产品或对某一产品的功能进行创新。n技术创新(technology innovation)指开发新技术，或者将已有的技术进行应用创新。21、案例分析TCL能否华丽转身？能否华丽转身？