KA的管理运作

目录：前言 第一章：认识KA运筹帷幄的基础 渠道的演变过程KA渠道的定义与KA业态的基本类型KA 业态的发展趋势KA 组织内部人员职能KA 内部的组织框架和运作流程KA 常用术语KA业务运作的敏感话题KA费用第二章： KA 渠道业务运作规范九步曲KA 采购人员的反馈意见KA 业务运作的五个阶段KA 业务运作规范九步曲KA业务运作规范第一步曲CRM资料建立KA业务运作规范第二步曲KA采购功能与流程KA 业务运作规范第三步曲进店合约谈判、签约KA 业务运作规范第四步曲新品进店、新店作业KA业务运作规范第五步曲日常作业规范（OTC）KA 业务运作规范第六步曲客户拜访KA 业务运作规范第七步曲单店业务维护（6 要素）KA业务运作规范第八步曲KA帐款结算KA 业务运作规范第九步曲特殊情况处理第三章： KA 促销活动的管理业绩腾飞的核心 销售活动管理KA 促销活动管理第四章： KA 帐款管理追款的智慧追款的策略追款的技巧第五章： KA 渠道业务管理现有KA管理模式示列及点评KA管理团队各阶人员职责KA 业务每日工作流程管理表单管理的应用技巧与意义（红色部分作为其内容） 推行表单管理的意义和注意事项；KA客户资料及拜访线路手册表单使用说明；KA业务/理促人员日、周报表使用说明KA主管例行表单使用说明；（每日业绩进度追踪表）KA 主管月度述职；重点客户生意回顾（P&G与家乐福）第六章：如何成为 KA 专家了解 KA 选址、商圈界定的专业技巧了解KA设计货架布局的专业技巧 了解KA的防损防盗技巧KA对买手的内部培训第七章：现阶段区域市场KA运作模式统一企业成都KA营业所运作模式理想中的KA管理部运作模式第八章（附件）：实用手册受卖场欢迎的KA经理成都统一卖场活性化陈列手册 成都统一导购理货执行手册 成都统一各KA客户标准化管理作业手册前言：KA即Key Account,关键力量，重点客户有两种趋势正在迫使中国的消费品生产制造商改变分销渠道设计中过时的、不能 适应现状的策略：一种趋势是，他们不断被竞争诱导着从专营或选择性分销走向 更广泛的密集型分销，以增强市场覆盖面和销量；另一种趋势是， 10 年来现代 零售业的超速规模扩张，竞争格局变化之繁杂，令人应接不暇，销售的力量正在 渠道系统中发生转移；2004年，在快速消费品行业，通过Key Account （重点零售客户）进行销售的货品已经达到总销量的 33.4%；国内连锁商业企业前30名的总销售额， 2003年比上年增长56.2%；2004年同比增长32.9%，其中 8 家跨国零售公司比上年增长 34.6%。 各种数据描绘了消费品生产商们此时经历的痛苦：要将产品更多地摆上零售商的 货架，就要负担急剧膨胀的高额KA费用；徘徊观望中，对手们已经开始了现代 渠道的精耕细作，自己未来的生存空间还将剩下多少呢？ 于是乎， FMCG 行业者在疾呼：我们在哪里？我们要去哪里？在终端逐鹿，与日渐庞大的现代零售商发生冲突是必然，但如果你还希望在这些 卖场保持销量，就必须在竞争与协作（竞合）中积极寻找平衡之道。成为KA零售商们的策略联盟并非一蹴而就，面对零售商们繁琐、苛刻的交易条件，你还需要耐心来理解其中的奥妙并真正把合作变成公平交易。消费品生产制造商们在这几年里零星积累的KA运作经验，似乎追赶不上零售渠 道的快速变化，对零售商游戏规则的不了解使他们总是处于下风。譬如，他们可 能会由于不理解零售商的盈利模式，只服从公司内部的财务目标，而不理会 KA 对卖入产品的定位、加价率和促销频率，错误地确定供货价的毛利水平。有眼光的企业已经开始了对KA管理模式的探索与实践. 那些向最挑剔的现代零售商供货的企业手握着最大的成功机会，因为更早地涉入 其中，知己知彼，他们从而获得了更为领先的渠道战略优势,并领悟了 KA 管理其 中的精髓：Increasing importance in terms of opportunity but time consuming .机会的重要性日益增加但费时Remember:They are not going away and They will NOT wait for us记着：它们不会溜走，它们也不会等我们Dedicated resources required-supported by all relevant departments (Marketing;Logistics;Finance;MIS) 需要专用资源由所有有关部门支援(市场、储运、财务、管理资讯服务) Systematic approach through Annual Customer Plans(ACP) 透过全年顾客计划的有系统方法可以想象,KA的业务管理是一项非常细致和繁琐的工作，它要求管理人员和一线KA 业务必须具备优秀的业务素质、职业道德。它更要求生产制造商们有正规的 运作管理机制和一整套的 KA 终端管理体系，从最专业的角度出发来进行与 KA 重点终端客户的合作。这是一个痛并快乐着的行业,迫切需要激情、需要知识、需要技巧。第一章：认识KA运筹帷幄的基础学习目的：从营销渠道的变迁，让KA业务员初步了解KA渠道目前的分类、发展趋势、内 部人员、内部组织、内部运作流程、专业术语；对KA客户过高收费的现象 保持正确的心态，学会处理这种现象的基本原则。知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。-孙子兵法.谋攻篇第一节：营销渠道的变迁营销渠道(Place )又叫做分销渠道或者销售通路，根据斯特恩和艾尔-安塞利的 定义，是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。