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SMPA A1 SMPA A1 产销计划的协调产销计划的协调一、凡管理必须做计划Plan/Planning1.一只无尾猪 A PIGA PIC分析Analysis执行Implementation计划Planning管制Control2.计划是Planning,计划报告是PlanPlans Are Nothing计划书是狗屎Planning Is Everything做企划是万能艾森豪威尔将军名言3.Planning即是盘算,盘算什么?可行性分析二、产销计划的协调=产销调配SMPA A2 SMPA A2 产销不协调是正常现象产销不协调是正常现象一、市场需求是变动的（Variation）1.生产产能是固定（Fixed），但是可以弹性化（Elastic）变通化（Flexible）2.二者形成二、凡接单生产的企业皆是如此，但是仍有几个策略方法可解决1.准备多余库存（Inventory）积压资金与成本提高2.临时招人不用时再裁员三、成功调配人力的范例销售销售生产生产SMPA A3 SMPA A3 别忘了别忘了4M4M人机料法人机料法一、产销调配必须做资源善用与调配1.MRP-=Material Requirement P物料需求计划2.MRP-=Manufacturing Resource P企业资源计划3.MRP-是利用外在资源OEM/ODM外包厂商与供应链Supplier Chain 平衡产销的不协调二、2M机器设备的最佳化利用稼动率与TPM全面设备保养三、3M物料供应的低成本库存TC总成本最低模式SMPA A4 SMPA A4 成功调配人力的方法策略成功调配人力的方法策略一、美商（当年世界第三）在台的OEM工厂1.美国总公司临时下单装配人力不足2.供应商（SCM）管理十分好物料做到JIT（Just-in-Time）即时会合送货3.厂房小且成本必须压缩实施0库存管理二、以小夜班（5:5010:10）强化日班（8:00-5:30）的 短缺人力1.2.SA-8000 要求=不可随便加班3.三个月临时工人员可多可少4.日夜二班形成周六日加班xxxxSMPA A5 SMPA A5 活用策略做产销调配活用策略做产销调配一、策略（千万别用战略，字义会误导）英文是strategy，即对策办法+调配布局1.Act（Action）=作为/法案，即对策办法2.Deploy（Development）=布阵，即调配布局二、策略即是方法（Method）产销调配的许多手法，皆 是专业化技术三、简介压缩工作时程的比喻范例1.JA工作分解（Job analysis）2.ST标准工时（Standard Time）3.AS装配组合(Assembly)4.OB组织活化(Organization Boundryless)四、资源四大类型硬/软/公关/外在（演练）SMPA A6 SMPA A6 调配二大手法调配二大手法MPRMPR与与JITJIT一、MRP-即双十字模式的系统管理二、MRP-是一种动态式应变的系统方法1.会依输入情况输出状态而调整2.封闭式MRP以输出情况再管控输入3.MRP借用外在制造资源而强化输出三、JIT范例二战中途岛战争事事迹SMPA A7 SMPA A7 丰田式管理的基本调配策略丰田式管理的基本调配策略一、1980年丰田式生产管理闻名全球1.拉式运作3.U型生产线5.弹性排程2.内部客户4.多能工补位二、新丰田式管理1.LP精益(实)生产2.少量多批接单生产3.CM人资职能管控三、调配必须最佳化OptimalPC利润最大化(Profit)成本最小化(Cost)SMPA A8 SMPA A8 产销调配策略面与战术面产销调配策略面与战术面一、战术面(Tactics)1.紧急加班/快速招人2.5S/TPM全面设备保养3.HR临时人力调动二、策略面(战略面)1.预测技术的成熟2.销售面的CRM客户关系管理3.产能弹性化训练4.JIE+MRP的活用三、二种调配1、精致炼化（Refinery）2、均衡化OptimalSMPA B1 SMPA B1 借田口博士思维导入调配借田口博士思维导入调配一、1950年田口博士（Taguchi）26岁做副工程师1.砖窑旧了火不平均，1000块只有300余块是好的2.专家告诉窑主:拿钱来换一个新的,就OK3.窑主没钱就无法做到产出高质量4.青年田口说可以做到,大家笑他:你懂什么?二、调配手中可控制因素1.正常情况下砖的前身泥块必须依SOP标准作业程序阴干 十天2.