人力资源六大模块流程图

草案供讨论用人力资源规划流程人力资源规划流程总经理总经理/董事会董事会人力资源部人力资源部各部门各部门人力资源现状汇总表盘点人力资源现状，统计下一年度退休人员情况根据部门业务开展要求和员工职业生涯设计编制培训方案培训需求方案总经理签发会议纪要会议纪要人事信息档案管理员汇总各部门方案下发会议纪要现状汇总表和退休人员情况表人力资源部经理编制公司人力资源规划人力资源规划初稿(人员需求、调整、培训、薪酬福利方案)人力资源规划文件总经理审阅下发人力资源规划文件会议纪要董事会讨论通过组织各部门召开下一年度人力资源规划编制专题会薪资管理员根据薪资福利方案制定薪酬福利方案编制人员需求和调整方案退休人员清单人员需求方案是否通过是否人员晋升方案人员调整方案人员需求方案人员晋升方案人员调整方案培训需求方案董事会分析上年度公司经营情况和本年经营目标，收集人才市场薪资福利信息，讨论形成薪资福利方案公司战略培训需求方案流程分管副总经理审批是否通过是否人力资源现状汇总表退休人员清单会议纪要部门经理召集本部门人员商讨下一年度人员需求和培训需求是否通过人力资源部经理进行必要的部门间协调直至达成一致是否人力资源规划的执行流程预算的编制流程听取各部门对本年人力资源规划的反响，并估计人员流动率下一年度人力资源部门经营目标值C-11-01-001工资调整流程培训需求方案流程草案供讨论用人力资源规划的执行流程人力资源规划的执行流程各部门各部门人力资源部人力资源部招聘管理员和培训中心主任定期查看人力资源规划的执行情况每月5日前通知各部门确认下两个月人力资源规划部门经理核实部门的实际需求与人力资源规划是否有差异部门经理提出调整申请将确认信息反响人力资源部人力资源规划调整申请否是分管副总经理审核该项申请的必要性是否批准否是将调整申请递交人力资源部人力资源规划流程招聘管理员和培训中心主任负责收集和汇总反响信息C-11-01-002是否在规定期限内收到反响信息人力资源规划调整申请按原定人力资源规划执行人力资源部经理对申请进行初步审核，并在申请部门间协调下发实施是否批准申请反响申请部门是否是否资金方案管理流程总经理审批是否批准申请是否草案供讨论用人力资源部人力资源部招聘管理员拟定招聘宣传稿并根据薪资福利方案确定初步薪酬发出招聘公告根据岗位描述和公司用人标准对报名人员进行初选应聘人员登记表内部招聘流程内部招聘流程1调入部门调入部门人员需求方案收集应聘材料是否通过是否同意调出部门调出部门否否是根据人员需求方案和岗位描述确定每一轮面试内容时间地点参加人数和筛选人数提交人力资源部人事主管审批招聘面试流程通知被选人员参加面试面试合格名单是查询应聘人员信息员工信息档案库初选合格名单结果反响应聘者人员调整方案C-11-02-001草案供讨论用人力资源部人力资源部内部招聘流程内部招聘流程2调入部门调入部门调出部门调出部门通知调出部门，发出员工内部调动申请表是否同意部门经理出具调出意见各部门拟定工作和物品移交清单否否是是通知调动人员办理工作交接员工离职会签单人力资源部经理与调出调入部门经理协调处理方法是否调整总经理审批回复调入部门通知员工招聘缺乏方案局部进行社会招聘一般社会招聘流程劳动用工管理员办理调动手续员工内部调动申请表工作和物品移交清单更新员工信息档案库并存档员工信息档案库薪资管理员根据薪资福利方案编制员工调资表员工调资表薪资管理员调整社保信息是否同意绩效薪酬主管审批员工调资表否是员工调资表员工内部调动通知单C-11-02-001员工内部调动申请表员工内部调动通知单劳动用工管理员开具内部调动通知单人力资源部经理签批内部调动通知单劳动用工管理员下发内部调动通知单员工内部调动通知单草案供讨论用人力资源部人力资源部根据岗位描述和公司用人标准进行初选赴高校宣传，收集应聘人员资料招聘管理员拟定招聘宣传稿并根据薪资福利方案确定初步薪酬应聘人员登记表组建由人力资源部和各需求部门人员参加的招聘小组毕业生招聘毕业生招聘1初选合格名单是否被选中各部门各部门招聘面试流程面试合格名单通知初选合格人员面试否是选派人员参加招聘小组人员需求方案确定每一轮笔试、面试的内容、时间、地点、方式、参加人数和筛选人数结果反响应聘者是否同意否提交人力资源部人事主管审批是C-11-02-002草案供讨论用人力资源部人力资源部毕业生招聘毕业生招聘2各部门各部门否否是人力资源部经理审批组织通过面试的人员体检是否合格体检合格名单是否同意审批后的录用名单是否招足签订劳动合同并鉴证更新员工信息档案库并存档劳动合同员工信息档案库是否是办理人事代理手续结果反响应聘者结果反响应聘者薪资管理员根据薪资福利方案编制新聘员工工资定级表新聘员工工资定级表薪资管理员办理社保手续是否同意绩效薪酬主管审批工资定级表否是新聘员工工资定级表C-11-02-002企业申请劳动合同鉴证职工花名册草案供讨论用一般社会招聘流程一般社会招聘流程1人力资源部人力资源部各部门各部门人员需求方案人力资源部人事主管审核是否同意发布招聘广告并宣传收集汇总应聘资料招聘推荐流程应聘人员登记表根据岗位描述和公司用人标准对应聘人员进行初选是否被选中初选合格名单否是否是内部招聘流程选择招聘渠道向公司员工传达招聘信息结果反响应聘者招聘管理员拟定招聘宣传稿并根据薪资福利方案确定初步薪酬C-11-02-003草案供讨论用一般社会招聘流程一般社会招聘流程2人力资源部人力资源部各部门各部门录用名单办理人事代理手续签订劳动合同并鉴证通知应聘者，组织入围者体检，确定最终录用名单通知初选人员面试招聘面试流程面试合格名单招聘人数缺乏计划的局部继续进行招聘劳动合同更新员工信息档案库并存档员工信息档案库薪资管理员根据薪资福利方案编制新聘员工工资定级表新聘员工工资定级表薪资管理员办理社保手续是否同意绩效薪酬主管审批工资定级表否是新聘员工工资定级表C-11-02-003企业申请劳动合同鉴证职工花名册草案供讨论用招聘面试流程招聘面试流程人力资源部人力资源部各部门各部门毕业生招聘流程内部招聘流程一般社