营销渠道执行的工作就是把商品从生产者那里转移到消费者手里。它弥补了产 品、服务和其使用者之间的缺口，主要包括时间、地点和持有权等缺口。就其本 身而言，渠道中通常会有三种流程：正向流程从生产者向消费者前进的流程，如 实物、所有权；反向流程是从消费者向生产者方向的流程，如订货、付款；双向 流程是在生产者与消费者之间实现的双向流动，如信息流、谈判等。 本节主要说明的是公司产品的前向运动，它侧重于产品的正向流程，即产品从统 一公司流向消费者的流动，这就构成了统一公司的分销过程。企业放弃对于如何推销产品和销售给谁等方面的控制权利而选择运用营销渠道 的目的在于换取渠道所拥有的一系列重要功能，包括信息交流、产品销售、资金 融通、服务传递、库存转移、风险承担等等。这些功能帮助企业能够在可承受的 风险和成本下保持正常的运作。因此，企业的营销渠道策略是市场营销组合策略 中的重要部分。企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策，如产品的定 价。它同产品策略、价格策略、促销策略一样，也是企业是否能够成功开拓市场、 实现销售及经营目标的重要手段。一、营销渠道的类型 按照产品流通环节的多少，可将营销渠道划分为直接渠道和间接渠道。直接渠道， 又叫直销，是指生产企业不通过中间商环节，直接将产品销售给目标客户或消费 者。直接渠道是工业品分销的主要类型。例如大型设备、专用工具及技术复杂需 要专门服务的产品，都采用直接分销的方法。目前，部分消费品也采用直接分销 类型，如安利公司化妆品。间接渠道，又叫分销，是指生产企业通过中间环节把 产品传达到终端客户或消费者手中。间接分销渠道是消费品分销的主要类型，工 业品也有部分采用间接渠道方式。直接渠道与间接渠道间最主要的区别在于是否 利用中间商。根据产品从生产者到目标客户或消费者需要通过的流通环节多少的差异又可以 区分营销渠道的长短。我们通常用中间机构的级数来表示渠道的长度（见图 1-1-1；略）。1）零级渠道，就是以上提到的直接渠道，是由生产者直接销售给目标客户及消费 者。（M-C）2）级渠道包括一个销售中间机构。（M-R-C）3）二级渠道包括两个销售中间机构。（M-W-R-C）4）三级渠道包括三个销售中间机构。（M-W-J-R-C）以此类推，销售的级数越多营销渠道就越长。不过，就消费品而言，间接渠道主 要以三级渠道以内为主，因为，渠道的级数越多控制的成本和难度就越大。 根据渠道各个环节中使用的同类型中间商数量的多少，营销渠道又可以划分为宽 渠道和窄渠道。宽渠道就是企业使用的同类中间商数量多，产品在市场上的分销 面广。通常，日用消费品由于目标消费者分布广，因此多采用宽渠道。窄渠道就 是企业使用的同类中间商数量少，产品在市场上的分销面窄。它一般适用于专业 性强的产品，如奢侈品。此外，依据企业使用渠道的结构还可以将营销渠道划分为单渠道和多渠道。单渠 道是指企业选择的销售渠道单一，或者由经销商包销，或者完全由自己直接销售。 多渠道则是指企业选择多种销售渠道的组合，即可以采取直接渠道与间接渠道组 合，又可以采取多级渠道组合，等等。二、分销渠道的演变过程（表格略）三、影响分销渠道选择的因素（表格略）四、渠道演变的新特点消费从传统通路向现代通路继续转移 现代通路仍保持两位数增长 两极分化趋势明显: 大卖场和便利店推动了现代通路的积极发展! 杂货店和售货亭的数量有所下滑!下滑趋势在各类城市中具有一定的普遍性专营店发展迅速 传统店铺力求在专业性上谋求发展 : 这一现象在化妆品店铺的大幅增长中得到 了验证。04年AC尼尔森零售普查重点结果分享（见下图）全国零售总额中1/3 以上为现代通路所占据; 杂货店和售货亭的总体规模仍不可 小视，但其下滑趋势明显.（见下图）全国零售总额中1/3 以上为现代通路所占据; 杂货店和售货亭的总体规模仍不容 小觑，但下滑趋势明显.（现代化通路即指大卖场超市小超市便利店,零售总额 占比从2002年的47.6%,成长到2004年的56.6%;见下图）在 BCD 类城市，杂货店和售货亭同样遭受了来自占据零售总额 1/4 的现代通路 的强力打压 ;（ 现代化通路即指大卖场 超市小超市便利店,零售总额占比从 2002年的19.6%,成长到2004年的25.6%;见下图） ） 现代通路的两极分化趋势明显 ,大卖场和便利店推动了现代通路的增长 ;现代通 路的单店销售仍继续走低 （图略）;在现代通路中,大卖场继续扮演主角;相反,便利店的发展不仅对传统网点构成影 响,还波及了小超市.（图略）;为了抵挡来自现代通路的巨大压力，传统店铺力求在专业性上谋求发展（图略）;第二节：KA渠道的定义与KA业态的基本类型KA渠道（重点零售客户）的定义定义这些重点零售客户是销售管理工作中一个很重要的步骤。它可以帮助我们划 分清楚不同的销售队伍的渠道管理对象，理解重点零售客户的管理实际上是因为 这些渠道的差异已经超过了过去传统的市场区域差异，同时，也避免在实际工作 中销售队伍对客户进行争夺而导致的渠道分销和效能大打折扣，也可以帮助我们 针对具体的、明确的客户规划相应的资源从而在市场竞争中取得竞争性优势，更 好的创造盈利，夺取市场份额，占据在重点零售客户处商品类别中的领导品牌形 象和市场地位。首先提供一些思考的思路，以便帮助我们来更加深刻地理解重点零售客户的定 义。评价零售客户的市场地位，首先就是零售份额。你所在的市场，或者说你的公司 所在的客户中，哪些客户在当地市场零售份额中占据重要地位，或者说在你的公 司生意中，哪些重点零售客户占据着主要比例？ 