居家养老服务助力公司治理总结（参考）

泓域/居家养老服务助力公司治理总结居家养老服务助力公司治理总结xx有限责任公司目录一、 公司简介4公司合并资产负债表主要数据5公司合并利润表主要数据5二、 产业环境分析5三、 养老服务的基本原则7四、 必要性分析8五、 美国模式的特点、问题及启示9六、 韩国模式的特点、问题及启示12七、 企业集团治理定义与目标18八、 企业集团治理与企业治理的异同20九、 企业集团定义与特征23十、 企业集团的类型30十一、 董事会及董事会模式32十二、 董事会的特征38十三、 独立董事制度概述39十四、 完善我国上市公司独立董事制度42十五、 工会在公司治理中的作用47十六、 加强和发挥我国工会在公司治理中的作用47十七、 员工参与公司治理的理论依据48十八、 西方国家职工参与公司治理的方式54十九、 发展规划58二十、 人力资源分析66劳动定员一览表66二十一、 SWOT分析说明68一、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xx有限责任公司2、法定代表人：蒋xx3、注册资本：810万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2016-3-227、营业期限：2016-3-22至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额7776.146220.915832.11负债总额3459.532767.622594.65股东权益合计4316.613453.293237.46公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入16232.8512986.2812174.64营业利润3367.542694.032525.65利润总额2708.162166.532031.12净利润2031.121584.271462.41归属于母公司所有者的净利润2031.121584.271462.41二、 产业环境分析以“中国制造2025”和“互联网+”行动计划为引领，实施产业强县战略，推进新型工业化进程，实现工业率先发展。着力建设一流的经济开发区，打造现代制造业先进配套基地。以开发区和特色产业基地为发展平台，以项目建设为发展支撑，深入推进传统特色产业转型升级和新兴产业率先发展，形成先进制造业主导的工业发展格局。到“十三五”末，力争全部工业总产值突破500亿元；规模以上企业数量每年新增15家以上，达到220家以上，规上工业增加值增速达到9%以上。（一）着力推进园区率先发展以规划为引领，完善基础设施建设，加快招商引资进度，以“工业新城生态园区”为目标，助力产业转型发展、率先发展。（二）加快传统产业转型升级“十三五”期间，配合产业转型升级，逐步淘汰低端钢铁压延、低端零配件加工制造等技术含量低、高耗能低产出行业，实现传统特色制造业高端化发展。（三）推动新兴产业发展壮大坚持传统产业与新兴产业双轮驱动，大力培育壮大新能源车辆制造、汽车零部件生产、数控设备生产等新兴产业，为经济发展提供新的支撑。力争到“十三五”末，新兴产业产值占工业总产值的比重达到30%以上。三、 养老服务的基本原则（一）养老服务要以人为本，共享发展坚持在发展中保障和改善民生，在制定重大决策过程中，充分考虑人口年龄结构变化，加快完善与经济社会发展相适应、满足多元化需求的养老服务体系，确保老年人老有所养，增强老年人的获得感。（二）养老服务要兜牢底线，广泛普惠积极支持广泛普惠型养老服务发展，为老年人提供方便可及、质量有保障、价格可负担的养老服务。（三）养老服务要强化弱项，补齐短板坚持问题导向，突出底线思维，找准全市养老服务发展的堵点痛点和弱点，着力破解养老服务设施空置率偏高、失能老年人照护力量不足、农村老饭桌运营欠佳等困扰养老服务健康发展的难题。（四）养老服务要改革创新，激发活力深化放管服改革，加强政策指导、市场培育和监督管理，创新服务模式，拓展居家社区养老，发展农村养老，全方位优化养老服务有效供给。完善养老服务工作体制机制，促进养老工作创新发展。（五）养老服务要多方参与，共建共享注重发挥家庭和社区功能，支持家庭自主照护，倡导自助互助，培育发展养老新业态、新模式，推动养老事业和养老产业协同发展，构建共建共享的老年友好型社会。四、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。五、 美国模式的特点、问题及启示美国企业集团也有两种典型的结构，一是以家族控制为核心的垄断财团，二是以大公司为核心的集团公司。美国财团形成于20世纪初，但是在二战后，特别是在50年代以来，由于家族对核心企业股票控制的减少和分散，通过持股和人事关系的相互渗透的加强，原来独立或准家族控制的企业集团已演变为若干大公司和金融组织的联合控制。如美国的摩根银行是摩根家族的核心企业，但战后丧失其控制权。与家族控制为特征的垄断财团影响力日渐衰落相比，采用集团公司组织体制的独立系集团，在美国已经占了主导地位，其基本实行“母公司一子公司（事业部）一工厂”的三级组织结构形式。我们认为，美国的这种模式对我国企业集团的影响较大，而且相对比较成功，下面将重点分析其治理结构的特点及两种新型组织对集团公司治理的影响以及相关的启示。集团公司治理结构特点。从组织结构上讲，美国集团公司的最高权力机构为集团公司本部或母公司，母公司的权力机构为股东大会股东通过股东大会选举董事，再由董事聘任总经理。公司不单独设立监事会，而是将执行和监督的职能都集中在董事会。