会招聘流程初选合格名单通知初选合格人员面试综合素质测试或面试面试记录表根据部门岗位具体要求组织专业技能笔试是否合格是否合格面试记录表根据部门岗位要求组织直接领导的上级主管进行综合面试是否合格面试合格名单资历学历调查核实是否属实背景调查表是是是否否否否是面试通知更新应聘人员信息库未被录用的结果反响应聘者综合分析面试和笔试情况收集面试记录表和笔试试卷根据部门岗位要求组织直接领导进行专业技能面试面试记录表确定背景调查名单不予录用的结果反响应聘者面试合格名单人力资源部经理与合格人员商讨确定新聘员工工资水平C-11-02-004草案供讨论用招聘推荐流程招聘推荐流程各部门各部门人力资源部人力资源部公布人才需求方案鼓励员工推荐收集汇总员工推荐资料应聘人员登记表一般社会招聘流程是否录用反响推荐人员结束员工根据招聘要求推荐适宜人选，提供相关材料应聘人员资料试用期满根据奖励方案提出兑现具体奖励具体奖励方案人力资源部经理审核是否符合政策审核后的具体奖励方案兑现奖励奖金发放流程推荐人领取奖金否否是是招聘推荐奖励政策宣传招聘推荐奖励政策员工奖励情况存档C-11-02-005员工信息档案库草案供讨论用结构性人员调整流程结构性人员调整流程调出部门调出部门总经理总经理/董事会董事会人力资源部人力资源部调入部门调入部门人力资源规划流程总经理签发结构性人员调整方案结构性人员调整方案人力资源部经理依据调整方案制定具体的调整方案是否批准总经理审批修改结构性人员调整方案员工办理工作交接是否各部门拟定员工工作及物品移交清单工作及物品移交清单员工离职会签单董事会审批是否批准是否结束人力资源部经理和调入、调出部门沟通、协调结构性人员调整方案C-11-03-001员工内部调动通知单员工内部调动通知单劳动用工管理员开具内部调动通知单人力资源部经理签批内部调动通知单劳动用工管理员下发内部调动通知单员工内部调动通知单薪资管理员根据内部调动通知单编制员工调资表员工调资表更新员工信息档案库并存档员工信息档案库人力资源部绩效薪酬主管审批是否同意否是草案供讨论用岗位描述和人员编制流程岗位描述和人员编制流程人力资源部人力资源部各部门各部门收集同类企业岗位描述和人员编制信息是否调整人力资源部组织相关部门跟班测定调整或新增岗位描述和人员编制经人事主管审批后交经理签批是否同意征求被调整部门意见否否否是是新增或调整业务流程通知与相关部门协商工作量是否同意分管副总经理审核总经理审批是否同意审批后的岗位描述及人员编制调整申请表通知相关部门执行并存档是内审部内审部分析现有人员编制情况，确定是否要调整岗位描述根据公司战略的调整或生产经营情况的变化需新增或调整业务流程因业务量变化部门经理提出人员编制调整申请人员编制调整申请表编制工作量核算表结束分管副总经理审批是否同意同意需要修改工作量核算表否是不同意员工信息档案库人员编制调整申请表岗位描述人员编制调整申请表岗位描述C-11-03-002能力素质模型管理流程草案供讨论用职业生涯设计流程职业生涯设计流程人力资源部人力资源部各部门各部门部门经理根据晋升路线和技能开展路线与员工讨论职业生涯设计人力资源部根据岗位描述和能力模型制定各岗位技能开展路线年初时，根据员工晋升路线，确定员工技能开展目标在制定员工培训方案和绩效考核指标值时，同时考虑员工职业开展目标年末直接主管与员工回忆本年的技能开展情况员工职业生涯设计岗位描述人力资源部根据岗位描述和能力素质模型制定各岗位晋升路线更新员工信息档案库并存档员工信息档案库C-11-03-003能力素质模型草案供讨论用员工晋升流程员工晋升流程各部门各部门/分管副总经理分管副总经理人力资源部人力资源部总经理总经理员工绩效管理流程员工绩效考评结果部门经理确定晋升部门经理以下级别人员名单人员晋升申请表分管副总经理审批职业生涯设计流程员工职业生涯设计人员晋升申请表总经理审批是否同意分管副总经理确定晋升部门主管级别人员名单人员晋升申请表审批后的人员晋升申请表是否晋升部门经理级别提交人力资源部进行晋升资料的考察审议空出岗位是否有人接替发布通告通告薪资管理员根据晋升人员晋升后的直接领导确定的工资级别编制员工调资表员工招聘流程更新员工信息库并存档员工调资表员工信息档案库否是是否否是是否同意是否同意是是否否反响各部门和分管副总经理晋升人员办理离岗工作交接工作接替董事会董事会总经理提交给董事会晋升分管副总经理级别的候选人名单以及相关人员的绩效考评情况董事会审核晋升分管副总经理级别的候选人名单是否同意是否结束总经理提名晋升分管副总经理级别候选人名单新岗位能力素质模型职务说明和人员编制流程C-11-03-004草案供讨论用人力资源部人力资源部各部门各部门拟聘任名单招聘管理员汇总拟聘任名单收集汇总资料申请聘任人员辩论资料专业技术职务聘任流程专业技术职务聘任流程是否同意聘任文件招聘管理员拟定打印聘任文件并交经理签字反响至部门和个人部门经理根据员工职业开展目标、能力素质模型和个人表现确定人选结束是拟聘任名单职务聘任委员会职务聘任委员会申请聘任人员辩论资料组织召集职称聘任委员会聘任委员会评审是否同意评审后聘任名单总经理审批审批后的聘任名单反响至部门和个人聘任文件否是否职业生涯设计流程职业生涯设计通知员工准备辩论资料各部门收集上报辩论资料拟聘任名单招聘管理员汇总形成拟聘任名单C-11-03-005将聘任名单和调整后聘任人员工资更新员工信息档案库员工信息档案库薪资管理员根据公司薪酬福利方案和最终确定的聘任名单调整员工工资草案供讨论用劳动合同管理流程劳动合同管理流程人力资源部人力资源部各部门各部门报人力资源部经理签批是否合格存档各部门进行考核是员工招聘流程将劳动合同发给员工部门经理对试用期满员工进行考核人力资源部经理签批考核是否合格否劳动合同延长试用期办理转正手续履行合同合同期满前30天通知相关部门员工辞职流程否员工员工劳动用工管理员汇总并整理考核表员工解聘流程部门和员工是否都有续签意愿否是是劳动合同员工试用期满考核表是否延长试用期是否员工合同期满考核表C-11-03-