人力资源战略对企业总体战略的影响

人力资源战略对企业总体战略的影响第一部分：厘清几个概念第一个概念是：什么叫人力资源？人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动 能力的人口总和。通常来说，人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量，其质量指经济活动人口具有 的体质、文化知识和劳动技能水平。一定数量的人力资源是社会生产的必要的先决条件。一 般说来，充足的人力资源有利于生产的发展，但其数量要与物质资料的生产相适应，若超过 物质资料的生产，不仅消耗了大量新增的产品，且多余的人力也无法就业，对社会经济的发 展反而产生不利影响。在现代科学技术飞跃发展的情况下，经济发展主要靠经济活动人口素 质的提高，随着生产中广泛应用现代科学技术，人力资源的质量在经济发展中将起着愈来愈 重要的作用。人力资源的基本方面包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智 力、知识和技能四个方面。具有劳动能力的人，不是泛指一切具有一定的脑力和体力的人， 而是指能独立参加社会劳动、推动整个经济和社会发展的人。所以，人力资源既包括劳动年 龄内具有劳动能力的人口，也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。从宏观意义上来看，人力资源是以国家或地区为单位进行划分和计量的；从微观意义 上来看，人力资源则是以部门或企事业单位进行划分和计量的。那么人力资源是不是一个独特的或者是唯一的概念呢？有没有和它貌似的甚至相近 的概念呢？当然是有的。万事万物都是相互联系的。人力资源与人口资源还有人才资源都是 很相近的概念。那么这三个概念之间有什么区别和联系呢？人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量，它是一个最基本的底数，一切人 力资源、人才资源皆产生于这个最基本的资源中，它主要表现为人口的数量。而人才资源是 指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作 用的那部分人。人才资源是人力资源的一部分，即优质的人力资源。应当说这三个概念的本质是有所不同的，人口资源和人才资源的本质是人，而人力资源的本质则是脑力和体 力，从本质上来将它们之间并没有什么可比性。就人口资源和人才资源来说，它们关注的重 点不同，人口资源更多是一种数量概念，而人才资源更多是一种质量概念。但是着三者在数 量上却存在一种包含关系。在数量上，人口资源是最多的，它是人力资源形成的数量基础，人口资源中具备一定 脑力和体力的那部分才是人力资源；而人才资源又是人力资源的一部分，是人力资源中质量 较高的那部分也是数量最少的。在比例上，人才资源是最小的，它是从人力资源中产生的， 而人力资源又是从人口资源中产生的。人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力 和体力，从这一点看两者是一致的。而且，现代人力资源管理理论大多都是以人力资本理论 为根据的；人力资本理论是人力资源管理理论的重点内容和基础部分；人力资源经济活动及 其收益的核算是基于人力资本理论进行的;两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和 经济发展中的重要作用时产生的。区别在于：首先，在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的。人力资本是由 投资而形成的，强调以某种代价获得的能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程 中以更大的收益收回。因此劳动者将自己拥有的脑力和体力投入到生产过程中参与价值创 造，就要据此来获取相应的劳动报酬和经济利益，它与社会价值的关系应当说是一种由因索 果的关系。而人力资源则不同，作为一种资源，劳动者拥有的脑力和体力对价值的创造起了重要 贡献作用，人力资源强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程 中可以创造产品、创造财富，促进经济发展。它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的。 其次，两者研究问题的角度和关注的重点也不同。人力资本是通过投资形成的存在于人体 中的资本形式，是形成人的脑力和体力的物质资本在人身上的价值凝结，是从成本收益的角 度来研究人在经济增长中的作用，它强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少 价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的重点是收益问题，既投资能否带来收益以及 带来多少收益的问题。人力资源则不同，它将人作为财富的来源来看待，是从投入产出的 角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出问题，即人力资源对经济发展的贡献有 多大，对经济发展的推动力有多强。最后，人力资源和人力资本的计量形式不同。众所周知，资源是存量的概念，而资本 则兼有存量和流量的概念，人力资源和人力资本也同样如此。人力资源是指一定时间、一定 空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。而人 力资本，如果从生产很多的角度看，往往是与流量核算相联系的，表现为经验的不断积累、 技能的不断增进、产出量的不断变化和体能的不断损耗；如果从投资活动的角度看没又与存 量核算相联系，表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结。第二个概念当然就是：人力资源战略人力资源开发战略，就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员工的 智慧和能力，所进行的长远性的谋划和方略。