这些客户的零售业态是否典型，并且是否符合科学的结构建造和设计、运营？ 为什么这些客户是我们主要的生意来源的实现者？我们在这里有独特的生意机 会吗？我们能够盈利吗？我们为在这些客户处的生意发展所投入的资源占我们整体资源的比例怎样，它们 得到合理的回报了吗？我们的营销组合合适吗，资源的配置对于这些重点客户而 言是否足够？我们的潜在机会还有多少？我们为了管理这些重点零售客户配备的销售经理是最优秀的吗，他们能否与对方 进行有效地沟通？ 这些重点零售客户的背景怎样？这些客户的顾客忠诚度是多少？用于评价零售 业态的主要营运指标方面，他们的表现怎样？ 上述问题给出了重点零售客户定义的思路，我们可以用四种办法来定义这些客 户：定义一：对你的公司产品在所有的零售客户处的生意进行排序，利用20/80原则，那些占 据 80 比例生意的零售客户就是你的重点零售客户。在进行连锁商店的业绩排 名时，必须计算将所有连锁门店的业绩作为一个整体来衡量。这是一种最简单的定义方法，同时它也是最有效的、最基本的、最容易操作和理 解的定义方法。它的缺点是对这些零售客户的定义还不够清晰，比较笼统。仅仅从销售额来排序， 不考虑零售客户的背景和发展潜力，会遗漏掉重要的客户，一定会受到生意上的 损失。同时，这个定义也没有揭示出零售客户之间的一些主要差异，不方便销售 人员进行科学的分类划分和管理。定义二：一般而言，重点零售客户是指：在快速流通消费品公司（FMCG）的总体生意中占 有较大份额的零售客户；当地零售市场中占有重要市场份额的一部分零售客户； 拥有先进的零售管理系统的客户和全球背景及生意发展经验拥有较大生意发展 潜力的零售客户。这个定义见于一些销售通路管理类书中。根据以上定义，为了进一步说明这些零 售客户的特征，还列举了如下一些指标进行评估：1、经营形式：是否属于先进的管理模式，如大卖场、会员制商店、超市连锁等 加权经营面积是否有一定的规模效益。通常，重点零售商的整体营业面积应大于 50， 000 平方米：公式 = 门店数 x 平均每家门店的营业面积。举例：普尔斯马 特2000年12月在中国大陆共开设门店6家，平均门店面积为9000平方米，加 权面积是 5.4 万平方米。 在营业面积上，普尔斯马特在经营面积这一点上符合 重点零售客户的标准。2、产品供应管理：零售客户有自己完善的商品调拨，运输及仓储系统。3、信息技术：客户能够对门店的销售及商品管理、货架管理、财务管理等实现 电算化控制。4、销量贡献：达到供应商规定的最低销量标准，例如总定货金额大于 100， 000 元/月。5、贸易条件：同客户合作中达成的贸易条件合理，使得我们的长远合作有一定 利润保障，并且是低风险的。6、市场销售份额；说明：该商店在快速流通商品方面的总销售额占市场总销售 额的百分比。定义： 消费者在这家商店（商业渠道）购买快速流通商品所花的钱 占所购买快速流通商品全部金额的比例。计算公式：市场份额=渗透率x消费指 |数 x 忠诚度7、城市家庭数占有比例；说明：该商店吸引了多少家庭户到这里来消费。定义 一年中， 到该商店至少购买过一次快速流通商品的家庭户数的百分比。计算公 式：渗透率=一年中，到该商店至少购买过一次快速流通商品的家庭户的户数/ 城市中家庭户总数。8、该商店消费者总体消费水平；说明：该商店的顾客在快速流通商品方面的购 买力大小。定义：指标详细说明了这商店顾客总的消费力大小 （不单指在这家零 售店的消费力大小）与城市家庭户总消费力大小的比较。计算公式： 消费指数= 该商店快速流通商品购买者在所有商店的快速流通商品的人均花费 /所有快速流 通商品购买者在所有商店的快速流通商品的人均花费9、客户忠诚度；定义：该商店是否成功地让它的顾客在该商店花钱（相对比顾客 也去的其他竞争商店）。计算公式：忠诚度=这家商店的顾客在该商店的全部快 速流通商品花费/该商店的顾客在所有商店的总快速流通商品花费。上述定义从量化指标进行了评判，比较系统科学，可以准确地评估零售商的生意 表现以及在当地市场的零售地位。这是这个定义的优点。在实际操作中，事实上 很难取得上面的一些准确数据，甚至有的数据可能连零售商本身都不具备，尤其 是一些与市场表现有关的市场指标。因此，上述概念在操作上会有很多难度，供 应商很难全面准确的把握；同时，上述定义过于强调外资或者有外资零售背景的 企业，事实上，很多国内的零售商在当地市场也占有较强的零售地位，而且越来 越多地、越来越深入科学地采用现代的零售管理技术、系统和规则，使用一些有 外资零售客户工作经验的高级管理人员管理公司，除了没有外资背景以及零售国 际化经验以外，事实上已经没有太多的差别，毫无疑问，它们应该被列入重点零 售客户的范畴，是企业管理的重点客户。定义三： 重点零售客户是那些能够帮助公司实现财务目标和战略目标并且在实现这些目 标方面重要性程度相对较高的客户。这个定义有点类似战略大客户的定义，不过近来很多的管理书籍和企业管理实践 中有时候将这两个概念通用，所以差别有时候难以说清楚，区别只是战略大客户 不一定指的是零售客户。在选择这些客户的时候，也要遵循一些标准，比如：客 户的收入潜力、收益率潜力、有背景的价值、集中采购、许多地方存在机会、市 场领先者、赢得这位客户对很竞争对手有重大影响、对供应商忠诚、严格的供应 商认证方案、付款能力较强、可以接受价格、可以形成战略供应商联盟、能够成 为我们产品的服务伙伴、可以增加产品得潜在使用者等等。