006发出续签劳动合同通知员工解聘流程续签劳动合同通知书续签劳动合同通知书续签劳动合同通知书草案供讨论用考勤管理流程考勤管理流程人力资源部人力资源部各部门各部门薪资管理员进行不定期考勤抽查是否发现部门检查方面问题调查原因根据公司相关规章制度追究部门责任并记入部门绩效考核汇总抽查结果考勤记录表员工提出请假申请月底各部门核对员工请假单是否符合请假批准制度记录员工旷工信息记录员工请假信息每月汇总考勤信息并按时报人力资源部月度考勤汇总表查收部门考勤汇总表并抽查相关记录是否违反公司考勤制度人力资源部经理出具处理意见汇总各部门考勤情况视情节轻重给予相应处理或处分否是员工请假单部门经理批准是否是否各部门每天记录员工的考勤信息员工主管领导提出加班申请部门经理批准员工加班申请月底各部门核对员工加班申请记录得到批准的加班信息C-11-03-007审核后的月度考勤汇总表更新员工信息库员工信息档案库工资发放流程员工绩效管理流程草案供讨论用人事纠纷处理流程人事纠纷处理流程员工员工工会工会各部门各部门产生人事纠纷人事纠纷情况表是否属一般人事纠纷劳动争议调解委员会进行分类整理填写人事纠纷情况表三方在人事纠纷处理表上签署意见与员工及部门面谈寻求解决方法部门经理确认员工纠纷情况并签署部门处理意见工会召集劳动争议调解委员会成员开会并准备调查是否达成一致意见人事纠纷处理表一式四份工会、人力资源部、员工、单位劳动争议调解委员会实施处理结果员工提请地方劳动部门仲裁仲裁结果书是是否否劳动争议调解委员会去员工所在部门取证了解情况人事纠纷情况表人事纠纷情况表情况是否属实劳动争议调解委员会成员将情况反响员工和人力资源部劳动用工管理员存档是否人力资源部人力资源部劳动用工管理员接收人事纠纷情况表人事纠纷情况表存档仲裁结果书人事纠纷情况表存档C-11-03-008人事纠纷情况表调查反映情况是否属实员工待岗流程草案供讨论用出国管理流程出国管理流程各部门各部门人力资源部人力资源部/总经理总经理提出出国需求填写出国申请报告或赴港澳申请报告出国申请报告或赴港澳申请报告部门经理审核出国及赴港澳人员是否同意人力资源规划的执行流程调整后的月度方案人力资源部经理复核出国人员申请报告是否同意总经理审批是否同意下发签证申请表和政审表格相关人员填写签证申请表及政审表人力资源部政审是否要签培训合同签订培训合同办理员工出国手续相关手续信息及时通知相关部门和人员汇总相关表格和汇报信息复印相关证书并存档上报总结材料归来后员工填写相关表格出国培训情况总结出国人员在国外情况报告结束与相关部门协调培训合同一式二份单位、个人员工信息档案库是否否否结束是是是否出国申请报告或赴港澳申请报告职业生涯设计流程员工职业生涯设计财务部财务部存档C-11-03-009资金方案管理流程草案供讨论用员工待岗流程员工待岗流程总经理总经理人力资源部人力资源部各部门各部门/员工员工员工绩效管理流程面谈记录表劳动用工管理员协同各部门审查员工绩效评估结果，初步提出待岗名单部门经理与所列人员进行面谈、双方签署面谈记录部门经理会同各主管领导出具员工待岗意见部门经理审核并修改待岗人员名单并出具意见表人力资源部经理审批将待岗人员名单及解决建议交总经理审批下发签批后的待岗人员名单和待岗通知单总经理审批待岗人员名单是否批准待岗人员名单领取待岗人员名单和人员待岗通知单调整薪资和员工信息更新员工信息档案库员工信息档案库是否有就业时机劳动用工管理员整理到期待岗人员名单和档案员工解聘流程内部招聘流程员工辞职流程更新员工信息档案库协商调整否否是否是待岗人员名单人员待岗通知单就业时机是否在公司内员工信息档案库是待岗人员登记表待岗人员名单人员待岗处理意见表人员待岗处理意见表员工信息档案库通知相关人员待岗人力资源部经理与待岗员工签订待岗协议C-11-04-001接受待岗培训培训管理流程劳动用工管理员公示待岗人员名单人事纠纷管理流程是否有异议是否草案供讨论用员工辞职流程员工辞职流程员工员工人力资源部人力资源部/总经理总经理各部门各部门财务部财务部提出提前解除劳动合同申请人力资源部经理签批通知员工办理离职手续部门经理及时与员工面谈,寻求解决方案更新员工信息档案库是否有解决方案解决方案是否被接受是否否是员工辞职申请表将员工辞职申请表提交人力资源部员工辞职申请表根据协商解决方案安排员工工作或生活，并取消辞职申请根据员工各类协议计算收支金额收取辞职员工违约金，支付补偿金和结清其他未清工程，并在离职会签单签字各部门拟定员工工作及物品移交清单员工办理工作交接，和办理离职会签手续工作及物品移交清单员工辞职申请表根据职务级别确定是否需总经理签字总经理审核部门经理及以上级别员工辞职申请表是否人事主管审批后交人力资源部经理签批通知财务向员工收取违约金支付补偿金和结清其他未清工程是否需要竞业协议是否与员工签协议与员工面谈，了解辞职原因审核员工离职会签单，出具解除劳动关系证明通知相关部门员工辞职申请表存档存档员工离职会签单解除(终止)劳动合同证明书员工离职会签单员工信息档案库C-11-04-002草案供讨论用员工解聘流程员工解聘流程人力资源部人力资源部/总经理总经理各部门各部门员工员工财务部财务部更新员工信息档案库并存档是否符合劳动法及公司相关规定是员工信息档案库填写劳动合同终止通知书解除终止劳动合同通知书 解除终止劳动合同通知书否部门经理提出解除员工劳动合同的申请人力资源部查询劳动法及公司相关规定，如必要向公司法律参谋咨询支付员工补偿金拟定员工工作及物品移交清单员工离职会签单工作及物品移交清单根据与员工签定的各项协议计算经济补偿金人事主管审批后交人力资源部经理审批通知财务向员工支付补偿金是否需要竞业协议签竞业协议是否存档解除终止劳动合同通知书员工办理工作及物品交接工作及物品移交清单到财务部领取补偿金AA解除员工劳动合同申请表 