田口说:可只晒5天 1天皆可,其湿度必然不同3.在窑中火大的地方放置较湿者,同理,可推论火小的地 方,放较干者4.其结果是1000个泥块入窑,会有800多个产出是合格的三、田口名言:运用手中可控制因素，去克服环境中不可控 制的变化SMPA B2 SMPA B2 市场预测真的不可控制预测吗？市场预测真的不可控制预测吗？一、任何预测(Forecast)一定有误差度1.天真法(Motorola)借用以前模式做参考立足点2.移动平均法3.加权移均法4.系数修正法二、质化修订的重要性1.德尔非专家修订（Delphi）2.销售人员KJ卡片法三、安索夫策略分析模式PM模式SMPA B3SMPA B3切小预测切小预测一、产品市场二、由边缘预测估算1.P1 P2总数2.M1 M2总数三、再导入小方格中做具体估算P1P2M2M1SMPA B4 SMPA B4 学习落实矩阵图模式学习落实矩阵图模式一、Supply供应Demand需求二向度分析表1.基本模式2.另有不均衡情况二、活用TM-Transportation Model运输模式做范例介绍1.西北角法解题 2.最小成本修正 3.找最佳解三、TM模式的转用可启发应用于人力资源上SMPA B5 SMPA B5 外包制造增加产能外包制造增加产能一、存货当然可做协调产销计划的中介者1.活用TC曲线模式（TC=Total Cost总成本模式），找出 总成本最低点2.最低TC模式3.次低TC模式要求多一些库存（成品或原料）以便 临时订单上需要二、OEM（=Original Equipment Manufacturing）原始设 备制造=外包生产1.将部分零件交付合作伙伴生产缩短主厂生产时程2.产品的自制率降低甚至只剩10%3.以装配人力做快速加工提升产能总成本 TC采购成本库存成本SMPA B6 SMPA B6 快速招工不如内部人力调用快速招工不如内部人力调用一、过去人力运用方式有待改进1.一个萝卜一个坑每个人只有特定限制范 围的工作任务2.采用丰田式管理精神多能工即是可随时调去做另 一工作二、人员可请假短缺，但是运作不能停顿的，人资的JD（=Job Description）工作职责说明要求必须做到 可做主职亦可调去做副职三、借用TM转用于人力模式SMPA B7 SMPA B7 协调产销计划协调产销计划销售面销售面一、情况一：本身是半成品/零件品的供应商1.客户和公司之间必须分享一些资讯（Information Flow&Share，简称IF）2.业务人员做深入了解客户需要的交期/数量是否有弹性（或 部分弹性）。例如，交500箱，可分二次送货作业3.客户在其本身需求订单有成功机会时就应和本公司业务联 络，愈早提供愈能修正生产计划（藉由MRP模式）4.业务单位本身可协调不同客户_以配合现有生产能量二、情况二:本身是成品(End Product)依市场客户需求而变化1.必须藉由安索夫PM产品市场矩阵分析各小市场区隔中的数 量2.依产品生命周期（PLCProduct Lift Cycle）中的定位估 算预测上升或下降趋势3.由初期估算需求中的误差大小可修正往后的可能市场需 求SMPA B8 SMPA B8 协调产销计划协调产销计划生产面生产面一、情况一：在不增加人力/设备的状态下1.动态式人力调配以合法加班去调配增加产能2.以SPC统计制程管制对供应商做事先品管，以CA/CP/CPK值可 估算不良率以SPC取代SQC进货品管与出货品管，以缩短生产 时程3.以JIT同步会合后拉式流程模式做分阶流程管控并以PASS问 题分析解决策略手法（Problem Analysis Solving Strategy）来缩短时程以提升产能二、情况二：现有产能不足负荷必须以增加人力/设备的状态下：1.预测未来需求而扩厂或厂内扩建2.招人前应先做人力盘点做好可能调配3.需求供应商的次低TC总成本或先做半成品以备需求如有 意外共同负担风险4.将现场生产中的半成品去找外在资源(Out-Sourcing)SMPA C1 SMPA C1 计划计划PlanningPlanning是可修正变通的是可修正变通的一、协调产销计划的精义1.做产销计划书（Plan）因任何计划是以Planning （盘算）为重，而不是以Plan为重2.盘算可行性Feasibility市场可行性/技术可 行性/预算可行性/获利可行性3.FA简称可行性分析=FEAS.Analysis.