需求分析和工作分解培训教材

第二讲第二讲 需求分析和工作分解需求分析和工作分解 本讲提纲 客户需求分析 工程目标管理 工程范围管理 工作分解 案例研讨一、客户需求分析一、客户需求分析 工程来源于客户需求工程来源于客户需求 需求工程的根底需求工程的根底 客户需求工程的起点客户需求工程的起点 需求满足工程的终点需求满足工程的终点 1、需求识别、需求识别公共需求与公共工程公共需求与公共工程个体需求与个体工程个体需求与个体工程 需求识别的原那么明确详细地阐述，双方签字认可尽可能使用图形、图表、模型墨菲法那么要认识到需求可能会改变建立一个监督更改机制，建立“更改申请单 需求的识别过程需求的产生 模糊的和变化的、需求被曲解需求镀金、需求过滤需求的认识渐进的、多用户优先层次需求的表述用户描述提问修改功能要求、技术要求 需求建议书从客户的角度描述TQC2、工程识别、工程识别面对客户已识别的需求，承约商从备选的工程方案中选出一种可能的工程方案来满足这种需求。工程识别与需求识别的不同：需求识别主要是客户的一种行为工程识别是承约商的行为二、工程目标管理二、工程目标管理 MBO(Management By Objectives)工程管理的根底工程管理的根底 1、工程目标、工程目标 工程目标：是工程预期的最终产品。工程目标：是工程预期的最终产品。应明确具体，并尽量定量化，主要涉及：应明确具体，并尽量定量化，主要涉及：时间、本钱、技术、产品等时间、本钱、技术、产品等 特点多目标性：工程与子工程；时间、本钱、质量目标优先性：不同阶段各目标的权重不同层次性：战略目标总体目标、使命，答复为什么实施该目标，确定理由 策略目标具体目标Goal，答复做什么，确定时间、本钱、范围 方案目标实施方案Plan，答复如何做，确定5W1H 在一次福利彩票的购置中，你无意中得到了一笔500万元的头等奖金，你想建造一栋豪华别墅 你怎样对工程的目标进行描述？2、目标管理、目标管理MBOMBO：高层设定总体目标，下层确定各自职责范围和工作结果，高层检查和评价鼓励工程目标与个人目标相结合面向结果、宜于沟通责任清晰、目标有系统性缺点是：可能不公平、不能完全定量 很多工程因为没有明确的目标而失败！发给所有人，让所有的人知道工程授权工程的开展正式确认工程存在及工程目标和管理人员的文件工程干系人在章程上签字，成认工程需求和目的三、工程范围管理三、工程范围管理 对工程应该包括什么和不对工程应该包括什么和不应该包括什么进行方案、定应该包括什么进行方案、定义、实施和控制义、实施和控制1 1、工程范围、工程范围 为实现工程目标必须完成的全部为实现工程目标必须完成的全部工作的总和。亦即：为工程界定一个界工作的总和。亦即：为工程界定一个界限，哪些是属于工程必须做的，哪些不限，哪些是属于工程必须做的，哪些不包括在工程之内。包括在工程之内。明确了做什么、如何做，才能实现可交付成果，完成工程目标强调全部工作，包括从工程开始到工程结束的整个生命周期内的各项工作强调“包含且只包含的思想，即实现工程目标必须完成的所有工作、并且是正好实现工程目标的所有工作不做额外工作No extra 工程目标工程目标产品范围产品范围工程范围工程范围 MBO 产品范围：是指工程目标或可交付成果期产品范围：是指工程目标或可交付成果期望包含的特征和功能的总和望包含的特征和功能的总和 范围蔓延是工程的普遍问题：范围蔓延是工程的普遍问题：“范围镀金范围镀金 已界定的已界定的工程范围？工程范围？业主期望的范围？业主期望的范围？实际完成范围？实际完成范围？2、工程范围管理、工程范围管理 是指对工程范围所进行的管理和控制活是指对工程范围所进行的管理和控制活动。即：在工程的整个生命周期内，为顺动。即：在工程的整个生命周期内，为顺利完成工程所有工作包含且仅包含所利完成工程所有工作包含且仅包含所进行的管理和控制活动进行的管理和控制活动 作用作用 为工程实施提供任务范围框架为工程实施提供任务范围框架 对工程实施进行有效的控制对工程实施进行有效的控制 为工程绩效度量提供基线为工程绩效度量提供基线 为工程最终交付提供依据为工程最终交付提供依据 有助于清楚的分派责任有助于清楚的分派责任3、工程范围管理的主要内容、工程范围管理的主要内容项目启动项目启动项目范围界定项目范围界定项目范围确认项目范围确认范围计划编制范围计划编制项目范围变更控制项目范围变更控制项目提出项目提出项目决策项目决策产出物分解产出物分解工作包分解工作包分解范围正确范围正确范围认定范围认定工作范围计划工作范围计划范围管理计划范围管理计划 1工程启动工程启动 识别一个新工程或确定一个已存在工程识别一个新工程或确定一个已存在工程继续进行，由需求引起继续进行，由需求引起 