人事主管审核后人力资源部经理审核并签署意见解除劳动合同申请表是否同意分管副总经理审批否结束是提交总经理签字确认反响各部门递交总经理签批是否同意否是审核员工离职会签单，出具解除劳动关系证明员工离职会签单解除(终止)劳动合同证明书C-11-04-003草案供讨论用培训课程清单培训中心培训中心相关部门相关部门是否批准员工职业生涯开展方案部门业务开展方案人力资源部人力资源部否是培训需求方案表通知培训需求方案流程培训需求方案流程C-11-05-001编制培训课程实施方案培训中心主任审批是否通过公布培训实施方案修订培训实施方案存档是否培训实施方案是否满足需求是否年度经营目标人力资源规划流程每季末编制培训实施情况季报表培训实施情况季报表草案供讨论用是否自主开发培训开发流程制订课程开发方案人力资源部人力资源部培训中心培训中心将培训要求与培训中心课程设计能力进行比照查询培训供给商信息培训供给商信息库人力资源部经理与各部门协调是是否否培训需求分析，确定培训目标及具体培训要求课程开发方案表是否可以委托培训培训需求分析流程培训需求分析流程C-11-05-002确定新添加课程的价格委托培训管理流程补充培训课程清单培训课程清单人力资源部经理审批签字年度培训实施方案人力资源规划调整申请人力资源规划执行流程每季度下发一次培训课程清单给各部门草案供讨论用培训管理流程培训管理流程培训中心培训中心下发开班通知整理名单，核对上报人数与方案人数是否一致学员报到发放教材及学习用品安排调整学员工作上报名单学员名单准备教学及学员学习用品编制学时方案通知有关教师备课并上交教学方案安排座位建立班委与班委交待日常管理事项收集教学管理信息将教学信息反响给有关教师并指导改进是否需要考试是否相关部门相关部门培训实施方案开班通知单发放听课通知听课通知单通知相关人员学员学员确认是否参加培训填写培训请假单培训请假单组织培训考试及阅卷更新员工信息档案员工信息档案库综合考评是否确定参加培训人员名单，通知人力资源部和培训中心培训考核记录表需要颁证的组织颁证工作编制费用结算表培训费用结算表培训中心主任审核是否通过修改是否收集学员工作情况及部门意见下发培训信息反响调查表填写培训信息反响调查表培训信息反响调查表汇总讨论并制定改进方案教学人员改进教学工作培训改进方案相关部门确认培训费用C-11-05-004收集培训信息反响调查表，并交培训中心受训学员信息跟踪调查表部门经理审批请假单付款管理流程草案供讨论用向员工发放考试信息分发准考证收集考试结果将考试结果反响至各部门，下发录取通知书人力资源部人力资源部相关部门相关部门学校录取通知书部门将学员的培训效果反响至人力资源部学业结束后审查学业证书和财务票据学业结束后员工将学业证书复印件和报读手续中的相关票据交至人力资源部人力资源部经理根据报销标准审核培训报销单人力资源部经理签批培训发票，交财务报销费用费用报销管理流程将相关证书复印件参加员工信息档案库相关人员参加考试考试通知部门发给相关员工准考证上报参加学历培训的人员名单培训中心培训中心参加培训员工名单员工信息档案库人力资源部备案确认员工的人事变动情况培训实施方案准考证与学员签定培训合同是否签订合同帮助办理报读手续、进行备案否是学历培训管理流程学历培训管理流程部门经理确定参加学历培训的人员名单收集部门和学员意见，对培训学校进行评估更新培训学校相关信息参加培训员工名单C-11-05-007与学校联系，跟踪了解学员的学习情况核定参加培训员工的资格参加学历培训员工名单参加学历培训员工名单草案供讨论用绩效管理体系的建立和修改流程绩效管理体系的建立和修改流程总经理总经理/董事会董事会设定初步的绩效指标初步绩效指标的有效性测试单个指标的特性测试指标的平衡性测试指标相互关系测试部门平衡分数卡确定绩效指标的权数、计算公式等个人绩效指标岗位描述和能力素质模型总经理签批确定分管副总经理和部门经理的个人绩效指标个人绩效指标公司战略关键业务流程总经理审批确定部门绩效考核指标将个人绩效指标下达各部门战略管理部战略管理部内部审计部内部审计部人力资源部人力资源部部门平衡分数卡部门绩效管理流程董事会审阅部门绩效考核指标岗位描述和人员编制流程C-11-06-001公司战略制定流程战略绩效指标业务流程绩效指标各部门各部门部门平衡分数卡与各部门进行绩效指标确实认和调整个人绩效指标根据部门平衡分数卡、岗位描述和关键业务流程，由绩效管理员与各部门经理共同确定个人绩效指标草案供讨论用部门绩效管理流程部门绩效管理流程各部门各部门按方案实施，特殊情况下申请更新目标值与各部门签订部门目标协议部门目标协议确定部门绩效指标的目标值召开部门绩效讨论会 人力资源部人力资源部/内审部内审部部门平衡分数卡提出绩效指标参考目标值部门平衡分数卡分管副总经理分管副总经理/总经理总经理/董事会董事会每季度组织对目标值修改申请进行审核是否同意意见反响至部门否是对于目标值与实际值差距较大的阐述原因部门平衡分数卡部门目标协议存档修改后的部门目标协议下发部门绩效评估报告，根据签订的目标协议采用相应的鼓励和处理措施部门绩效评估报告定期组织对部门和部门经理的绩效进行考评修改意见反响至部门，跟踪其实施计算绩效考核得分修改后的部门目标协议修改后的部门目标协议部门目标协议绩效管理体系的建立和修改流程分管副总经理与部门经理协商，确定部门绩效指标目标值部门平衡分数卡审核部门绩效报告是否同意否编制部门平衡分数卡是部门绩效评估报告部门绩效管理分数计算表C-11-06-002各部门提交计算绩效指标值的支持数据源汇总各部门的绩效指标值支持数据源核实绩效指标的支持数据源草案供讨论用员工绩效管理流程员工绩效管理流程各部门各部门人力资源部人力资源部员工与直接领导讨论确定员工绩效指标目标值和素质考核期望部门对员工予以工作中的指导监督考核制度的贯彻发生特殊情况时员工提出修改绩效考核目标的申请，说明原因 直接领导与员工就考核目标的修改进行讨论决定是否修改形成员工素质模型考核期望及目标值个人绩效考评表个人绩效指标否是个人绩效指标岗位描述和能力素质模型个人绩效指标直接领导对员工进行绩效考评双方意见是否一致是直接领导与员工就考评结果进行面谈 双方签订员工绩效考评意见员工绩效考核结果申诉流程 