定义四： 重点零售客户指的是那些在当地零售份额中占据主要地位（包括但不一定是在全 国零售份额中占据主要位置），尤其是供应商所生产的产品在该零售客户处同类 产品中占有重要比例（包括有发展到重要比例的潜力），在公司销售贡献、市场 份额、盈利贡献三个指标或者其中至少一个指标方面表现良好，符合现代零售发 展趋势、具有较强的零售竞争能力的客户。它们按照投资的背景和发展战略的不 同可以被明显地划分为全球重点零售客户、全国重点零售客户和地方重点零售客 户三类。根据这个定义，可以看出它的几个主要考虑点：第一，上述零售商必须在供应商 所在品类当地的零售份额方面占有重要地位（不是供应商所在品类方面就算是全 球第一也可能域企业没有太多关系），符合帕雷托的二八原理；第二，尽管该零 售商在供应商所在品类当地的零售份额方面占比不够高但是在全国范围零售份 额却很高的客户（也许是该零售商还没有扩展到当地市场）；第三，至少在对公 司销售贡献、市场份额、盈利贡献三个指标中的一个表现良好；第四，该客户的 发展趋势良好的，有进一步提升业绩的潜力。全球重点零售客户： 主要是一些进行零售国际化扩张的跨国零售企业集团，它们具有先进的零售业 态、科学的组织结构和先进的零售管理技术，在中国市场拥有多个门店，范围涉 及全国或者一个以上的省份，具有现实的高的零售份额或者极好的生意发展前 景。英文表述可以称之为“Global Key Account简称GKA。国内可以划分到这一 类的零售商有：沃尔玛、家乐福、麦德龙、欧尚、易初莲花、万客隆、伊藤洋华 堂、普尔斯马特等。全国重点零售客户： 主要是指一些具有外资或者内资背景的大型连锁零售商，在这一类的零售商中具 有外资背景而没有被称为 GKA 的原因是它们并不是以全球扩张为战略目标，而 只是在中国大陆或者整个中国（中国大陆、香港、澳门、台湾）范围内发展零售 事业。英文表述可以称之为“National Key Account”,简称NKA。国内可以划分到 这一类的零售商有：上海联华、上海华联、农工商、北京华联、大润发、好又多、 乐购、百佳、华润万家、新一佳、苏果、云南盛兴、江苏时代、江苏文峰大世界、 深圳人人乐、北京物美、等。地方重点零售客户： 一般都是内资背景，在区域市场建立了重要的零售地位，拥有多家门店，并且基 本上不跨省，规模相对较大的零售商。英文表述可以称之为“Local Key Account ”, 简称LKA。这一类的客户如：广州岛内价、杭州家友、重庆新世纪百货、重庆百 货大楼、宁波三江、宜兴大统华、北京京客隆、慈溪慈客隆、武汉武商、武汉中 百、北京新燕莎等，这些都是连锁机构，还有一些在当地零售市场占有较大份额 的单店，也应该是地方性重点零售客户。本文对重点零售客户（KA）的定义如下：KA 渠道是对一组现代化零售业形态的统称，是与传统渠道相对应的名称。依据 统一企业的渠道分类，中国市场的渠道分为现代渠道和传统渠道两大类；现代渠 道目前包括量贩、超市、便利店、折扣卖场等具体形式，连锁形式是其KA渠道 最主要的组成部分；KA渠道主要特点如下：现代渠道提供消费者选择的产品品类更加丰富，服务消费者的方式更加迎合消费 者的需求，因此，单一产品对于消费者的影响程度变小； 现代渠道通常采用连锁经营的方式，覆盖的区域更广，服务的消费者数量更多， 因此，对于厂商以及产品的影响程度更高；现代渠道不但重视产品利润的回报状况，而且还非常重视产品对于门店人流的贡 献水平，因此对于厂商的服务要求更加细致、更加严格;由于现代渠道企业内部组织通常更加完善，分工更加细致，人员更加专业，因此， 对于厂商的服务要求也更高，更专业。第三节：KA业态的发展趋势1、中国内地 KA 发展大事记1992 年7月，国务院批准6 大城市和5个经济特区作为零售业中外合资试点。 2001、 2002、 2003 年是中国本土连锁企业的“跑马圈地”年，堪称“中国零售年”； 三年中企业店铺数量增幅大大高于销售额增幅，但呈逐年回落的趋势。外商投资商业领域管理办法规定：从事零售的外商投资商业企业及其店铺的 设立地域在2004年12月11 日前限于省会城市、自治区首府、直辖市、计划单 列市和经济特区。自2004 年12 月11日以后，取消地域限制。2、国内零售业发展的三个阶段第一阶段（19901993）内资进行的探索货业主导，超市业态萌芽，局限于 单个城市。 1991 年起，日本、香港零售商开拓中国市场，业态以百货及中小超 市为主。第二阶段（19941999年）外资全面进入，推进了中国零售业的现代化进程 业态多元化、现代化挑战传统百货业的领导地位，以家乐福、沃尔玛为代表的欧 美零售商进入中国市场全国均形成了以城市或区域为中心的零售企业； 第三阶段（20002004年）内资、外资共同推动现代零售业，折扣店/购物中心 等新业态相继涌现，区域性零售企业整合为全国性零售企业。3、KA 业态发展趋势a大型综合超市和量贩购物中心成为其中增长最快速的类型，并成为国内外资金 竞争的热点。在发展中面临重新的分离、并购和整合。随着零售业的开放，外资 零售业将成为主角占据 60%以上的市场，但在中国短期内难以完全取代传统商 业形式。（数据/图表略：2004 年中国零售业排行榜资料）b零售商业的经营、管理快速规范，零售业态驶入了争相引进和学习、创造更能制胜的“技术决定效率”的时代，促使了零售业学习、咨询、培训行业的兴旺。（比如举例：超市人培训机构与相关网站-）c商品结构调整形成商品经营特色的趋势明显。杂货店转变过来的超级超市面临商品调整，店中店的形式加强比如突出“食品区”和“生鲜区”或者是分离出“食品加 强店”、 “生鲜加强店”等单独实体，服饰类中的“鞋城”进一步分离和加强。d. 