可供选择的人力资源开发战略方案有：（1）引 进人才战略；（2）借用人才战略；（3）招聘人才战略；（4）自主培养人才战略；（5）定向培养人 才战略；（6）鼓励自学成才战略。可供选择的企业人才结构优化战略方案有：（1）人才层次结构优化战略；（2）人才学 科结构优化战略；（3）人才职能结构优化战略；（4）人才智能结构优化战略；（5）人才年龄 结构优化战略。可供选择的企业人才使用战略方案有：（1）任人唯贤战略（2）岗位轮换使用战略；（3） 台阶提升使用战略；（4）职务、资格双轨使用战略；（5）权力委让使用战略；（6）破格提拔使 用战略。企业应结合以下因素来选择以上的各种人力资源战略：（1）国家有关劳动人事制度的 改革和政策；（2）劳动力市场和人才市场的发育状况；（3）企业的人力资源开发能力；（4） 企业人力开发投资水平；（5）社会保障制度的建立情况。（红色部分是供选择使用的）既然我们知道了什么叫人力资源战略，那么下一个概念就是一一企业。所谓企业是指把人的要素和物的要素结合起来的、自主地从事经济活动的、具有营利 性的经济组织。明确了 “企业”的定义，我们就可以来谈谈人力资源战略在企业管理中的作用了。人力资源战略在企业管理中有如下作用：1、人力资源战略是企业战略的核心。目前的企业竞争中，人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位。 企业的发展取决于企业战略决策的制定，企业的战略决策基于企业的发展目标和行动方案的 制定，而最终起决定作用的还是企业对高素质人才的拥有量。有效地利用与企业发展战略相 适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，可以推动企业战略的实施，促进 企业的飞跃发展。2、人力资源战略可提高企业的绩效。员工的工作绩效是企业效益的基本保障，企业绩效的实现是通过向顾客有效的提供企 业的产品和服务体现出来的。而人力资源战略的重要目标之一就是实施对提高企业绩效有益 的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的贡献。过去，人力资源管理是以活动 为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力的需求;现在，经济发展正在从资源型经济 向知识型经济过渡，企业人力资源管理也就必须实行战略性的转化。人力资源管理者必须把 他们活动所产生的结果作为企业的成果，特别是作为人力资源投资的回报，使企业获得更多 的利润。从企业战略上讲，人力资源管理作为一个战略杠杆能有效地影响公司的经营绩效。 人力资源战略与企业经营战略结合，能有效推进企业的调整和优化，促进企业战略的成功实 施。3、利于企业扩展人力资本形成持续的竞争优势随着企业间竞争的日益白热化和国际经济的全球一体化，很难有哪个企业可以拥有长 久不变的竞争优势。往往是企业创造出某种竞争优势后，经过不长的时间被竞争对手所模仿， 从而失去优势。而优秀的人力资源所形成的竞争优势很难被其他企业所模仿。所以，正确的 人力资源战略对企业保持持续的竞争优势具有重要意义。人力资源战略的目标就是不断增强 企业的人力资本总合。扩展人力资本，利用企业内部所有员工的才能吸引外部的优秀人才， 是企业战略的一部分。人力资源工作就是要保证各个工作岗位所需人员的供给，保证这些人 员具有其岗位所需的技能，即通过培训和开发来缩短及消除企业各职位所要求的技能和员工 所具有的能力之间的差距。当然，还可以设计与企业的战略目标相一致薪酬系统、福利计划、 提供更多的培训、为员工设计职业生涯计划等来增强企业人力资本的竞争力，达到扩展人力 资本，形成持续的竞争优势的目的。4、对企业管理工作具有指导作用。人力资源战略可以帮助企业根据市场环境变化与人力资源管理自身的发展，建立适合 本企业特点的人力资源管理方法。如根据市场变化确定人力资源的长远供需计划；根据员工 期望，建立与企业实际相适应的激励制度；用更科学、先进、合理的方法降低人力成本；根 据科学技术的发展趋势，有针对性地对员工进行培训与开发，提高员工的适应能力，以适应 未来科学技术发展的要求等等。一个适合企业自身发展的人力资源战略可以提升企业人力资 源管理水平，提高人力资源质量；可以指导企业的人才建设和人力资源配置，从而使人才效 益最大化。将人力资源由社会性资源转变成企业性资源，最终转化为企业的现实劳动力。人力资源战略是实现企业战略目标，获得企业最大绩效的关键。研究和分析人力资源 战略，有利于提升企业自身的竞争力，是达到人力资本储存和扩张的有效途径。人力资源战 略在企业实施过程中必须服从企业战略，企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因 素，二者只有达到相互一致、相互匹配，才能促进企业全面、协调、可持续发展。第二部分：简介TCL集团有限公司TCL即The Creative Life三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。是TCL 集团股份有限公司的简称，该公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费 类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。 TCL 已形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服 务业务群。TCL总部惠州市惠城区鹅岭南路6号TCL大厦。（最简介绍）TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、 生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过20年的发展，TCL集团现 已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩 电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速 度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主 导产品都居中国内地同行前列。