董事会内部又专门设立报酬委员会、审计委员会、董事提名委员会等分支机构，这些分支机构的成员大都由外部独立的董事构成，在董事的选择上，非常注重独立董事的专长，从而使外部董事在董事会中占很大的比例，一般在70%左右。两种新型的企业组织对集团公司治理的影响。在美国20世纪80年代的接管浪潮中，出现了两种新型组织形式，即“杠杆收购”（简称LBO）和经理人收购（MBO）。LBO是由几个合伙人经营，而不是公众持股公司，且这些合伙人也只从事有限的管理业务，其主要任务是计划和实行新的收购，合伙者对所卖的企业并不拥有必要的产业知识和经营技能，其活动只集中在寻找目标企业、筹集资金上，进行杠杆收购。项目收购的资金主要来自融资，其中50%70%来自银行，其他的部分来自其他风险投资者。收购成功后，将原来的企业与核心能力无关部分分离，高度多元化经营的企业往往被分成独立的企业，原来的事业部被建成独立的企业，事业部的经理变成总经理，而总部消失。其主要特征如下：（1）LBO不是一个持续的组织形式，一般在35年之后，LBO的合伙者重新向公众出售股票，重新变为一个富有竞争力的公众公司。（2）高层管理人员拥有企业很高比例的股票。这种产权安排使企业的治理结构有很强的激励性。（3）收购是由外部合伙人与公司管理层“合谋”完成。MBO是公司的高层管理者看到企业的盈利能力，相信自己得到控制权后使企业出现转机，但由于受董事会的控制和接管的危险，自己的设想很难付诸实施，而自己要得到控股权又缺乏资金，便通过融资的方法，达到足够控股份额后便对公司进行接管、重组。由于这种收购使所有权与控制权重新统一，其激励不相容问题大为缓解，但同时由于收购资金全部来自贷款，其负债率过高，破产的风险也大。启示之一：以大公司、大集团的资产重组和兼并为主体，借助资本市场的大力发展，实现我国企业的规模重组、产业重组、多元品牌重组、资本重组以及企业功能重组。纵观美国100多年来间发生的五次兼并浪潮，在每一次兼并浪潮中，大公司、大企业始终是资产重组和企业兼并的主体。我国近年来也出现了企业集团的资产重组，并逐步由传统的行政手段为主，向市场方式转化。虽然一些发展较快的大企业在集团化、国际化及规模重组、产业重组、品牌重组、资本重组和功能重组等方面进行了有益的探索，但只是刚刚起步，真正的意义上的兼并和重组还必须要进行金融手段的创新和资本市场的发展，因此，应大力发展资本市场，为企业并购提供有效的融资渠道，为投资者控制公司提供有效的外部约束机制。启示之二：增加独立董事在公司董事会中的作用，强化对集团公司经营者的激励和约束机制。美国的大公司中，外部的独立董事一般占70%80%，而且均具有相关的专长，且不受总经理的控制，监督上独立性强。在美国大公司，近几年来随着机构投资者对企业经营的积极介入，它们主要利用代理权竞争和董事会来改组企业经营。相比之下，我国的大公司、大集团的董事会主要由内部人员构成，董事会的独立性和监督职能大大降低。加之国有股所有者缺位，资本市场不发达，董事会、大股东、代理权竞争及接管机制对经营者的监控都虚弱，造成高层管理者的权力过于集中，重大决策由一人说了算，甚至滥用权力、以权谋私或收受贿赂。因此我国要大幅度地增加董事会中的外部独立董事的比重。启示之三：注重机构投资者在公司治理中的作用。近几十年来美国大企业和集团公司的股权结构发生明显的变化，机构投资者迅速崛起，持有许多大公司的股票，并成为一些大公司的大股东。到1995年，人们估计这些机构投资者大约拥有美国所公开交易公司股票的55%。就此可以分析得出结论：美国的公司治理模式也在逐渐由外部接管机制为主向依赖内部其他治理机制为主转移，或者二者并用，与日德模式靠近。这为我国大公司、大集团治理结构的演化提供了有益的启示，即利用各种基金入市，并鼓励其积极参与公司治理达到治理手段多元化。六、 韩国模式的特点、问题及启示在韩国，由两大类型的企业集团：一是以家族为背景的大集团，如“现代集团”、“三星集团”、“乐喜集团”等；二是由政府投资的大企业，如“大韩石油”、“韩国信托”等，在战后韩国的经济发展过程中，这两类企业集团发展迅速，在国民经济中占十分重要的地位，其特点如下：规模大。1985年，“三星”、“现代”两大企业集团进入全球500强其中，在1990年，“三星”实现销售收入450亿美元，名列全球11位。经营多元化。在韩国，各企业集团之间的竞争相当激烈，企业之间很少相互订购零配件，因而就形成了各企业集团经营的项目无所不包。“三星”下属的31家关联企业，遍布食品、造纸、石化、重机、造船等11个行业，“现代”下属43家企业，除经营产业外，还介入金融业。对政府的依赖性强。可以说，韩国的大企业集团主要在20世纪50年代战争结束后，在美国等西方国家的扶持下成长起来的，以“金星”、“双龙”为代表。60年代，韩国政府又实施了五年发展规划并在发展道路上采取了“不平衡发展战略”，政府将有限的资源配置于重化工业部门，以期带动相关产业的发展。在产业组织和企业模式上，开始涉入由政府控制与大财团垄断的模式，政府、财团和银行之间紧密结合，政府采取各种手段支持和扶植大型企业集团，以“大宇”、“现代”为代表。目前，韩国国内50家最大的企业集团中，有近40家是在这一时期形成和发展起来的。韩国的企业集团的发展可以说为韩国经济济身“亚洲四小龙”的位置奠定了基础。其治理结构特征如下：采用“集团会长一营运委员会一子公司一工厂”的四级组织结构。在这一形式中集团会长是最高领导，在会长之下设营运委员会，相当于顾问委员会。营运委员会聘请子公司会长和社长参加，对集团的重大经营活动和发展战略，提出意见和实施方案。营运委员会作为一个协助会长的管理和决策参谋机构，同时拥有人事任免权、投资决策权、合资公司营业计划审批权。