计算绩效考评得分个人绩效管理分数计算表 部门经理审核确认绩效考核结果个人绩效管理分数计算表个人绩效管理分数计算表员工信息档案库 更新员工信息档案库否员工员工个人绩效考评表岗位描述和人员编制流程绩效管理体系的建立和修改流程个人绩效考评表C-11-06-003考勤管理流程草案供讨论用员工绩效考核结果申诉流程员工绩效考核结果申诉流程员工员工人力资源部人力资源部对主管的评定和考核有异议，员工向人力资源部提出申诉与考核人面谈解释原因考核人上级领导考核人上级领导与员工面谈协商解决方法受理员工申诉，向员工直接主管的上级领导、员工直接领导及员工了解情况，进行情况核实员工信息档案库员工绩效管理流程员工申诉表员工申诉表双方在员工申诉表签署意见员工申诉表归入员工绩效考评档案考核人面谈记录表员工面谈记录表员工申诉录形成第三方解决方案C-11-06-004草案供讨论用工资调整流程工资调整流程C-11-07-001总经理总经理人力资源部人力资源部各部门各部门薪资管理员向各部门传达薪资福利方案绩效薪酬主管根据公司薪酬福利体系审核部门员工调资表后经理审阅员工调资表总经理审批员工调资表是否同意更新员工信息档案库并存档员工信息档案库是否是否同意将员工调资表提交总经理审批审核后的员工调资表编制汇总的工资调整表是否各部门编制员工调资表员工调资表薪资管理员汇总各部门员工调资表根据调整后的工资水平发放工资人力资源规划流程薪资福利方案调资汇总表草案供讨论用奖金发放流程奖金发放流程总经理总经理人力资源部人力资源部各部门各部门C-11-07-002部门绩效管理流程根据绩效考评结果和部门目标协议确定部门奖金分配方案部门奖金额度核定表通知各部门奖金额度和奖金发放方法部门经理根据员工绩效考核结果分配部门内奖金编制部门奖金分配清单薪资管理员审核部门奖金分配是否在部门奖金额度内以及奖金分配和个人绩效考核分数的一致性并交绩效薪酬主管审阅是否在额度内将奖金录入员工工资单部门奖金额度核定表存档部门奖金额度核定表个人绩效管理分数计算表部门奖金分配清单是否工资发放流程员工绩效管理流程草案供讨论用考勤管理流程员工信息管理流程员工信息管理流程总经理总经理人力资源部人力资源部各部门各部门/相关借阅人员相关借阅人员员工合同信息岗位编制信息人员岗位变动记录绩效考核记录薪资社保信息出国政审信息培训信息招聘信息考勤信息奖惩、晋升信息专业技术职称信息绩效考核信息人员岗位变动信息建立员工各类信息库各部门及时记录各项工作情况奖惩记录各管理员汇总各类信息，人事信息档案管理员录入员工信息档案库需要借阅时，提出借阅信息申请填写信息调用申请表员工信息档案库信息调用申请表人事信息档案管理员审核并根据员工信息类别进行处理是 办理借阅手续，提供信息传阅否是否共享信息人力资源部经理审批是否同意总经理审批是否同意否是否是是否需上报总经理审阅是否保密信息借阅者的分管负责人审批是否同意否结束是是是否否员工信息材料登记表信息调用登记表对违反信息保密制度人员进行追查人事信息档案管理员对信息库进行维护，定期出台内部统计报表及人力资源信息分析报告绩效薪酬主管审批后人力资源部经理审阅人员根本信息人事信息档案管理员收集统计分析所需其他数据员工招聘晋升流程员工绩效管理流程专业技术职称聘任流程工资调整流程岗位描述与人员编制流程合同管理流程培训管理流程出国管理流程结束职业生涯设计流程员工待岗辞职解聘流程C-11-08-001社会保险流程草案供讨论用 高管鼓励高管鼓励:机制与具体问题机制与具体问题草案供讨论用一、鼓励与监督:公司治理的一种机制？公司管理层：凭什么为股东“赚钱？Phil Jackson：NBA王牌教练 在带着芝加哥公牛队6次获得NBA 冠军后，随着乔丹的退役而“荣退；1999年又执教湖人队 Jerry Buss：1979年20m买下湖人队；2003年值403m Rodman 为什么“轻伤不下火线？利益鼓励：根本的源泉草案供讨论用 管理层鼓励：最大的难题！相比照较的难题：与奉献比较 红塔 与 褚时健：与奉献比较：将一个地方小厂，建设成国家第一大烟厂，18年累计上缴利税991亿 你奖励他多少？相比照较的难题：同行业攀比 高与低的难题 鼓励方式的难题草案供讨论用 鼓励的本钱效益比越来越差 想想“人心缺乏蛇吞象！监督：同样需要本钱 在特定的环境下，监督本钱甚至会高过鼓励 你如何监督一个厂长、经理？鼓励与监督：难以平衡的艺术草案供讨论用 如何在鼓励与监督之间权衡：关于知识的讨论 关于知识的分类 通用知识：可传递、易监督 典型的通用知识：操作手册 专有知识：不可传递或传递损耗过大、不易监督 比方厂长的经营管理才能：书本上学不来的 销售人员的销售网络 高级技术研发人员 为什么律师事务所要采用合伙制？形成一个有效的自我监督机制草案供讨论用 总体原那么：对通用知识拥有者，堵 以监督为主，鼓励为辅 对专有知识拥有者：疏 即：收买；以鼓励为主，监督为辅 总体要让其有套牢的感觉草案供讨论用 对经理人员：两手如何抓？鼓励 奖金：对通用知识拥有者 期权：对专有知识拥有者 监督 惩罚 惩罚：板子打到痛处 G.Baker的犯罪经济学草案供讨论用 对经理人的鼓励 金钱的：给经理人足够的鼓励 工资：不要太高，但要能令后来者“趋之假设骛 高薪养廉？绝对高薪，容易导致管理层？奖金：必须要和业绩挂钩业绩要能明确考核 期权：将其套牢 非金钱的 经理的社会声誉 为什么很多人愿意当大公司的老总 郎咸平：剥下国企领导人风光的外衣 给他们穿上两件小马甲：保姆+小偷草案供讨论用 对经理人的约束 信息不对称与监督 为什么要监督 如何监督 内部监督 自我监督：本钱最低的制度 通过有效的制度，确立一个自我监督的机制 外部监督 法律环境、有效且透明的市场等草案供讨论用二、如何评价高管？企业规模越大，管理者层级越高，评价难度越大 经营业绩？成绩只能代表过去：想想传呼业曾经的风光！市场表现？能否代表未来？企业品牌形象？退休老总退休前半年可以降低品牌推广支出 未来竞争力？