包括：工程发起、核准和立项、工程启动包括：工程发起、核准和立项、工程启动 包括：环境、资源和配备、工期、本钱、包括：环境、资源和配备、工期、本钱、工程产出物工程产出物2 2范围方案编制范围方案编制 编写正式的范围说明书，定义目标和可交付成果编写正式的范围说明书，定义目标和可交付成果工程的合理性说明工程的合理性说明工程目标：工程目标：T、Q、C、等应量化、等应量化可交付成果清单：包括中间产品和最终产品可交付成果清单：包括中间产品和最终产品3 3范围界定定义范围界定定义 对工程可交付成果和工程工作的细化对工程可交付成果和工程工作的细化和界定，划分为较小的、更易管理的单位和界定，划分为较小的、更易管理的单位 范围定义的结果为范围定义的结果为WBS 工具和技术 工作分解结构WBS样板：在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的工程工作分解结构以前的工程 工作分解技术见下逐层向下分解的方法软件产品软件产品项目项目管理管理需求需求调查调查系统系统设计设计培训培训转轨转轨制作制作/测验测验工期工期质量质量成本成本业主业主调查调查用户用户调查调查结果结果分析分析逻辑逻辑设计设计物理物理设计设计总体总体设计设计模块模块编程编程系统系统集成集成各种各种测试测试软件软件手册手册用户用户文件文件培训培训转轨转轨软件行业中最常用的的工作分解结构模板实例软件行业中最常用的的工作分解结构模板实例集成集成 工程范围定义的工作结果 工程工作分解结构WBS 工程工作分解结构字典WBSD 更新后的工程范围说明Scope Statement 其他工程范围定义文件 Organizational BS，Resource BS，Bill of MaterialsBOM4 4范围确认核实范围确认核实 指工程利益相关者对工程工作范围、和实施结果的范围的正式认可和接受的过程 主要使用核检技术 (接受 or 拒绝)要核检的主要内容包括：要核检的主要内容包括：工程目标和工程产出物要求是否清楚、完善和准确。工程目标和工程产出物要求是否清楚、完善和准确。工程约束条件是否真实和假设前提条件是否合理。工程约束条件是否真实和假设前提条件是否合理。工程产出物是否都是为实现工程目标效劳的。工程产出物是否都是为实现工程目标效劳的。工程工作包是否都为形成工程产出物效劳的。工程工作包是否都为形成工程产出物效劳的。工程工作是否都有合理和具体的可度量指标。工程工作是否都有合理和具体的可度量指标。工程风险是否可以接受，效益是否高于本钱。工程风险是否可以接受，效益是否高于本钱。5 5范围变更控制范围变更控制 对于工程的目标、产出物和工程工作的全面控制政府法规的改变、方案时出现错误、新的技术手段、组织本身发生变化、客户要求发生变化、意外价值等 工程范围变更控制方法工程范围变更控制方法 范围变更控制系统范围变更控制系统 包括工程范围变更控制的根本包括工程范围变更控制的根本控制程序、控制方法和控制责任，控制程序、控制方法和控制责任，还包括还包括 文档化工作系统文档化工作系统 变更跟踪监督系统变更跟踪监督系统 变更请求的审批授权系统等变更请求的审批授权系统等 工程实施情况的度量 度量实际、发现偏差及造成偏差原因等。绩效测量可以帮助工程团队评估发生偏差的程度，分析导致偏差的原因，并且做出对应的处理，一般包括偏差分析、绩效审查、趋势分析等技术 追加方案法或附加方案法 工程范围变更控制的结果工程范围变更控制的结果 工程范围变更控制中的各种文档工程范围变更控制中的各种文档 工程范围变更控制中所采取的纠正措施工程范围变更控制中所采取的纠正措施 工程绩效度量基线的修订和调整工程绩效度量基线的修订和调整 从工程范围变更中学到的经验与教训从工程范围变更中学到的经验与教训四、工作分解四、工作分解 将工程按其内在结构或实将工程按其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解，施过程的顺序进行逐层分解，分解成相对独立的、内容单一分解成相对独立的、内容单一的、更易于管理和控制的工作的、更易于管理和控制的工作单元单元 工作分解结构工作分解结构WBS work breakdown structure是指将工程经过是指将工程经过工作分解后所形成的结构示意工作分解后所形成的结构示意图图1、工作分解方式、工作分解方式 工作分解方式主要有以下三种：根据工程组织结构进行分解；根据工程的产品构成进行分解；根据工程实施过程的顺序进行分解。