子公司是独立的法人，独立核算、自负盈亏，自身可以发行股票、募集上市。工厂是子公司的生产单位。家族控制与家族经营。韩国企业集团多是以血缘、亲缘和地缘为基础形成的，其中以家族经营为中心的垄断色彩异常浓厚。即使是一些实行了股份制的企业集团，从表面上看，企业已经实行了社会化、股份化，但实际上这些公司只是以家族、亲属、朋友的名义将自己的股份分散开来，其实际控制权仍然掌握在创办人手中。对政府的依赖程度过大，与政府关系密切。政府采用优惠贷款和税收等措施，促使企业集团的形成，对于国家所选定的重点扶持的企业集团，政府也拥有很大的控制权，甚至直接干涉其经营。比如政府为了扩大企业经营规模，可以在极短的时期内将重要企业合并，政府还可以直接干涉企业经营的确定，甚至责成某些企业必须实现年度目标，并对实现目标的企业予以有形或无形的奖励。资本结构总负债率过高，债务约束不力。由于政府的多种优惠措施，韩国大企业集团采用兼并和多元化手段积极扩张，而这部分资金主要来源是银行贷款，这就造成了企业集团过度负债经营。上述的企业集团的治理模式，到1997年以前曾经作为一种成功的典范，它不仅为韩国重化工部门奠定了雄厚的基础，也造成了韩国经济30年的高速增长。然而自1997年初特别是东南亚金融风暴后，这种模式暴露出了它先天性的不足，主要是其庞大的债务直接致使其破产。在30家最大的企业中，有11家宣布破产，其他幸存下来的企业纷纷减少投资规模，降低资产负债率。从上述的后果中我们可以得到如下几点启示：启示之一：加强企业集团治理结构的建设，根据实际情况不断完善相关政策和法规。我国企业集团在组建和运作中存在的很多问题与治理结构上的缺陷密切相关，而治理结构上存在的主要问题集中在产权和董事会的职能发挥上。从产权上看，不少国有企业集团产权主体不清，所有者缺位，即使进行了股份化改制，国有股比重仍然过高，普遍存在一股独大的特点，小股东的权力根本无法保护，这与韩国企业集团家族控制有相似之处；在董事会的构成上，内部董事所占比重太高，这也与韩国企业相似，而且我国的外部独立董事并不是真正意义上独立，其在受聘、报酬、董事会、决策程序等方面受经理层的控制，不少被用来作为“花瓶”，没有真正的话语权。对我国民营企业来说，家族色彩更为明显，尽管这种体制在企业发展初期因管理成本、协调成本小有利于发展，但在企业规模扩大到一定的程度后进一步发展肯定会受资金和职业管理人才的制约。我们只有充分地利用社会资本和职业经理人员，才能达到上述目标。我们认为，无论是国有企业还是民营企业，其治理结构都必须进行改革，并可在股权结构和董事会改革方面借鉴韩国企业集团的做法，大力推行企业集团股权的多元化，大大增加独立董事的比例，并完善独立董事发挥作用的条件。在完善股东大会职能的做法上，利用现代通信技术如互联网、电视电话等方式鼓励小股东参加股东大会，尤其是在提名相关管理人员时可以采取网络技术，以保证公开、公正的竞争。启示之二：不要盲目追求规模和多元化经营。从韩国的大企业集团的经营情况可以看出，由于政府给予大企业一些优惠待遇，使企业竞相扩大生产经营规模和领域，最终出现生产能力过剩，导致企业间发生恶性竞争，以致严重亏损。在我国这种情况并不少见，不少企业在没有深入了解市场的情况下，盲目以兼并、联合等形式，扩大生产规模，甚至通过政府行政干预，将根本没有联系的企业捆绑在一起。由于这种企业在兼并和多元化后，在技术、资金、管理等方面没有跟上，淡化或分散了主业经营，或者内部成员企业间的关系难以调和，使原本生产和经营效益不错的母公司，背上了沉重的包狱，下属企业由于丧失了作为独立企业所具有的高强度的市场激励和约束及市场所赋予的灵活性，同时又得不到集团公司的支持，使各成员公司的生产经营处于被动的境地。我们认为，我国现在不少地方为了享受国家在税收、减债、资金等方面的优惠政策，组建了众多“集而不团”的公司，因此我们在进行公司改制时，应该按市场的需要，建立真正的母子公司体制，同时建立一个良好的退出机制，一旦出现那种不适应集团发展目标的成员企业，坚决按市场机制出售或分立。启示之三：建立合理的资本结构。利用银行的信贷资金是企业发展的重要手段，但是韩国企业过度依赖债务扩张，给企业造成过高的债务负担和风险，我们要引以为戒。我国企业的发展，主要是靠银行贷款，这点与韩国十分相似，虽然经过几次减息，与世界金融市场相比，我国的贷款利率仍然偏高，企业的利息负担依然很重。所以，企业要尽量增加企业自用资金的比例，降低负债率，安排好投资计划绝对不能为追求规模，将短期负债用于长期项目建设。启示之四：减少政府对大企业集团的过度扶持和干涉。由于条块分割、政企不分及部分经营者的抵抗，我国企业的兼并和企业集团组建遇到许多行政障碍。在处理这些障碍的过程中，政府干涉只能限于破除部门和地方利益对企业兼并、重组、联合的束缚，为企业集团的资本化运作提供一个公平的竞争环境和相应的政策和法律保证，而不是既当裁判员、又当运动员。韩国大企业集团为了取得政府的更多优惠待遇，竞相依靠贷款扩张经营，并不断向不同领域扩张，不断增加生产设备投资，致使投资过度，导致恶性削价竞争，以致亏损出口的现象，值得我们在组建企业集团的过程中反思。七、 企业集团治理定义与目标治理机制的本质在于对事后租金的讨价还价，阿尔钦和德姆塞茨提出公司是一组契约关系，缔约主体包括股东、供应商、顾客以及公司的经营者等，在缔约方之间要针对准租金的分配而进行的各种约束性的机制设计。集团治理则是在企业集团各成员企业之间进行的关于准租金分配的机制设计，来协调企业间的关系，以更好地实现企业间交易。