专业化商品的大型销售店铺表现出很强的发展力。有服饰、家电、数码、装潢和家具家居材料等专业性商品会进一步扩张迎合消费需求。（如：国美、苏宁、 宜家）e. 品牌专卖店作为新高商品店，定位高端消费群，会在大中城市得到发展。主要 由食品类、高档服饰类为主。同时其他的电器、数码等品牌专售店会向专业类卖 场、购物中心转移形成店中店形式。f购物中心会进一步增加，随着家庭轿车的增加和消费体验性的转变，更多的居 民会选择在节假日去市郊的购物中心消费和体验。g. 便利店的发展还处于占地阶段，短期类很难盈利，中国人更喜欢去大型超市 和购物中心消费。便利店会进一步重组，最终只剩下少数有外资和国资等强大资 本集团背景的便利店在支撑和布点，最终等到盈利。h. 连锁超市会进一步扩张到二级和三级城市，并且二、三级城市的门店会成为 连锁中比一级城市更赚钱的门店。i. 百货店会分离出品牌商品折扣店，在大中城市迅速发展。j. 一级城市中新开发的大型社区和城乡结合部周围会成为未来各零售商业新开 店选址的争夺地。4、中外合资/合作零售企业发展状况根据商务部的统计，截至2004 年 10月底，商业领域累计外商投资注册资本金 实际投入8.4亿美元，占同期我国累计使用外资5552.5亿美元的0.15. 尽管比例不高，但外资带给中国零售业的冲击却是空前的。以至于一家跨国咨询 公司在3年前曾预言：在未来3至5年，中国零售业60的零售市场将由3至 5家世界级零售巨头控制， 30的市场将由国家级零售巨头控制，剩下不到10 的市场零头则掌握在区域性零售巨头手中。几年过去了，这一预言至今仍被很多媒体采用。到底目前外资在零售业中的投入情况如何？在外资的冲击下零售业会产生什么样的变化呢？一、外资零售企业在国内的开店情况 外资零售企业进入与发展方式包括：设立外商投资企业，直接开店；直接收 购境内企业股份或店铺；以特许经营或品牌许可方式，在国内发展。 从外资企业直接开店的情况看，到 2004 年底，全球零售百强（2004 年排名， 根据 2003 年数据）中，第1、2、4、6、18、20、21、22、39（法国春天集 团）、42、43、49、53（德国奥托邮购）、84、91（雅芳）、94 位等共 16 家 已在中国直接开店（见附表）。还有一批外资零售企业在华设立了采购中心。 总体上看，外资目前进入中国的数量并不多，特别是美国 2004 年最大 100 家零售商的前 20 位中，只有沃尔玛一家来到中国直接开店。附表中所罗列的 外资企业，基本上包括了进入国内的主要外资零售企业，它们 2004 年零售 总额为 1383 亿人民币，占 2004 年社会消费品零售总额 5.4 万亿的 2.6%。 而根据中国连锁经营协会在 2002 年对主要外资企业的统计看，当时主要 22 家外资企业的销售额为 935 亿元人民币，占社会消费品零售总额的2.3%，2 年中绝对额增长了 48%，但所占比重并没有明显增加。 从以上数据可以得出结论：1、外资零售业进入中国 10 年，自身的增幅很快2、到目前为止，外资零售业对中国零售业的影响有限3、很多实力强大的外资零售企业还未进入中国，竞争会更激烈 国内企业能否赢得竞争优势，关键在于如何取长补短，发挥好自身优势，而 不是退缩或盲目扩张。二、外资零售企业的优劣势分析 与内资企业相比，外资零售企业的优势除了强大的资金后盾和健全的管理体 系外，特别值得国内企业借鉴是专注在某一领域的发展。如大多数外资零售 企业的业态都相对单一，专门在某一领域发展。如果有不同业态，或者近似 程度高（如仓库会员店和大卖场），或者以独立的公司运作（如家乐福的大卖 场、折扣店和生鲜超市，均以独立机构运作）。专注使它的管理更专业，运营 效率更高，个性化的需求更突出。 从外资企业进入中国的发展过程看，也可以找到一些不足的方面。如：企业 发展过多依赖于完整的体系。而面对中国广大而不平均的市场，建立全国统 一的完整的体系基础还不够，或者条件还不成熟，发展速度会受到很大影响。 外资企业在华发展策略和步伐受总部的影响很大，总公司效益的好坏、决策 的快慢，直接影响到在华经营的情况。如八百伴、天津大荣等在国内的发展 都间接受到了总部不景气的影响。一些企业的高层人事的调整，也将影响到 扩张的节奏。 另外，本地化仍然是外资零售企业面临的主要问题之一。尽管在进入某一市 场前，外资企业都进行了详细的市调，但具体适应还需要一个过程。如一些 会员制企业的困境。三、三、外资零售企业的发展趋势1、从投资方向看，大卖场、大型专业店（家居、药店等）、便利店是外资的 投资重点，同时外资也很关注差异化的市场，如生鲜超市、个人护理用品店 2、从外资构成看，需关注台资企业和北美企业。在附表33 家外资企业中， 台资企业有6家，销售额占 33 家的25%。欧洲的零售企业在国内外资企业 中占有较大比例，北美的一些大型零售企业也对在华投资表现兴趣，近期将 会有企业进入。3、从扩张方式上看，并购将超来越普遍。包括外资间的合作和外资对本地企 业的并购。前者如：欧尚与大润发、易初莲花与TESCO （在泰国）、TESCO 与乐购等。4、同一外资集团向多业态发展，全方位占领市场。如家乐福的大卖场、折扣 店、生鲜超市等，台湾顶新的乐购与全家便利店，台湾润泰集团的大润发与 喜事多便利店等。外资零售企业已进入中国 10 年，内资企业没有全面溃败，相反一些外资企业 失利，而很多内资企业（如百联集团新世纪人人乐）发展壮大起来。竞争将更 加激烈，内资企业比以往更有信心面对。