二、产销年度工作计划的范例介绍1.T副总(销售)CC副总+S经理(产品经理)2.T报告市场预测需求以去年做基础+增减%+再加上新 产品3.T是甲方/C是乙方/S是助理角色三、月产销计划则随时在变因Order订单不断进入四、首先必须学习活用MRP-SMPA C2 SMPA C2 订单进入的可预测性订单进入的可预测性一、订单进入是可预测的1.人人想它是鬼话进入呈现一种统计分布2.波氏分布Poisson不用学习其原理3.假设是接近这分布情形即可导引许多预测二、任何正规生产管理表中皆有等候队列理论1.英文简称QT=Queuing Theory2.Queue=Waiting等候3.必须去知悉二个数值（念朗达）与（念苗优)4.即中文的“进入”速率=市场需求5.即中文的“产出”速率=生产需求SMPA C3 QTSMPA C3 QT等候队列理论的比喻式了解等候队列理论的比喻式了解一、借用比喻来描述QT模式1.夫妻二人经营理发店,有三个理发椅2.第一个客人来,太太给其理发,第二个客人来,先生给其理发,第三/四个等候,第五个来一看要等太久就离去3.情况一:多请一个师傅昂贵(人力),情况会演变成(现场说明)4.情况二:多请一位助理(便宜人力)情况会演变成(现场说明)二、借用TC总成本模式做分析服务成本(添加人力设备)等候成本(有客户会走去)TCSMPA C4 QTSMPA C4 QT的简易计算的简易计算一、二个输出数据1.等候线有多长Waiting Line Length(WL)2.等候时间是多久Waiting Time Long(WT)二、二个输入数据,二,.1.0.20与0.21代入2.可得到WL=,3.可得到WT=,4.计算公式:,三、以上是简易范例,当然有较复杂范例在此不做详细 介绍说明1.QT可帮助决策是否接单与产能强化2.QT已是一种成熟知识应用必然实效SMPA C5 SMPA C5 产能提升的手法产能提升的手法一、SCM供应链管理1.俗语：所有鸡蛋不用放在一个篮子里=不必所有零件皆 是自己生产2.给他人生产去采购则会成本高正好相反，可以QD （Quantity Discount）数量折扣去压低价线3.供应商和公司形成伙伴关系Partnership二、SCM四要领1.IF讯息流通(Information Flow)3.OW越库作业2.QR快速反应(Quick Response)4.AP事先规划SMPA C6 SMPA C6 生产计划者的心理建设生产计划者的心理建设一、不应认为生产是SOP标准作业程序1.它可用EOP弹性作业程序2.它可变通改变Flexible3.它可压缩时间并增加其他资源,使整体获利二、SCM中的伙伴的认知1.整体利益大于个别利益2.生产是一种动态系统(Dynamic)3.活用MRP的简易计算模式(现场说明)123-+SMPA C7 SMPA C7 活用調配模式十八招活用調配模式十八招(前九招前九招)一、前三招平日基本训练第一招量化和质化修正，市场趋势预测难第二招多能工身负重任，调往何处皆可用第三招机器保养TPM，稼动比率高而稳二、中三招生产基本训练第四招MRP动态系统，输入增加应变强第五招JIT同步会合，减少停滞Idle期第六招OEM外包制造，组织分工风险低三、后三招专业基本训练第七招SCM供应链序，外在一条龙模式第八招TM供需矩阵图，调配最佳化成本第九招QT等候线模式，TC辅助做决策SMPA C8 SMPA C8 生产伙伴的战略联盟生产伙伴的战略联盟一、战略联盟Strategic Alliance1.TVBS模式 Two-Way 双向 Breadth 扩大合作 Value Chain 价值链 Stable 稳定机制2.公司不要过大生产机能才易活化 多利用Out-Source外在资源 低技术性零件外包制造OEM/ODM 采购扮演甲方（对外）乙方（对内）二、公司/工厂已是无戒线管理1.Boundryless大伙形成团队Team2.共担风险快速反应提升产能SMPA D1 SMPA D1 产销调配与协调产销计划产销调配与协调产销计划一、协调=Negotiation 议价谈判/协商调整1.心态上先守后攻2.角色上扮演乙方(守势方)3.话术上虚应探底(?)(现场说明)4.策略上迂回达阵(?)(美式足球术语)二、协调者的理念1.没有不可能之事借用NIKE鞋厂的名言Impossible Is Nothing2.Everything can be Talked每件事皆可商量的SMPA D2 SMPA D2 如果生产单位硬说做不到如果生产单位硬说做不到一、学习精益生产技术(Lean Production)1.Lean=瘦身2.