换言之，集团治理是指一组连接并规范企业集团所有者、董事会、经营者、员工及其他利益关联者彼此间权、责、利关系的制度安排。企业集团的实质就是为了共同的利益而将若干独立的法人企业纳入到统一管理体制下，使若干企业在一定程度上服从于来自其他企业的控制力量。这种管理体制作用的结果是，单一企业内部的利益平衡机制被打破，遭受一定的利益损失，而母公司因为统一的整合和战略管理获得了更大的收益。在这种利益得失的冲突之中，建立起为双方都能接受的平衡机制是一种必然要求。公司治理的实质就是通过一系列合理的制度安排，实现企业的战略决策，从而满足企业所有相关利益主体的利益追求。对于企业集团来说，作为治理主体的利益相关者为数众多，不仅包括母公司的股东、债权人、供应商等，而且包括子公司的治理主体。在企业集团治理中，母公司作为控股股东，凭借其资产所有权对子公司进行治理因此子公司的行为要体现母公司的决策意志。综上分析，企业集团治理的目标是，建立能够平衡企业集团各个治理主体的利益，维护企业集团成员的长期有效合作，实现集团长远战略目标的机制。由于母公司的战略核心地位，企业集团治理的首要目标就是设计能够保证母公司对子公司实现有效控制的制度安排，从而能够克服在现实经济生活中，由集团的复杂性和信息的不对称而造成子公司行为违背母公司的缺陷。当然，企业集团的这种制度安排也要能够充分保护子公司及其治理主体的利益，尽量减少和避免母公司处于自身的利益考虑，利用其对子公司的控制之便，侵害子公司其他利益相关者的利益。八、 企业集团治理与企业治理的异同由于企业集团是由法律地位相互独立的多个法人组成的群体，这就必然带来不同企业法人，不同层次的责、权、利关系的管理、控制、协调问题。因此，企业集团治理比一般公司治理要复杂得多，其组织结构也是多层次的。企业集团作为一种大型的企业联合体，必须有一套行之有效的治理机制，以保证其有效运作。这种有效性首先要求企业集团的每一个成员企业解决好自身内部的治理问题，协调好出资者与经营者之间的关系。就这一点来说，企业集团的治理与一般公司的治理有相同的一面。一般公司治理中各权力机构（股东大会、董事会、监事会、经理层）的职责及其相互关系，外部力量（政府、市场、社区等）对公司的影响，以及对经营者的激励和约束机制，对企业集团的治理同样适用，特别是对企业集团的核心企业（母公司、集团公司或总部）来讲，具有本质上的一致性。其次，要求协调好成员企业之间的关系，发挥集团的整体功能。由于企业集团是多个法人企业的联合体，各有其独立的财产和利益如何将这些独立的企业协调一致，最大限度减少相互之间的摩擦和冲突，关系到企业集团的运作效率，甚至能否生存。一般企业的有效运作，虽然也要处理好与其供应商、用户、上下游企业及其他交易伙伴的关系，但这种关系不像企业集团那样重要。因为一般的单位企业主要领先市场方式处理与其他企业间的关系，交易对象的选择具有很大的余地和灵活性，交易关系可能是短期的或一次性的。因此，不一定要想方设法以致舍弃短期利益与所选定的交易对象建立长期交易和合作关系。而企业集团则不一样，如果处理不好与既定企业的关系，相互之间貌合神离，各打自己的算盘，不积极与其他成员企业合作或考虑集团整体的利益，互相猜疑、刁难、设置障碍，就会加大集团的运作成本，降低效率，以致引起集团形同虚设甚至不如单体企业的效率，最终丧失存在的价值而走向解体。可见，相对于一般的公司治理，企业集团治理的最大差别就是要设计一套控制、协调、激励和约束机制，处理好企业之间的关系。这就要求集团的核心企业发挥特有的功能，通过建立资本、人事、技术、组织、业务联系等纽带，将相关企业紧密联系在自己的周围。核心企业要将对成员企业的控制和协调，融于对成员企业自身的治理中，并通过成员企业的治理机制，在解决其内部的代理问题的同时，协调与其他成员企业间的关系，降低企业的市场交易费用及组织内部的协调费用。其中对于紧密层企业的控制和协调，主要通过其内、外部治理机制的方法来进行。即核心企业一方面通过持有紧密层企业的控股权，借助紧密层企业的股东大会、董事会、监事会等机构，对其高层管理者进行监控，使这些运作条例企业及集团整体的需要。另一方面通过让这些企业拥有的独立法人地位和独立财产，实现产品市场、资本市场和经理市场对其的外部治理，对企业及其经营提供高强度的市场激励和约束。对于与其关系不太紧密的其他企业，主要利用市场的外部治理和长期契约纽带，以稳定与这些企业的业务和技术协作，对于集团内每个层次的企业，核心企业要发挥控制、协调功能只是对于不同层次的企业，采用的方式不同。由此可见，企业集团的治理不仅要解决企业内部的代理问题，还要解决企业间的交易费用问题，而且这两个问题不是分开来单独解决，建立各自的机构、机制和程序，而是将解决成员企业间交易费用问题的主要意图贯穿在公司治理的机制中，从而在企业集团的治理中，同时解决企业运作中遇到的代理问题及交易费用的问题。一般公司治理和企业集团治理的异同可归纳为以下几个方面：相同性主要表现在：企业集团内部的企业，特别是公司制企业也面临着与一般公司一样的代理问题，因此二者在解决代理问题上的目的、程序、治理机制是相同的。二者的区别主要表现在：一般的公司治理着重解决代理问题，企业集团除此之外还要解决成员企业之间的交易费用问题。一般企业的治理从广义上说也包括企业间关系的治理，但对于这样的企业来说，不与既定企业建立和维持稳定的关系，并不影响其存在；而对企业集团治理来讲，不与既定企业建立稳定的关系，就不会形成企业集团，协调不好这种关系也将极大地影响企业集团的效率甚至生存。在处理企业间关系上，一般企业遵循平等、自愿原则，不存在控制与被控制、支配与被支配的关系。而企业集团由于存在着资本、人事、技术、组织等联结纽带，有其控制和协调中心，从而在企业间关系上出现了控制与被控制、支配与被支配的关系。