四、第四节：KA内部人员功能（见06年1月零售商学院）总部采购工作职责： 供应商开发与管理；商品的引进、汰换及管理（包括专柜设置、自有品牌开 发）；商品价格的制定及门店陈列规划；DM、夹页、店内促销计划及促销陈 列位置确认；新商品及DM商品的第一次定货；单品高于300元/500元的商 品退货均由总公司采购核准确认后方可实施；区域采购工作职责是负责当地供应商及商品的采购工作，并对总部采购负责。KA内部人员及其功能参见下表（略）：五、第五节：KA内部的组织框架和运作流程（略）3、KA内部运作流程零售运作流程细分为：采购相关流程门店运作相关流程储运物流相关流程财务结算相关流程零售采购环节主要业务流程新供应商进场流程 新商品引进流程 订单生成流程 补货流程 价格调整流程 促销引进流程 供应商/产品淘汰流程 产品退场流程 零售门店营运主要业务流程 陈列流程价格调整流程订单流程补货流程促销执行流程产品退场流程零售财务主要业务流程帐期模式订单模式发票开具规则退票流程更改付款方、付款账号流程财务接待流程对帐流程第六节：KA渠道常用术语一、超市商品管理术语1、商品的分类：食品、非食品、生鲜、家电、服装类。商品课分：小门店，分食品课和非食品课；大门店，还有家电课、生鲜课和服装 课。非商品课分：收货课、收银课、防损课、服务课、设备课、信息课。自有品牌：Private Bra nd：零售业建立商品差异形象而选定某些合适的商品， 委托制造商加工，并冠以零售企业自身的品牌之称。2、信息系统In formation system :是由营业信息系统、管理信息系统和外部关 联信息系统构成。ECR efficie nt con sumer resp on se:食品行业防止缺货迅速有效的补货系统。EDI electr on ic orderi ng system:是电子数据信息交换系统。指以电子方式开展资 料交换的交易，用不同机种联接不同行业的企业电脑，开展无电话、无传票（无 纸）的数据交换的系统。3、POS系统point-of-sale system：是商店的时点销售数据管理系统。其基本构 件是商品条码、POS收银台系统、后台电脑。也称为单个收银机4、商品编码：指商品依类别规律所编的号码，具有唯一性。 8 位数， 11121001 大类、中类、小类、单品。条形码：OUT-STORE BAR CODE （原印码）：原印码又称国际商品条码，是产 品在制造商生产阶段已印在包装上的商品条码。是指产品在出厂前就已印制的国 际通用的条形码，用于标志商品的惟一性，有了这种区分商品的共同语言，商品 就可以不受国界限制自由流通。目前，我国商品使用的前缀码为690、 691、 692， 是由国际物品编码协会（EAN）分配的。在发达国家，98%以上的商品都带有原 印码，我国大型商场中商品的原印码率只有 10%左右。弥补这一不足的办法是 印制店内码。店内条码：IN-STORE BAR CODE :是由商店自己编制并印制的条码标签，只限 于店内使用，是一封闭的条码系统。自制店内码，必须把握3个基本要点：选择 正确的码制；保证条码印制质量；严格按照有关标准，将条码标签贴在正确的部 位。5、单品STOCK KEEPING UNIT(SKU)：存货控制的最小单位。商品的最小分类。6、单品管理SKU CONTROL：单品管理是通过电脑系统对某一单品的毛利额、 进货量、退货量、库存量等，进行销售信息和趋势的分析，把握某一单品的订货、 进货情况的一种管理方法。7、商品的来源：由咨询服务公司商品部及商品部驻各门店业务代表采购。 直送商品：门店直接下订单，供应商直接送货到门店。配送商品：由订货部向厂家要货，门店再向配送中心要货。配送中心DISTRIBUTION CENTER(DC)：配送中心是连锁公司的物流机构，承 担着商品的集货、库存保管、包装加工、分拣配货、配送、信息提供等职能。配 送中心由分货配货(TC)、流通库存(DC)、生鲜加工(PC)三部分构成。8、商品流程：(1) 门店补货：要货计划，电脑生成订单，传递到直送供应商或配送中心，分别 送货。建议定单：O.P.L(Order Proposal List)电脑计算出来的每项商品应续订数量之报 表。永续订单：生鲜、日配类商品，货到后才能确认完成的订单。 紧急订单：紧急缺货时，采用手写订货传真给供应商，要求紧急送货的订单。此 种订单越少越好。(2) 验货：收货课验货，包括数量和质量(3) 调拨：门店与门店之间的商品调剂。(4) 退货：因品质问题、滞销、或被淘汰商品退还供应商。分返厂和返仓。(5) 新品引进：新品牌引进、老品牌的新品种引进新品试销期为 23 个月。(6) 商品淘汰：分品牌淘汰和单品淘汰(7) 盘点：对商品进行实物清查并与帐面数量进行对比。 盘点分为通盘、日盘点、大类盘点。盘点差异原因分析：*顾客：偷窃、调包等。*员工：收货、收银、单据流转、盘点错误、输单错误等。9、产品生命周期：指任何一项产品均有其寿命，从其上市起，一般可分为导入 期、成长期、成熟期，衰退期。各期时间长短受消费环境及竞争的影响。10、商品台账：即商品目录，将每项商品的基本资料(如品名、型号、规格、单 位、成本、售价、供应商等)详细整理成册，称为商品台账。11、价格带：指在门店内销售同一项商品，其售价的上限到下限之间的范围。12、价格卡(也叫物价标签)：放置于货架或冷冻(藏)柜棚板前缘或沟槽内的 小卡，价格卡上注明商品编码、品名、售价、计量单位等。13、日均销售量： D.M.S(Daily Mean Sales) 指单项商品日均销售数量。14、货号：为商品依类别所编之号码。二、超市商品陈列术语1、货架：超市的货架大多以可拆卸组合的钢制货架为主，高度可分别 1.35m、1.52m、1.65m、1.8m等，长度有0.9m、1.20m等。