研发支出：企业最容易实现的、节省费用开支工程草案供讨论用 从“EVA到BSC 人们总是围着指挥棒转 某大学系主任 在任三年，自己发了不少论文 从副教授升为教授 没有引进一个人才 还流失了两位 你如何看待他的业绩？草案供讨论用三、如何鼓励CEO？固定工资根本工资 对小规模企业，这是个问题 对大规模企业，这从来就不是个问题 Jobs复出，重新掌管苹果，年薪：1美元 在美国，年薪1美元的例子并不少见 有点像我们过去所说的“干好干坏一个样 福利与津贴；与职位相联系 最常见：公司飞机、豪华俱乐部年费等 毁了Welch清名的东西草案供讨论用Tyco公司的首席执行官 Dennis Kozlowski在纽约第五大道拥有一个价值1 800万美元的“临时住宅。Kozlowski本人也因为这套住宅而身败名裂；GE在纽约市为其公司高管购置了四套高管住宅，包括为现任首席执行官伊梅尔特Jeff Immelt购置的价值1 180万美元的住宅。伊梅尔特后来决定还是住在康州，GE将这套住宅卖掉，但保存了另外三套；Vivendi的前任首席执行官 Jean-Marie Messier在纽约市公园大道拥有一套价值1 750万美元的住宅，包括佣人间、门僮效劳、酒吧间等；Global Crossing的前任首席执行官Robert Annunziata拥有奔驰SL500、一个喷气飞机用于上下班；他后来搬到离公司总部较近的地方，不用飞机接送，但公司为其家人包括母亲每周探望他一次的头等舱飞机旅费。该文作者不无调侃地说，没有人不乐意当这种人的家属；丰田公司美国分部的首席执行官 Toshiaki Taguchi在纽约公园大道拥有一个价值680万美元的住宅，包括4个卧室、4个卫生间和一个独立的酒吧间。?财富?2002年7月22日刊的一篇文章介绍说，据谣传，RJR-Nabisco公司的首席执行官 Ross Johnson曾专门用公司的喷气飞机将他的狗送回家；草案供讨论用 奖金：我们最熟悉的名词之一 奖励什么？承包奖：我们常用的一招；一个题外话：为什么从承包制到股份制，不能解决国有企业代理本钱高、效率低的问题？从月度奖到季度奖，从年度奖到任期奖；希望“绑定高管，迫使他们从长远的眼光来看企业的开展 如何确定承包奖的评价指标？尽量防止“奖励做错事问题；麻旦旦的冤案是如何发生的？很多美国公司丑闻的发生，与这种奖励指标不无关系草案供讨论用 期权：最近几年我国炙热的话题；期权：将高管的利益与市场小投资者的利益联系起来 让高管从小股民利益角度来经营、管理企业 期权的变种 限制性股票 虚拟期权 其他 期权在中国：为什么做起来那么难？草案供讨论用30个道琼斯公司CEO现金和鼓励薪酬水平：2003年转自：?公司治理?Colley等现金薪酬(000)长期薪酬(000)年度总薪酬(000)最高$19 941$108 131平均$6 788$20 363最低$634$0草案供讨论用商业周刊2002年4月15日的数据管理者公司名称工资加奖金Lawrence EllisonORACLE$0Jozef StrausJDS Uniphase0.5Howard SolomonForest Laboratories1.2Richard FairbankCapital One Financial 0Louis GerstnerIBM10.1Charles WangComputer Associates INTL1.0Rucgard Fuld Jr.Lehman Brothers4.8James McDonaldScientific-Allanta2.1Steve JobsApple Computer43.5Timonthy KoogleYahoo0.2Tony WhiteApplied Biosystems Group1.7David RickeyApplied Micro Circuits0.9John GiffordMaxim Integrated Products0.3Paul FolinoEmulex0.9Douglas DaftCoca-Cola5.1Geoffrey BiblePhilip Morris5.6Michael DevlinRational Software1.0Bruce KaratzKB Home7.5Sanford WeillCitigroup18.7Micky ArisonCarnival2.2草案供讨论用 美国CEO的平均报酬构成:工资:21%短期(年度)奖励:27%长期鼓励:16%股票和期权:36%草案供讨论用鼓励何时失效？迪斯尼的Eisner 让自己的亲朋好友任董事 这些董事当然也不会亏待自己 再好的语言都能用得上 安然：“内外双修 既可以通过董事会薪酬委员会，发放不菲的薪酬，还可以通过介入内部的SPE，额外再赚一笔。按照Powers Report的调查结果，Fastow通过SPE，自己又捞了超过30m。已经违法了草案供讨论用四、CEO：评价与考核 董事会：经常根据高管层的表现来“见机行事地评价 网络泡沫破灭后，各大公司纷纷调低期权行权价格 如实且客观地评价：董事会有这个权力吗？一个独立且健全董事会的重要性 看看HP：Carly Fiorina came to HP to revitalize and reinvigorate the company.She had a strategic vision and put in place a plan that has given HP the capabilities to compete and win.We thank Carly for her significant leadership over the past six years as we look forward to accelerating execution of the companys strategy,said Dunn,on behalf of the board.