在股权结构、股东大会董事会和监事会的构成、经营者的激励约束机制以及外部市场治理等方面，企业集团也与一般公司存在较大差别，从而使同一治理机制在一般公司和企业集团作用力度和方式上出现差异。九、 企业集团定义与特征（一）企业集团的定义日本是最早使用“企业集团”概念的国家，日本经济词典将企业集团概述为“多数企业相互保持独立性、并相互持股，在融资关系、人员派遣、原材料供应、产品销售、制造技术等方面建立紧密关系而协调行动的企业集体”。欧美等国虽没有明确的“企业集团”概念，但是以垄断形式存在的卡特尔、辛迪加、托拉斯和康采恩，在西方各国的经济生活中一直发挥着企业集团的功能。在中国，有关“企业集团”的定义有很多种，有的则掺杂了所有制关系在内。有学者提出，应撇开国家特点和所有制问题，定义“企业集团”为“企业集团是多个法人企业在共同利益的基础上，通过资产等联系纽带，以实力雄厚的企业为核心，组建的具有多层次的组织结构及多种经济功能的大型法人企业联合体”。要正确理解企业集团的概念，有必要区分与其有密切相关的几个概念：（1）母公司母公司是指通过掌握其他公司一定比例的股权，从而控制其经营活动的公司。从其定义可知，母公司是一种控股公司，属于控股公司中的混合控股公司。控股公司有两类，一类是纯粹控股公司，一类是混合控股公司。纯粹控股公司是指只对其他公司实施投资行为并取得控股地位，而自己没有其他业务的公司。其设立的目的只是为了掌握子公司的股份，从事资本运作，通过控制子公司的股权，影响股东大会和董事会，控制子公司的重大决策和生产经营活动。各类投资公司就属于纯粹控股公司。混合控股公司是指对其他公司既有投资关系并取得控股地位又有自身业务的公司。一方面，它掌握子公司的控股权，支配其生产经营活动，使被控股公司的业务活动有利于控股公司营业活动的发展，如多元化经营、跨地区以至跨国经营等；另一方面，它又直接从事某种实际业务的生产经营活动。企业集团中的母公司一般都属于此类控股公司。（2）子公司子公司是指受母公司控制但在法律上独立的公司。界定子公司应注意其遵循的三个原则：一是主动原则，即要有支配公司的意思；二是控制原则，即对公司主要的经营活动实施控制，通常表现为对公司的重大经营决策施加影响和控制，以贯彻母公司的经营战略；三是持续原则，对公司的控制是永久和强力的，即有计划而持续，并非偶然而暂时的。（3）关联公司公司A以少数股权参股B公司，且公司A在B公司的董事会中只有发言权，其意志在公司B的体现程度取决于B公司董事会成员间讨价还价的结果。这样，我们称公司B为公司A的关联公司；或者公司A和公司B同为一公司的子公司，则二者为关联公司。【阅读】企业集团的本质在新古典经济学的研究与阐述中，企业是被抽象化了的一系列生产函数的集合，所有要素都是作为自变量投入企业（这个生产函数）中的，而市场价格可以引导企业的收益最大化。Coase则认为，如果市场机制能完全有效地决定价格以及协调产品和服务的交换就不需要企业这种组织来协调，而现实中存在大量的交易成本，为了降低交易成本个体经济参与者通过建立企业来协调这些交易活动，因此企业可以看做是社会降低交易成本的一种替代组织或装置。新制度经济学家McNulty（1984）甚至认为企业和市场是一个相互作用体系中的组成部分。威廉姆森则用资产专用性理论将企业性质的核心问题转化为“契约”，即“企业组织可以看成是一个包含契约的治理结构而不单单是生产函数”（威廉姆森，1985，资本主义经济制度）。上述学者在对企业性质的研究中并没有区分“企业”与“企业集团”，他们只是把企业集团视为大企业而已。Granoyetter（1994）将Coase等人的研究扩展到企业间的互动和其他组织形式相关问题上。他认为，为了实现市场交换，企业之间必然存在互动的关系，当这种互动关系不断被重复和保持稳定时，通常会形成一种契约性质的联合关系，企业集团就是这样一种联合关系。日本学者今井贤一（1992、1995）按照威廉姆森的分析框架提出“企业集团是克服市场失灵和组织失灵的制度性方法”。我国也有些学者（张富春，1998；陶向京等，2001；赵增耀等，2004）参照交易成本对企业性质的分析框架进行了研究，他们认为企业集团是一种市场与组织的混成物，是市场和组织之外的另一种制度安排。（二）企业集团的基本特征虽然不同国家、不同类型的企业集团，都具有各自的一些特点，但是也具有一些共同的基本特征。1、企业集团是资本为中心的多元联结纽带将企业集团各成员紧密联结在一起的最基本、最重要的纽带就是资本，即持股、控股、融通资金等。它是企业集团成员间最坚固的纽带。通过持股、控股等方式，将会使企业集团成员的紧密度大大加强。当然，企业集团中仅有资本联结纽带是远远不够的，在此基础上，基于生产经营的需要，还要有生产、技术、产品、销售、人事参与等联结纽带，但它们是否牢固取决于资金联结纽带的紧密度。企业集团还会有另一种重要的联结纽带一契约纽带。它虽然不是企业集团的最主要纽带，但在很大程度上，它会关系到企业集团的整个经营活动的成败。企业集团成员企业间多存在人事上的参与、交流，这是由成员企业间的关系特点决定的，如企业间的单方或相互持股关系、信贷和资金融通关系、生产经营上长期紧密的联系等。企业集团成员企业基本上都是股份制企业，企业间的人事参与也多采取单方或相互派遣董事的方式。组建企业集团的重要原因之一就是要充分发挥企业集团的内部资源协调与分配优势，在获取规模经济效益的同时，通过成员企业间在生产经营上的紧密协作，实现共赢互利。因此，在许多企业集团中成员企业之间都存在着生产、技术和销售等经营方面的紧密联系。