精益=精简效益3.又称精实生产=精简务实二、有三大类生产方式1.Mass Production大批量生产可有存货2.Manual Production手工生产单件利润高3.第三即精益生产,即少量多批式变量变种的接单生产SMPA D3 SMPA D3 学习效率学习效率/效能效能/效果化效果化一、效率化Efficiency1.甲81分乙78分2.甲(81)/30HSee查核比看好5.查核后找对策办法Act6.再付绪行动实践Action二、2000年间导入DMAIC1.真正英文称杜梅克,可是方便记忆可念迪麦克2.D-Define界定(客户+流程)3.M-Measure量测(ms)4.分析/改善/管制(Analysis/Improve/Control)SMPA D8 MRPSMPA D8 MRP的范例的范例一、MRP-I是双十字模式，或是圣诞树模式。二、中间是MPS=主生产排程Master Production Schedule。三、三个输入是O=Order订单/F=Forecast预测 /C=Capability产能。四、第二层是MRP物料需求计划，亦由三个输 入形成MPS/I=Inventory库存/BOM=Bill of Material物料清单。五、MRP是标准的系统管理。SMPA E1 SMPA E1 产销调配采购扮演重要角色产销调配采购扮演重要角色一、现代化工厂供应链管理已经普及化1.采购和供应商的配合影响产能2.JIT即时采购已是必要条件二、采购的使命任务(Mission)称Off-Line Production1.PQTQP模式五个正确(Right),对的地方(Place)/对的 数量(Quantity)/对的时间(Time)/对的品质Quality)/对的价格(Price)2.ABC重点管理A级材料是不易供应,容易短缺的零件3.采购对外要甲方(强势),对内要乙方(弱势)SMPA E2 SMPA E2 供应货源成供应货源成One SourceOne Source一、货比三家不吃亏是错的1.One Source单一货源成长期供应伙伴2.在技术上可做各种要求二者合而为一,只是分属二公 司3.对本公司的要求供应商必须做到QR-Quick Response 快速反应4.在存货方面不能使用最低TC总成本值,而用次佳TC值,准备一些存货,随时应召供货二、供应商的JIT使缩短生产时程,提升生产的SOP成EOP弹性 化SMPA E3 SMPA E3 供应商五种伙伴关系供应商五种伙伴关系一、二种关系是基本的1.人际关系(IRInterpersonal Relationship)2.服务关系(SRService Relationship)二、三种特殊关系1.技术关系(TRTechnical R.)2.咨询关系(CRConsultant R.)3.资讯关系(IRInformation R.)三、新的买卖互动全面品质技术指导后/并共享资讯/并开发最佳制造技术SMPA E4 SMPA E4 产销调配会议采购必须参加产销调配会议采购必须参加一、业务告之生产今日才接单?1.是完全不正确的2.接单前即应协调双方3.采购参加并协调供应商配合产销动作二、采购可直接和自己CEO及对方CEO协商三、研商1.业务订单的产品规格未定时可先要求供应商生产 部分标准产品Para-STD-Product2.即使有存货也以供应商外库为主SMPA E5 SMPA E5 市场与产能双变化情况市场与产能双变化情况一、既然市场与产能皆可变化则应如何拟定计划1.使用系统模拟简易手法2.以LIM模式估算高(L-Like)中(I-Intend)低(M-Must)三 种情况的发生机率3.以电脑(计算机)做模拟取样估算平均产能与最 可行产能(Feasible Capability)二、再与市场变动的机率做系统模拟1.SS=System Simulation 系统模拟2.机率数据平日应收集3.特殊情况应修正机率SMPA E6 SMPA E6 导入情境导入情境(研判研判)管理管理一、Situation 是情境简称Case1.Case,Case,2.情况一,情况二,3.不同情况采用不同配合方式4.将不协调处降为最低二、可借用6希格玛指标CPK值估算不成功率1.CPK值3=?Sigma2.查正态分布表可知机率多少SMPA E7 SMPA E7 人人必须认识人人必须认识CA/CP/CPKCA/CP/CPK值值 好品质的定义1.合规格2.变异小3.无偏差 用CA/CP/CPK值1.