草案供讨论用 我国国有企业经理人：业绩评价与鼓励难题 国企经理人制度：非市场化 非市场化取得经理人职位，为什么期望市场化的报酬？国企领导人的不败处境 业绩不好，不用承担责任 业绩好了，争取市场化待遇 得陇望蜀：人性无法改变的特征 国有资产流失：国企领导人的“紧箍咒 国有资产侵占：国企领导人的“高压线草案供讨论用 国企经理人业绩评价：纸上谈兵 用什么来评价？国有资产保值增值率？其他标准？你如何评价张恩照的业绩？按照?财经?的报道，张恩照在上海担任一把手期间，曾发生了支行行长携7000万出逃且破坏了电脑系统 国企经理人的考核与奖惩：口惠而实不至 谁来评价？有独立的董事会吗？能兑现吗？奖励的兑现 处分的兑现草案供讨论用 由于信息不对称，所有者股东)有时无法掌握经营者所掌握的信息，他们怎么也不能确信经营者是在为其利益最大化而运作，不能确信经营者在作决策时总能把股东利益放在第一位。既然业绩评估如此困难，那么应该想方法设计一套针对经营者的鼓励机制，以致于无论所有者是否在场，经营者“自然会把股东利益放在第一位。草案供讨论用 方法无非是三种：第一，经营者按比例分享公司利润即奖金或分红 第二，给经营者股份 第三，给经营者发股票期权 这三种机制都从某种程度上将经营者的利益与股东的利益捆在一起，都可以到达一定的效果，但其利弊各自不同。草案供讨论用五、管理层股票期权 国际上通行的操作要点：(一)自发行日起，管理层股票期权的有效期一般为10年。亦即，只要经理方没有违约或离开公司，他作为股票期权的持有者可在10年内的任何时候选择是否行权。即行权窗口一般为10年。草案供讨论用(二)发行时，管理层股票期权的行权价格一般锁定为期权发行当天的股票市场价格。比方，假设期权发行当天的股票市价为每股10元，那么行权价格通常会确定为10元或稍高一些。当然，管理层股票期权的行权价也可以低于10元，但如果行权价被锁定在10元以下，那么受让经理方当年必须为低于10元以下的局部缴纳个人所得税因为那等于是公司直接送钱给经理。所以，几乎所有公司都按发行股票期权当天的市场股价来锁定行权价格。一旦锁定，行权价在期权有效期内不再变动。草案供讨论用(三)由于期权的行权价按当天的市价锁定，由此发行的期权似乎是“无价值的证券因为当天谁都不需期权即可用该价格买到股票，在会计处理上不应把发行期权看成是一种给公司带来当期本钱的行为。假设期权的行权价低于当天的市价，情况就不同了，那等于公司在给管理层“送钱，公司就必须把“送的钱即低行权价的管理层期权算入当期本钱。草案供讨论用(四)为确保任何经理不会在拿到期权后就“逃跑，在期权发行之后一般有一段逐步生效期。比方在与公司签约时，A经理可能得到总共100万股期权，其中有20万股期权立即生效可立即行权，有20万股期权在任职一年后才生效一年后才可行权，20万股期权在任职二年后生效，等等。当然，如果A经理在一年后离职，一方面还没生效的期权立即废弃，另一方面，即使是已生效的期权一般也限定在离任3个月内必须行权，否那么过期作废。草案供讨论用(五)许多公司授予管理层特别是CEO有条件的股票期权，这些条件通常是将股票期权方案与公司业绩挂钩。例如，B总裁先得到100万股股票期权。上任后第一年结束时，如果公司收入增长了50%以上，那么B总裁可得到另外20万股期权的奖励；如果收入增长70%以上，那么可得到另外40万股期权奖励，等等。当然，这种额外期权的条件可以多种多样，究竟以何种指标为根底可视公司具体情况而定。公司收入、总利润、股票价格涨跌等均可作为确定授予额外期权的评价指标。行权价格也可随经理人的业绩而定。一般而言，对于上市公司，以股价和利润为根底的期权契约比较普遍。对于非上市公司(尤其是新创业的)，更多是以收入为增发股票期权的条件。草案供讨论用(六)行权价格和公司的价值如何确定？自80年代开始，新创业的高科技公司几乎无一例外地靠股票期权吸引管理与技术人才。这些公司既无利润、收入可言，将来前景又非常不确定。对已经具备一定业务和管理经验的职业者而言，这些公司显然风险太大。可是，如果公司以足够多的股票期权作为报酬的一局部，鼓励情况就大不一样。对于新成立的公司和非上市的公司，确定期权的行权价格及公司本身价值的方法是:以公司近期做资金私募时相关机构对公司所作的估价为根底。如果公司最近没有做过私募，那么可以用最近一年来公司收入的5至10倍作为公司价值估算的参考基准。草案供讨论用 管理层股票期权的效果 Tower Perrin公司曾对?财富?1000强美国上市公司调查发现，90%以上的公司都使用管理层股票期权。美国电子业协会对1000家上市公司的调查结论那么是：53%的公司不仅给管理层，而且给所有雇员发股票期权；88%的高科技公司给所有雇员发股票期权；年收入不到5000万美元的小公司中74%给所有雇员发股票期权。一般讲，公司越小越倾向使用股票期权；1994年到1998年，美国标准普尔指数公司所发的职工期权价值共增长4倍多。草案供讨论用 在美国，高科技公司的技术创新能力和增长也间接说明：管理层和职工股票期权机制是技术创新的直接引擎。金融经济学家Jensen 和Murphy教授等人发现，为股东财富每增加1万美元等于公司市值增加1万美元，总裁的直接报酬包括工资和奖金那么增加7.5美元，其持有的股份价值那么上涨25美元。哈佛大学教授Hall和Liebman那么发现，当股东财富每增加1万美元时，总裁的股票期权价值平均上涨36.6美元。因此综合起来，股东财富每增加1万美元时，总裁的财富共增加69.1美元。可见总裁的利益和股东的利益息息相关。草案供讨论用 尽管总裁从公司财富的增长中平均获得0.691%的好处，那么他们的持股和持有股票期权是否真能改进公司实际业绩？在去年发表的一项研究中，沃顿商学院的Core和Larcker教授发现，有无管理层持股对公司业绩影响很大。他们研究的195个美国上市公司平均要求总裁个人至少拥有公司4%的股票。把这些对总裁持股有明确下限的公司与同行业、同规模但无总裁持股下限的公司比，前者的股票年回报率平均高出5.7%表示股市欢送董事会要求总裁个人持股、其资产收益率平均高出1.2%。