2、企业集团的多法人性企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权、资本、事业为基准联结在一起，具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体。企业集团的规模在一定程度上取决于参加企业集团的法人企业数量，因此，有的大型企业集团拥有几十个甚至上百个成员企业，小的企业集团也拥有十几个成员企业。虽然集团的成员企业各自都具有法人资格，但集团本身不是法人。企业集团不是一般的大企业，也不是独立的法人，而是包括母企业在内的经济联合体。集团内各成员都是独立的法人实体，相互之间是平等的法人关系。有一种观点认为，企业集团与其成员企业一样具有法人资格。这种观点可以称之为“两级法人观”。“两级法人观”的观点是错误的。这一理论违反了民法特权理论的一物一权的原则。如果在实际组建和发展国有企业集团的过程中按照这一理论去做的话，也必然会造成企业集团产权界限模糊，导致企业集团内部权利、责任不清。在中国经济体制改革中，容易为行政机关“翻牌”改建企业集团、企业利用其原来享有的行政管理权力无偿调拨其下属企业的财产制造理论上的基础。因为按照“两级法人观”的观点，企业集团作为一级法人对成员企业的财产就享有了财产权。一方面，一旦企业集团发生债务，企业集团就凭借其一级法人的地位，就可调用二级法人的财产承担债务清偿责任；另一方面，二级法人一旦拖欠债务，按照揭开公司面纱的法理，企业集团便要承担连带责任。由于企业集团不具有自己的财产，于是，企业集团便会调拨其他二级法人财产偿还债务。3、企业集团组织结构的层次性企业集团必须有能起主导作用的核心企业，可称之为母公司。这个核心企业可以是一个从事生产经营和资本经营的企业法人，也可以是一个专门从事资本经营的企业法人，母公司规模较大。在企业集团内，母公司依据产权关系，行使出资者所有权（股权）职能。企业集团往往是围绕核心企业组织起来的，由于成员企业与核心企业在联系纽带方面存在着差异，企业集团形成了多层次性的组织结构。一般说来，企业集团内部组织结构可以分为这样几个层次，即核心层、关联层以及协作层体系。多个企业通过股权和契约纽带逐步形成母公司、子公司、孙公司的控制与控股关系，构成多层次的内部经济关系。4、企业集团的规模大型化企业集团规模的大型化指企业集团整体的规模，也指企业集团母公司（核心企业）的规模。企业集团是以母公司为核心，通过相互持股、单方参股控股方式，运用资本纽带，把若干企业联合在一起，并形成多层次的内部组织结构。这样的企业集团组织表现为在社会化大生产及专业化分工基础上的企业联合，通过这种联合所聚焦起来的庞大生产力，能产生单个企业难以实现的组合效应，具有强大的辐射能力和凝聚力，能够迅速满足现代规模经济的要求。5、企业集团经营范围的多元化企业集团在经营方向上一般都实行多元化经营，这种多元化经营包括相关联品种的多元化和无关联品种的多元化，也可以说是经营层次上的多元化和产品经营的多元化。十、 企业集团的类型通过分析古今中外的各种企业联合如康采恩、卡特尔、托拉斯等垄断体以及当今的跨国企业集团等，企业集团基本可以分为两类：财团型企业集团、母子公司型企业集团，或者称为环形持股型集团、垂直持股型集团。财团型企业集团的核心以金融机构为主，有的也包括工商企业，成员企业环状持股，集团没有统一的投资和累积机构，其规模往往庞大，实力雄厚。如日本的三菱、三井等大财团。母子公司型企业集团是以大型公司为核心，通过控股、参股或契约而形成比较紧密的企业联合。其核心公司在从事经营活动的同时又是控股公司（母公司）。通过控制、协调和影响众多的子公司、关联企业、协作企业，形成具有共同经济利益的企业联合体。母子公司型企业集团的特征产权联结性。无论是财团型企业集团还是垂直持股型企业集团，集团内的企业之间以产权联结为主要纽带。当然也不排除以技术、契约为联结方式。组织规模性。企业集团是若干企业的联合，必须是一个具有相当规模的组织。集团的组织规模性体现在两个方面：一是资本规模与资产规模；二是具有独立法律地位的企业的数量规模。非法人性。集团不具有独立的法律人格。集团内的母公司、子公司、关联公司、协作企业各自都是独立的企业法人。层级组织性。集团内企业之间基于产权联结程度不同形成控制程度不同的多层次结构。十一、 董事会及董事会模式（一）董事会董事会是由股东大会选举的董事组成的，它是代表公司行使其法财产权的会议体机关。董事会是公司法人的经营决策和执行业务的常设机构，经股东大会的授权能够对公司的投资方向及其他重要问题作出战略决策，董事会对股东大会负责。董事会在性质上与股东大会不同，股东大会是公司最高权力机关，董事会是公司常设的决策机构。董事会对作为行使法人财产权的机构，其主要职责是对公司经营进行战略决策以及对经理人员实施有效的监督，因此，可以说董事会处于公司治理结构中的核心地位，规范董事会的建设是规范公司治理结构的中心环节。大型企业的董事会，因其决策职能涉及面宽、工作量大，常常需要在董事会下设立一些专门委员会，如执行委员会、财务委员会、审计委员会、人事任免委员会、法律委员会等。（二）董事会模式由于各国的历史文化、政治经济等因素的不同，各国的董事会模式也有所不同，概括起来大体可以分为三种模式：单层制的英美模式、双层制的德国模式以及业务网络制日本模式。1、单层制董事会单层制董事会即股东将经营决策权和监督权全部委托给董事会由董事会全权代理股东负责管理公司的经营。单层结构在外部市场监督强而内部监督弱的情况下，开始着手于董事会内部执行与监督的分离。单层制董事会由执行董事和独立董事组成，这种董事会模式是股东导向型。