在家乐福有2.6m的高货 架。2、隔物板：隔物板主要用于区分两种不同商品，避免混淆不清。3、护栏：为避免顾客在选择某些易碎商品时失手打破造成伤害或损失，超市多 会在栅板的前沿加上护栏。严格的说，护栏并非绝对必需品，但对高单价或易碎 商品，加上护栏，较有安全感。4、垫板：也叫陈板，为避免商品直接与地面接触受潮，必须使用垫板在最底层。 垫板最好用木制，规格为正方型，也可依场地所需任意组合，较为理想。5、端架（TG简称为T）：在整排货架的最前端及最后端，也就是顾客支线的转弯 处，所设置的货架为端架。是顾客在卖场中经过频率最高的地方，是陈列的最佳 位置，可供特别展示或陈列促销商品的位置。堆头（统一企业将其统称为“MIT，其实是一种错误的称呼。行业一般称为地堆即 Podium,简称为P）：即促销区，通常用栈板、铁筐或货物箱堆积而成的货物堆， 很多厂家陈列展示也作为促销的手段。6、垂直陈列：同类商品集中垂直陈列于上下多层货架。7、平行陈列：同类商品平行陈列多行于同一层货架。8、端架陈列：指利用整排货架的两端，作变化性的陈列，一般陈列的做法有： 大量陈列；低价位；季节性商品；广告促销；带地堆陈列等。9、关连陈列：指根据某一目的，将相关连性的商品陈列在同一区域或附近。10、大量陈列：也称为堆箱陈列或地堆陈列，在卖场辟出一个空间或将端架拆除， 将单一品项商品或 23 个品项的商品作量化陈列。11、陈列配置表：即把商品的排面在陈列上作一个最有效的货架分配，并以书面 表格规划出来。一般称呼为货架产品台帐图。12、陈列定位管理：依照陈列配置图，将商品陈列位置固定，以便于辨识并做好 陈列管理。13、黄金陈列带：指商品陈列时，最容易让顾客看到或拿到的区域，一般指肩膀以一下至腰部以上的区域，高度约在 0.851.50m 左右。此区域一般用来陈列 利益贡献度高的商品。三、超市营运术语1、销售额：收银机统计的所有商品销售出去的收入。2、毛利额和毛利率：毛利额是指商品售价减进价的差价。毛利率=毛利额十销售额x100%，它是衡量商品贡献度的重要指标；与产品加价 率不同。3、费用和费用率：费用指营运过程中所有花费的总和，费用率指费用额与销售 额的占比。分为固定费用（如人力成本、水电费、租金）和可变费用（如运输费 用、广告费、包装费用、招待费等）4、利润：企业最终的经营成果。5、周转率：对某一类商品销售的进度，由此来判别采购商品是否正确，及追加作业是否正常，及库存数量是否正常。有时用周转天数表示。周转率=商品平均 销售额十平均库存额。6、叉比率：cross ratio：交叉比率=周转率x毛利率通常以每季为计算期间。 交叉比率低的为优先淘汰商品。7、损耗率：指商品在买进卖出过程中，因管理不当或疏忽造成的损失，损失金 额占营业额之比例。8、来客数：指由店内收银机所统计的某一段时间发生交易的客数，不是进店人 数。9、客单价per customer transaction：指由店内收银机所统计的某一段时间总营 业额除以该期间的总来客数，得出的平均每人购买金额。即每一位顾客平均购买 商品金额。客单价二商品平均单价x每一顾客平均购买商品个数客单价二销售额十顾客数10、 ABC分析法：ABC analysis：是指对重点商品或项目的管理手段。ABC分 析的具体做法是：首先将商品依畅销度由高到低排行，计算出每一项商品销售额 构成比及累计构成比，以累计构成比为衡量标准，即80的销售额约由 20的 商品创造，此类商品为A类商品；15%的销售额约由40%的商品创造，此类商 品为B类商品；5%的销售额约由40%的商品创造，此类商品为C类商品。11、8020 法则：系重点管理之原则，指只要掌握住事物的重点（即其中最重 要的 20%）即可产生大部分的功效（即成果的 80%）。例如：门店内 80%的业 绩系由 20%的品项所达成。12、商圈 ：来商店购物顾客居住区域。商圈的大小，主要依据有效吸引顾客来 商店购物所需时间而定。根据时间、距离、占有率等，将商圈分为第一商圈、第 二商圈、第三商圈。13、DM（DIRECT MALL ，简称快讯商品广告）即促销彩页，一般用于超市商 品促销的宣传手段，通常使用邮递、夹报、人工发放、店内领取等形式送到消费 者手中， DM 促销是超市最有效的最常用的促销手段。14、POP （Point of Purchase）：中文译作顾客广告,在门店内外将促销讯息， 以美工人员手工绘制或印刷方式，张贴或悬挂在商品附近或显眼之处，吸引顾客 的注意力并达成刺激销售的目的。15、米效：指在超市货架上，销售面直线长度的每米的销售额。17、品类（Categore）：品类就是我们把能够反应共同的或相似的消费者行为习 惯的产品和服务集合在一起而组成的一个类别。Assortment： 个品类中SKU的数量。19、Variety： 一个商店内的不同的商品品类数。20、TRAFIC BULIDER：高市场份额，频繁购买率，占有很高的销售比例。21、TRANSACTION BULIDER：高单价，有良好的冲动性购买形象。22、PROFIT CONTRIBUTOR：毛利高于平均值的商品。23、Cash Generator:高存货周转率的商品。24、EXCITEMENT CREATOR：应季，符合消费者的生活方式，有高的冲动性购 买吸引力的商品。IMAGE CREATOR：通过价格、品种、新鲜、来大量的促销的应季的、具有很高 的冲动性购买吸引力的商品。第七节：KA业务运作与管理的敏感话题1、KA费用供应商不理解零售商为什么要收费，大多数供应商只是按照惯例把费用加入成 本。