公差T-Tolerance2.CP值1.003.CA值0.00SMPA E8 SMPA E8 计算机电脑化调配并做计算机电脑化调配并做TQMTQM一、平日收集数据，数据有哪两种？计量值计数值80 1.0不良率3.5%二、计量值M S与计数值不良率，二者皆 要熟悉。SMPA F1 SMPA F1 市场低落时的利用效率市场低落时的利用效率 一、Utility是使用效率1.平日一定有多余闲置产能2.第一件事做好TPM-Total Productive Maintenance全 面生产(设备)维护(保养)3.第二件事强化OJT(On-Job Training)提升员工的职能 管理(Competence Mgt),形成更多的多能工,以供 未来人力调配时的空间4.研判未来市场需求先加工半成品二、全面检讨机器的稼动率以脾酒厂做范例SMPA F2 SMPA F2 销售部门应有生产资讯销售部门应有生产资讯一、PMCProduction Material Control 生产物料管控(简称生管/生控)人员的专业技能提升1.传统式凭经验做排程MPS2.技术式熟悉电脑技术3.专业式活用电脑与调配模式二、ATPAvailable to Promise可应允(接单)数量1.随时提供销售单位ATP数量(由MRP-模式可计算出来)2.销售部可提出特殊接单要求,PMC再做重新排程研判SMPA F3 SMPA F3 业务方面互动改善手法业务方面互动改善手法一、建立业务开发的资讯(讯息)平台1.一旦市场开发有成功机率时,即先提供资讯2.每季每月必须做CO分析-Current Status目前地位状况 Operating Environment和客户间互动环境二、第二手法业务单位订定新使命(M)目标(O)1.Mission任务使命2.Objective具体目标3.业务销售单位有责任协调双方SMPA F4 SMPA F4 业务销售结合采购部门业务销售结合采购部门一、第三手法 Off-Line Production体系建立1.采购是生产的第一步/采购是业务销售与生产物料二个 界面的润滑面(剂)2.销售业务部门与采购物料部门的整合成团队的成功范 例二、第四手法 产销督导小组,高于生产执行单位主帅现代化企业多以物料调配单位主帅升任V.P或者是P.而不是生产部经理升任SMPA F5 SMPA F5 产销不调配四大类型产销不调配四大类型 一、第一类型正常型(批量接单生产)1.活用精益(实)生产模式去解决2.小订单每要接才有利润可言二、第二类型成长型(市场快速成长超过预期)1.快速扩厂增加产能但是建厂扩充产能速度不及市场 成长速度2.寻找代工厂完成任务 范例:晶国代工厂的建厂思维三、第三类型波动型(旺淡季差太大)必须以存货解决四、第四类型僵硬型(生产产能全无弹性),必须做宏观需求调配来解决市场需求问题SMPA F6 SMPA F6 业务参与客户体系业务参与客户体系一、第五手法共同研发设计-台湾运电子以研发工程师做业务范例二、第六手法JV(Joint Venture)共担投资风险式投资客户或客户投资本公司使二组织间多元调配 弹性化-台湾汽车厂和外资主零件厂的关系三、第七手法落实TMMTotal Marketing Mgt.1.全员习修行销/营销管理2.大小皆有市场警觉性意识SMPA F7 SMPA F7 产销调配执行时的辅助因子产销调配执行时的辅助因子一、落实绩效考核PA-Performance1.推动BSC平衡计分卡四层次向度考核财力获利/客户满意/生产效率/学习成长2.BSC修正成TPS整体绩效考核3.实施PRPPerformance Related Pay绩效相关薪资与奖工制度Incentive二、提升PASS能力问题分析解决策略三、强化TQM全面品质管控SMPA F8 SMPA F8 活用活用LPLP线型规划线型规划一、精益生产是融合多元化技巧，这些皆应视为各类型生 产工作的必要动作。二、精益生产的二大工具模组JIT与MRP必须全力融入到 生产工作中。三、精益生产必须建立强有力的SCM供应系统与OEM外包 辅助系统，稽核与强化这二个体系是首要工作。四、精益生产的内部四大资源（4M）人机料法必须先做到 精致化与弹性拉大，才能达到LP的实效。谢谢观看/欢迎下载BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES.BY FAITH I BY FAITH
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