美、英、加、澳大利亚和其他普通法国家一般采用这种模式。英美单层委员会制以经营者控制为特征，高度依赖资本市场，主要通过外部治理实现对企业“制衡”所有权集中度较低，是一种以股东意志为主导的治理模式。其特点主要为：股东高度分散，以股票市场和经理人市场为主导的外部控制机制高度发达。英美国家股东很少有积极性去监督公司经营管理，他们一般不长期持有某种股票，在所持有股份的公司业绩不好时，投资者一般不干预公司运转，而是卖出该公司股票。因此，单个股东对公司的控制主要是通过证券市场，表现为“用脚投票”。在董事会内部设立不同的以独立董事为主的职能委员会，以便协助董事会更好地进行决策与监督。英美公司治理结构由股东大会、董事会及经理层三者构成。股东大会是公司最高权力机构，董事会是公司决策和监督机构，拥有较大的权力，不单设监事会。职能委员会的设置依公司的规模、性质而有所差异，但是大部分英美公司中，多数公司都设置了下述的职能委员会如执行委员会、审计委员会、提名委员会、报酬委员会、公共政策委员会等。从整体上看，董事会的委员结构实现了业务的分立执行与监督，其独特的结构设计使董事会与外部治理相融合，并在以执行职能为主的运作中，保持一定的监督上的独立性。在众多职能委员会中，审计委员会、薪酬委员会和提名委员会是最为基本和关键的三个，分别对公司内部的财务审计、高级经理的薪酬组合，以及继任董事的提名负责，其中提名委员会同时还包括对现有董事会的组成、结构、成员资格进行考察，以及进行董事会的业绩评价。需要强调一点的是，将董事会业绩评价作为公司治理的持续驱动力，通过实施科学而全面的业绩评估，能够有效帮助董事会及时发现在履职能力和履职效果方面的薄弱环节，进而协助董事会制定出富有针对性的改善计划，实现董事会的持续优化。20世纪80年代，随着企业在业务和地域上的扩张和企业之间竞争的加剧，企业经营所面对的复杂性、动态性增加，传统的董事会董事长总经理模式把决策与执行相分离，增加了管理层次，降低了企业的反应速度，不适应日益激烈竞争的市场需要。这样CEO制度应运而生，依附于董事会，负责公司战略管理和日常经营，美国大多数公司的董事长兼任CEO。采取了大量的措施来改进董事会，如增加大量的外部人，特别是独立董事，委员会主要由外部人组成，削弱董事会和CEO之间的权力。2、双层董事会模式双层董事会即股东将经营决策权委托给执行董事会（简称董事会），另设一个监督董事会（简称监事会）专门行使监督职能。双层制董事会一般来说由一个地位较高的董事会监管一个代表相关利益者的执行董事会。股东大会选举监事会，再由监事会任命董事。监事会对股东大会负责，董事会对监事会负责。双层结构在外部市场监督弱而内部监督分散化的情况下，开始致力于董事会和监事会在监督职能方面的整合。这种董事会模式是社会导向型的，德国、奥地利、荷兰和部分法国公司等均采用该模式。以德国为主的双层董事会的特点：股东相对集中、稳定。在双层制董事会的典型国家一一德国，法人相互持股，商业银行也可是公司的主要股东，股东监控是主动和积极的。公司股东通过一个可依赖的中介组织来行使股东权力，通常是一家银行，即所谓“主银行”来代替他们控制与监督执行董事会和CEO的行为，凭借内部信息优势，发挥实际的控制作用。如果对经理层不满意，就直接“用手投票”。与英美相比，德国证券市场欠发达，股权集中度高，外部市场约束在公司治理中的作用非常有限。监督董事会的权力高于执行董事会。在德国公司中，执行董事会和监督董事会虽然同设于股东会之下，但监督董事会的地位和权力在某些方面要高于执行董事会。监事会的权责主要体现在决策和监督，执行董事会的主要职责是执行。执行董事会每年应向监督董事会报告公司的经营政策和长远计划以及经济效益的情况，每季度报告经营状况，对公司重大的经营状况也应及时报告。如果监督董事会有要求，董事会还应对某事务做专门的汇报。所以，尽管监督董事会并不参与公司的实际经营管理，但对公司的经营方针会产生重要的影响。双层制董事会的监事会是一个实实在在的股东行使控制与监督权力的机构。在公司内部，监督董事会成员不能再兼任执行董事。法律规定，被控股公司不得向控股公司派出监事，两个公司也不得互相派遣自己的董事出任对方的监事，只能是以一方派出的董事出任另一方的监事。监督董事会由股东代表和雇员共同组成。德国公司的监督董事会一般由321人组成，其中股东代表和雇员代表各占一半。在大多数公司的监督董事中，还包括一名从公司外部聘请的“中立”的监事，一般是专家学者、著名企业家或退职的政府官员，他的一票有可能在监督董事会表决中起决定性作用。监督董事会的成员一般要求有比较突出的专业特长和丰富的管理经验。在德国公司共同决策的运营模式下，股东代表由股东大会选举产生，但公司章程也可以规定授予某些人或机构一定的任命监事会成员的权力。雇员代表则由雇员投票选举产生，选举通常有一定的法律程序，并将选举权按一定比例分配给蓝领工人、白领工人和管理人员。3、业务网络模式业务网络模式又称为日本模式，特指在日本公司的治理结构。日本企业的股权结构的一大特征就是法人相互持股，这主要是指日本对企业间的相互投资不加限制，不同的企业法人相互之间持有对方的股份。日本的法人股东和德国的一样，主要也是由银行、保险等金融机构以及企业法人组成。日本法人相互持股的一个重要原因是为了加强企业之间的联系，日本主银行和企业保持的是一种相互持股关系，即以主银行为主，若干个大型工商企业及金融机构等相互交叉持股，彼此间形成事实上相互控制的网络关系。日本企业董事会治理模式与德国的有些相似，但又不完全相同，其主要特点有：设立监事会。公司治理结构由股东大会、董事会和监事组成。