草案供讨论用六、我国公司主要采用的8种鼓励模式 模式1:业绩股票广泛使用的鼓励模式 业绩股票在我国公司股权鼓励机制中占较大的比例，是目前被采用最广泛的一种鼓励模式。草案供讨论用 业绩股票也可称为业绩股权，是指公司根据被鼓励者业绩水平，以普通股作为长期鼓励形式支付给经营者。通常是公司在年初确定业绩目标，如果鼓励对象在年末到达预定目标，那么公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购置公司股票。草案供讨论用 在业绩股票鼓励模式中，很多公司以净资产收益率ROE作为考核标准。在这种模式中，公司和受鼓励者通常以书面形式事先约定业绩股票奖励的基线。ROE到达某一标准，公司即按约定实施股票鼓励，经营者得到股票。ROE每增加一定比例，公司采用相应比例或累进的形式增加股票鼓励数量。草案供讨论用 在上市公司中，“佛山照明000541、“福地科技000828、“天药股份600488的业绩股权鼓励方案都是每年提取一定数额的奖励基金，局部或全部用来购置本公司的股票。草案供讨论用尽管三家公司的业绩股票鼓励方案的具体实施方案各有特点，但它们具有以下共同特点：高管人员的年度鼓励奖金以公司当年的经营业绩为根底，直接与当年利润(一般是ROE)挂钩。公司每年根据高管的表现,提取一定的奖励基金。公司奖励基金的使用是通过按当时的市价从二级市场上购置本公司股票的方式完成，从而绕开了一些法规障碍。高管人员持有的本公司股票在行权时间上均有一定限制。高管人员的鼓励奖金在一开始就全部或局部转化为本公司的股票，实际上在股票购置上有一定的强制性。草案供讨论用 模式2:股票增值简单易行的鼓励模式 股票增值权Stock Appreciation Rights,SARs是公司给予鼓励对象一种权利：经营者可以在规定时间内获得规定数量的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权，自然也不拥有表决权、配股权。草案供讨论用 按照合同的具体规定，股票增值权的实现可以是全额兑现，也可以是局部兑现。另外，股票增值权的实施可以是用现金实施，也可以折合成股票加以实施，还可以用现金和股票形式的组合。草案供讨论用“中石化600028和“三毛派神000779均采取了股权增值方案。“中石化2000年向境外发行H股时，预留股份作为股票来源，对高管人员采用股票增值权鼓励。根据上市时股票价格与行使时股价的差额，将股价上升局部作为奖励分配给增值权持有人。授予对象是480名在关键部门工作的中高管人员包括董监事不含独立董事、总裁、副总裁、财务总监、各事业部负责人、各职能部门负责人和各分、子公司及附属公司负责人。这次股票增值权数量是2.517亿股H股，占总股本的0.3%。草案供讨论用 具体的行权方法是行权价为H股发行价，即1.61港元，两年后行权，自行权之日起第三、第四、第五年的行权比例分别为30%、30%和40%，有效期是五年。草案供讨论用 在股票增值权的考核指标上，“中石化专门设立了关键绩效指标KPI：利润 回报率 本钱降低 增值权持有人必须在考核指标达标后，才能行使权力。因此，股票增值权能否行使，不仅与公司的股价相连，还与个人的业绩密切相关。草案供讨论用“中石化股票增值方案很有特点：直接从对外发行的股票留取局部作为奖励的方法。这在国内上市公司鼓励机制方案中是较少见。上市公司高管人员的收入将分成三块，即工资、业绩奖金和股票增值权。股票增值模式的鼓励幅度比较大，浮动的收入(业绩奖金和增值权)占到了高管人员目标总收入的75%。而且管理人员层次越高，期权的比例也越高。草案供讨论用方案的缺乏是:通常由于每股净资产的增值都比较小，受鼓励对象能够获得的收益也相应比较少。第一，股票增值权的主要设计思路是以公司股票在市场的价格升幅来给持有人员创造收益的。增值权持有人要想获得收益，必须努力提升公司的业绩，以换取市场的认同而使股价上扬。这样，股价的上扬要求也即是对持有人强有力的约束。国内的公司在制定这类鼓励方案时，除了宏观方面的限制外，一般都还会加上其他的条件，如“中石化的关键绩效指标与“三毛派神的净资产增值。多重的限制条件对管理层提出了更高的要求，但同时也削弱了股票增值权的鼓励效率。草案供讨论用 第二，鼓励收益金额较低。“中石化的股票增值权方案给了管理人员最多70%的浮动收入。如果H股的价格上涨了1元，就可能会给数位高管带来百万元的收入。相对以前的工资，这是一笔不菲的收入。但相对他们给公司带来的收益，那么只接近0.3%而已。草案供讨论用 模式3:股票期权 股票期权Stock Options是以股票为标的物的一种合约，期权合约的卖方也称立权人，通过收取权利金将执行或不执行该项期权合约的选择权让渡给期权合约的买方也称持权人。持权人将根据约定价格和股票市场价格的差异情况决定执行或放弃该期权合约。草案供讨论用 股票期权作为公司给予经理人员购置本公司股票的选择权，是公司长期鼓励制度的一种。持有这种权利的人员，可以按约定的价格和数量在受权以后的约定时间内购置股票，并有权在一定时间后将所购的股票在市上出售，但股票期权本身不可转让。草案供讨论用 股票期权与股票增值权的区别在于：认购股票期权时，持有人必须购入股票；而股票增值权的持有者在行权时，可以直接对股票的升值局部要求兑现，无需购置股票。草案供讨论用 受权人通过股票期权获得的收入一般由行权价差收入和转售增值收入两局部组成：如果在约定的行权期股票市价高于约定价行权价，股票期权受权人就会向公司购置约定数量的股票行权，从而获得价差收入。如果所购股票的市价在行权后继续上升，受权人就通过股票转售获得股票增值转让收入。在股票市价低于约定价格时，被授予者可以放弃行使购置股票的权利。草案供讨论用 受权人行权需满足一定的条件，如从受权到行权有一定的时间限制等。公司向受权人提供的股票，可以是公司从市场上购置的股票即回购股