例如，某企业进行信息化改造工程 假设根据工程组织结构进行分解，那么可以分解为人事信息系统、生产信息系统、财务信息系统等；假设根据工程的产品构成进行分解，那么可以分解为ERP企业资源方案系统、CRM客户关系管理系统、OAS办公自动化系统等；假设根据工程的实施过程的顺序进行分解，那么可以分解为系统分析、系统设计、系统实施、系统交接等阶段。假设第一个层次按某种方式分解后，第二个层次或其他层次往往要以另外一种方式进行分解 此外，工作分解结构中的每个框或圈中的文字表述应能够统一，要么全用“动词名词，如“安装设备；要么全用“名词动词，如“设备安装 工厂建设工厂建设建造项目管理建造项目管理范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理工厂建设项目工作分解结构工厂建设项目工作分解结构工厂设计工厂设计工厂建造工厂建造集成管理集成管理建造项目工作建造项目工作土建施工土建施工安装施工安装施工验收交工验收交工三通一平三通一平设计项目管理设计项目管理范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理集成管理集成管理设计项目工作设计项目工作结构图纸结构图纸施工图纸施工图纸安装图纸安装图纸建筑图纸建筑图纸2、工作分解本卷须知、工作分解本卷须知 让工程成员和客户参与小组会议方式让工程成员和客户参与小组会议方式 低层次的要素是充分必要的吗低层次的要素是充分必要的吗?每个组成要素是否都被清楚、完全地定义每个组成要素是否都被清楚、完全地定义?每个组成要素是否做了预算及时间安排？每个组成要素是否做了预算及时间安排？是否分配了相应的人员是否分配了相应的人员?WBS的要求的要求一个单位工作任务只能在WBS的一个地方出现；每一个工作内容是其下一级各项工作之和；每项工作都只由一个人负责；WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致；工程组成员参与WBS的制定，确保一致性；WBS必须归档，以确保准确理解该项工作范围；WBS要有灵活性以适应无法防止的范围变更3、工作分解的方法、工作分解的方法类比法：类似工程的WBS由上至下法：常规方法，从工程的最大单位开始，逐级分解由下至上法：让工程组成员尽可能确定工程有关的具体任务，再整合，并归并到上一级活动中，即先列出工程需要做的任务，再进行分类组合。比较费时，但效果好。全新的工程采用由下而上的方法用户参与促进工程成功用户参与促进工程成功争取用户中有一个工程发起人；让用户参与工程组：如IT工程可以有两个工程经理，一个负责信息技术，一个来自于用户；大型IT工程用户必须有全职参与的，小型可以兼职；举行例会：与用户定期地互动，在会上让用户签收那些主要的成果；定期向用户和发起人送交有关可交付成果；让用户和工程成员一起相处。减少不完整和易变要求促进工程成功减少不完整和易变要求促进工程成功制定并遵循需求管理程序；透彻理解用户的需求；使用原型制作、案例模型和合作应用程序设计等方法。对所有的需求都记录在案，确保这些信息易于沟通；建立需求管理数据库，用来对需求变动进行记录和管理；进行足够的实验，以确保产品符合要求；制定评审程序，从系统观点评审提出的要求变更；强调完工日期。案例案例产品代理工程产品代理工程 世纪贸易公司总经理把市场部王先生叫到办公室：“我现在想代理B工厂刚开发生产出来的一种新型电开工具，我已经做过市场调查，这种产品市场前景很好。我想把这种产品买过来，用自己的商标。我希望你来负责这个工程，尽快把这个产品推向市场，并获得效益。你就是王先生，你该怎么做呢？代理电动工具组建项目办包装产品设计包装准备设备包装进货洽谈签订合同产品验收推销产品招收人员培训人员选择经销商推销发货广告做广告选择广告商广告设计12组建办公室洽谈招收人员设计包装设计广告3456签订合同9验收产品11准备设备培训人员选择广告商87包装选择经销商推销1012做广告发货五、案例研讨五、案例研讨 1、班级活动、班级活动 组织一次野炊 组织一次生日 Party 如何进行工作分解？2、“烧水泡茶典型案例甲：先做好一些准备工作，洗开水壶、洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，一切就绪，灌水烧水，等水开了泡茶喝。乙：洗好开水壶，灌水烧水，等水开后，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，泡茶喝。丙：洗好开水壶，灌水烧水，在等待水开的时候，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，等水开了泡茶喝。以上三种安排，哪种好，为什么？