董事会集业务执行与监督职能于一身，但同时又设有专门从事监督工作的监事会，即双层制公司治理模式。监事会和董事会是平等机构均由股东大会选任和罢免，相互之间没有隶属关系。内部董事居多。日本公司的董事几乎全部由内部董事构成，决策与执行都由内部人员承担，大多数董事由事业部部长或分厂的领导兼任。此外，董事会也是个等级型结构，其中名誉董事长的地位最高，一般由前任总经理担任，主要利用其声望与外界进行联系，其次是总裁，董事又按职位高低分高级管理董事、管理董事以及董事。十二、 董事会的特征无论是单层制的英美模式，还是双层制的德日模式，董事会都是公司治理的核心。各国的董事会都具有其各自的特征，根据我国公司法的规定，我国的董事会主要具有以下一些特征：1、董事会是股东会的执行机关现代企业随着规模的不断扩张，股东越来越多，业务日益复杂，受管理成本的限制，股东们只能每年举行为数不多的几次会议，而无法对公司的日常经营做出决策。因此公司需要一个常设机构来执行股东会的决议，并在股东会休会期间代表股东对公司的重要经营做出决策，这个机构就是董事会，所以说，董事会是股东会的执行机关。2、董事会是法定常设的常设机关董事会作为公司的一个机构，是法定常设的。董事会会议不是常开的，但作为机构的董事会是常设的，即使董事会中有组成成员的改变，但董事会作为公司的一个机构是不受人员的变动影响。3、董事会是集体执行公司事务的机关董事会的权利是董事会集体的权利，而不是某个董事的权利，任何个人都不能以个人的名义行使董事会的权利。董事会行使权利只能通过召开会议，通过一定的表决方式形成董事会集体意思。4、董事会的表决制度是一人一票董事会在对公司的事项进行决策时，全体董事都有权参与，按一人一票的方式进行表决，最终按多数人的意志形成决议。十三、 独立董事制度概述（一）独立董事的产生与发展独立董事最早出现在美国，1940年美国颁布的投资公司法中明确规定，投资公司的董事会中，至少要有40%成员独立于投资公司、投资顾问和承销商。投资公司设立独立董事的目的，主要是为了克服投资公司董事为控股股东及管理层所控制从而背离全体股东和公司整体利益的弊端。经过几十年的实践，独立董事在美英等发达国家各种基金治理结构中的作用已得到了普遍认同，其地位和职权也在法律层面上逐步得到了强化。20世纪80年代以来，独立董事制度被广泛推行。西方把独立董事在董事会中比例迅速增长的现象称之为“独立董事革命”。（二）独立董事资格2001年8月16日，证监会发布关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见以专条规定了独立董事资格，担任独立董事应当符合下列基本条件：（1）根据法律、行政法规及其他有关规定，具备担任上市公司董事的资格；（2）具有本指导意见所要求的独立性；（3）具备上市公司运作的基本知识，熟悉相关法律、行政法规、规章及规则；（4）具有五年以上法律、经济或者其他履行独立董事职责所必需的工作经验；（5）公司章程规定的其他条件。并且，由于独立董事必须具有独立性。下列人员不得担任独立董事：（1）在上市公司或者其附属企业任职的人员及其直系亲属、主要社会关系（直系亲属是指配偶、父母、子女等；主要社会关系是指兄弟姐妹、岳父母、儿媳女婿、兄弟姐妹的配偶、配偶的兄弟姐妹等）；（2）直接或间接持有上市公司已发行股份百分之一以上或者是上市公司前十名股东中的自然人股东及其直系亲属；（3）在直接或间接持有上市公司已发行股份百分之五以上的股东单位或者在上市公司前五名股东单位任职的人员及其直系亲属；（4）最近一年内曾经具有前三项所列举情形的人员；（5）为上市公司或者其附属企业提供财务、法律、咨询等服务的人员；（6）公司章程规定的其他人员；（7）中国证监会认定的其他人员。根据上面的规定我们可以看出，独立董事是没有股东背景，与公司没有利害关系，且具有公司运营所必需的法律、财务与管理知识经验的人士，他们作为公司的董事，参与公司的日常经营决策。由于独立董事与公司没有利害关系，其身份独立于公司，所以，独立董事可以相对科学地参与决策，避免因利益关系而不识公司科学经营的“庐山真面目”。公司是以营利为目的一个组织，同时也承担着许多社会责任，也需要公司日常决策的科学。所以，设有独立董事就可以从董事会内部纠正公司经营决策的偏离方向，使公司稳健运营。十四、 完善我国上市公司独立董事制度（一）在我国上市公司中引入独立董事制度的必要性（1）我国上市公司中董事会与经营层基本重合，内部人控制现象严重。在国有上市公司中，由于缺乏国有资产的真正人格化代表，存在着严重的“所有者缺位”问题，形成了严重的内部人控制局面。内部人控制带来的后果是造成了国有资产的大量流失。要减少内部人控制现象，设置独立董事是一种有效的方法。因为董事会与经理层是一种委托代理的关系，它与股东之间又是一种信托关系，所以董事会发挥作用的程度决定了一个公司治理结构的有效性。在董事会中，如果没有一批强有力的超脱于经理职能的称职的董事，董事会的核心作用就不能得到真正的发挥，而且董事会与经理层之间的委托代理关系就会转化为缺乏约束力的“合谋”关系。由于独立董事与公司的经理层没有利益方面的直接联系，可以凭借着其丰富的工作经验和独立的判断能力，有效地改善董事会的质量，充分发挥其监督制衡作用。（2）国有上市公司中大股东所占比例过大，可能侵犯中小股东利益。我国上市公司股权设置极为不合理，大股东都占绝对持股比重。与国外董事会作为全体股东的“代理人”相比，我国企业的董事会已浓缩成为大股东的“代理人”。大股东通过操纵股东大会和董事会，把上市公司作为自己的“提款机”。比如利用上市公司的资产无偿为母公司提供抵押担保向银行贷款，而在贷款到期后不偿还，造成上市公