重点注意：买手（采购）的绩效评估不是单一的要来更多促销费用；买手/卖场/部门/课别的KPI考核指标一般是：周（月）销量/业绩、毛利、费用、 来客数、客单价几大指标部分下面列出KA常规费用项目明细，以共了解：1、无条件折扣、 2、有条件折扣、 3、 DM 快讯促销费、 4、店周年庆赞助费5、公司周年全国庆、6、新品进场费、7、新店/旧店重新开业赞助费&年节庆赞助费、9、物流配送费、10、资讯费（BtoB信息费）11、年度品牌推广费/商品服务管理费、 12、不退货损耗补偿13、及时付款折扣、 14、质量保证金、 15、合同续签费16、老店改造费（店内装潢）、 17、新签约赞助金18、MIT陈列费、19、TG陈列费、20、货架排面陈列费21、第三空间陈列费、 22、推介会费用（不含人员工资）23、促销员（驻店）管理费、24、工牌费、25、P-T人员工资26、F-T人员工资、27、冰柜陈列费、28条码费29、壁挂费（挂件陈列费）、 30、厂商周费用、 31、热饮机陈列费32、特案奖励、 33、广告费、 34、其它费用目前统一企业理论上把费用管理基本上是按照“合同内”、 “合同外”、 “事业部类” 三大类来控管的，“合同内”含无条件折扣、有条件折扣、节庆费、不退货补偿、 年度陈列、品牌推广费、商品服务费、信息费、物流费、新店赞助、合同续签等； 合同外费用包含MIT、TG、货架陈列、助销设施陈列费用、促销员管理费、活 动场地费、F-T、P-T人员工资、赠品兑换费用等； 事业部类为事业部新品费及 专案费用。特贩部承担及控管合同内”、 合同外”类费用；事业部承担及控管事业部类”费 用；营业所承担费用为：F-T、P-T工资；财务作账区隔，对不同部分承担之 KA 费用分别列示：（1）合同内”、 合同外”类费用归属于 814 特贩部通路促销费之特贩部费用中（2）事业部类”费用归属于 814 特贩部通路促销费之事业部费用中814 特贩通路促销费仅限于入特贩部掌控之体系费用（3）预提费用控管表分特贩、事业部分别列示,特贩部由相关部门如营管课汇总每 月中旬提供表单至财务部。（4）区别不同部门控管之特贩费用，特贩部与事业部 拟案时请明确注明费用归属部门，营业所申请费用时于凭证验收单注明费用类 别。2国内 KA 的畸形赢利模式由于大多数 KA 卖场采用 EDLP 定价策略，食品、饮料、日用消费品的毛利一般 为 3-5%； KA 卖场主要是靠通道利润”赢利的。这样的畸形赢利模式是造成 高费用的主要原因。KA 的赢利模式：WAL-MART模式：关注产品毛利率问题；一般要求的单品毛利为15%-20%； CARREFOUR 模式：关注单点商业毛利问题；商业毛利内涵是指双方费用投入定 位的吻合性问题，从三个方面来分析：纯粹做广告效应，铺货效应的（厂商本来就不是当生意做，多是指 C 类厂商）： 费用额在其营业额上下浮动；一半一半的（既想要广告效应，又想要赚钱，多指B类厂商）：费用率在其利润 额上下浮动；纯粹是做生意的（品牌拉动强，仅当 KA 是个经销商）：在其终端渠道费用率上 下浮动，例日化类 20-25%.3应对 KA 畸形赢利模式和纷繁复杂的 KA 费用的策略KA 畸形赢利模式对于供应商，意味着什么？强化 KA 渠道配合效率机会点分析面对 KA 采购时：扣紧采购KPI，改善与KA采购的客情关系； 也是打工的，首先要好交差，困难时的老友同盟;采购权利中，费用可能没法降，但销售有办法提升，陈列展示有办法改善作为 补偿；面对KA营运时：扣紧营运KPI，改善与KA营运部门客情关系； 冲销售额为核心：月头冲销售，月底看毛利，配合其思路。根据职个人经验，一般情况下，应该将 KA 费用做战略投资思考，如： 1、品类 管理、2、联合市场推广（主题堆头陈列）、3、直接对消费者的促销活动等。 品类管理：根据双方的 IT 系统，建立一套完整的品类管理体系，通过产品的销 售评估报告，从而有效地做好产品管理；消费者快速回应（ECR）包含三个主要 部分-需求管理、供应管理及应用科技。品类管理（即需求管理）是ECR的核 心环节，其重点在于四个范围：高效商品结构、新商品推广、高效促销、高效补 货。供应管理着眼于提升商品供应效率；需求管理则更进一步掌握重大节约成本 的机会，并同时将焦点放在更有效的、消费者导向的营销手法。品类管理概念的 精髓在于以加强对消费者需要的了解，作为零售商与供应商制定经营策略、设定 目标及规划最佳业务流程的根据。现在WAL*MART与宝洁、可口可乐已经建立 起相应的品类管理体系；统一企业目前未有意愿与零售商合作开发果汁类或者茶 类的品类管理体系，但已经开始使用零售链系统（B2B）,现不用支付使用费用， 将来可能会支付。品类管理费用投入原则：年节费、退佣等固定通道费用上升该厂商所供品类商品平均销售额上升 例：通道费用占总营业额参考比例：中小型超市 3-5%;大型连锁超市、大卖场 5-8%联合市场推广（主题堆头陈列）：根据双方年度规划，编定一年度一次或者N次 统一厂商周、社区开发、大型公益活动、年度地堆（一般叫Podium;统一叫MIT）、 年度端架（TG）、货架区产品陈列面积陈列费、选择重要门店进行陈列竞赛（“可 口可乐”竞赛奖金包含陈列费在内）；一方面让采购完成费用指标，一边可以将费 用用在“刀刃上”。直接对消费者的促销活动：统一企业规定，商品做超低价格的促销或者促销力度 较大的消费者促销活动，不可以支付给卖场通道费用；但可以适当支付DM费 用，从而可以有效节省KA费用，将此部分费用转化成为带给消费者的优惠促销 活动。