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税 金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶 持的大型企业之一。2001年TCL品牌价值144亿元，在中国知名品牌中排第5名。在20年的发展中，TCL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，创造了“有 计划地市场推广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了一种全新的经营理念和管理 机制TCL集团以市场为先导，十年来致力于市场营销网络的建设，已建立起遍布全国各地 的由IT网络支撑的300多家营销网点和一支近万人的营销队伍，在世界十多个国家和地区 建立销售公司或商务代表处，在越南和印度设立彩电制造基地，大力开拓海外市场，为TCL 的国际化打下基础TCL以科技为依托，不断加大科研投入，1998年成立了企业技术中心， 2000年1月被评为“国家认定企业技术中心”。2011年入选首批“国家技术创新示范企业”。 TCL集团还成功地把产品经营和资产经营两者结合起来进行统筹经营，发挥品牌和网络的两 大优势，继把TCL品牌从电话机扩展到以“TCL王牌”彩电为代表的音视频产品、电工产品 之后，1996年一举兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河，1997 年又与河南美乐彩电实现强强联合，1999年，又以资产无偿划拨方式，受让内蒙古彩虹电 视机厂，2001年2月又兼并无锡永固电机厂，成立TCL无锡数码有限公司，2000年12月又 兼并中山索华空调厂，使TCL的产品规模和整体实力得到了进一步发展和壮大，增强了TCL 在市场上的竞争优势。1998年TCL集团开始全面进入信息产业，生产销售TCL品牌的信息 产品，并拓展互联网接入设备业务，建立互联网服务能力，提升分销网络功能，为电子商务 时代做准备。1999年，TCL又进军白家电和空调领域，并取得不俗业绩。秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨，三万TCL 人将继续发扬“敬业、诚信、团队、创新”的企业精神，以“研制最好的产品，提供最好的 服务，创建最好的品牌”三个最好作为竞争策略，不断进行经营变革和管理创新，增强企业 的整体素质，力争用10年左右时间，实现我们创建世界级中国企业的宏伟目标。（这个介绍较为详细，供选择）第三部分：概括介绍TCL的人力资源战略。参考论文TCL集团迈向国际化的人力资源战备策划走向世界的中国雄狮TCL 合金之人力资源管理等。见文件包。第四部分：从TCL发展的四个阶段分别对他的人力资源战略进行点评。1、创业初期：公司传奇30年：TCL磁带起家一路上攻蛇吞象1981年，广东省惠阳地区机械局电子科分离成立“惠阳地区电子工业公司。它用做进 口电子产品贸易积累的资金，与香港商人一起创办了全国最早12家合资企业之一的“TTK 家庭电器有限公司”，生产录音磁带。这就是TCL的前身。当时的创业者没有想到，这个当时注册资本只有620万港元、员工不到300人的小工厂， 26年后居然成为全球最大的彩电企业和主流移动通讯产品供应商之一。2007年上半年，TCL 的总资产已达到185.8亿元。现在的人们也很难想象，1981年，TCL创业之初、开始做磁带业务时，还只是一个租借 仓库来生产的小作坊。1985年，内地与香港合资的“TCL通讯设备有限公司”成立，生产按 键式电话机，并初创“ TCL ”品牌。1989年TCL电话产销量在中国同行中跃居第一，成为“中 国电话大王”。1993年TCL通讯设备股份有限公司在深圳证券交易所上市。把握产业发展的每一个机会，是TCL迅速壮大的主因之一。如果单凭录音磁带、电话机， 肯定不会有今天的TCLO 1992年，TCL研制生产大屏幕彩电，投放市场便一举成功，并反过 来向小屏幕延伸，短短三年内TCL王牌彩电已跻身内地三强。1998、1999年，TCL又先后切 入电脑、冰(箱)洗(衣机)、手机、空调等领域。其中，TCL手机业务到2002年底已连续三 年营业额增幅高达263.3倍，成为TCL继彩电之后的第二大主业。而在TCL快速裂变的背后，新体制提供了不竭的动力。从1997年开始，TCL集团实施 为期5年的“授权经营、增量奖股”的体制改革，成为惠州市首家国有资产授权经营的试点 企业。1997年TCL的净资产仅为2.43亿元，2002年授权经营协议到期时，TCL的经营者们 已因经营业绩突出而连年得到股权奖励，惠州市政府持有TCL集团的国有股也从100%下降 到 58%。2002年，TCL集团股份有限公司成立，并引入东芝、住友等多个国际战略投资者，使 TCL集团从国有控股企业转变成多元投资主体和混合所有制的企业，也为TCL整体上市埋下 了伏笔。2004年1月30日，TCL集团通过吸收合并“TCL通讯”，整体登陆深圳证券交易所。上市让李东生为首的TCL经营管理团队，一夜之间就成为了千万甚至亿万富翁。持有 TCL集团5.59%股份的TCL集团董事长兼总裁李东生，上市当天的股票身价已超过10亿元。 上市更壮大了 TCL的资本实力，为其大胆的海外并购创造了条件。其实，早在1997年亚洲金融危机之后，TCL 已开始“走出去”。两年后，TCL自有品牌 正式进军海外市场，1999年它在越南成立了第一个海外分公司和海外工厂。五年后，TCL 进入全面国际化的阶段。2004年，通过并购重组法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务， TCL缔造了全球最大彩电企业之一的TCL-汤姆逊电子有限公司(TTE)和世界主流移动通讯产 品供应商之一的TCL阿尔卡特移动电话有限公司(T&A)。“蛇吞象”式海外并购，注定不会一路平川。2005、2006连续两年的巨额亏损，让TCL 尝透了国际化的艰苦卓绝。尤其是欧洲彩电业务，更成为“重灾区”。汤姆逊转让出来的CRT 电视业务事实证明是一块“烫手山芋”，欧洲彩电市场不久便以前所未有的速度向平板电视 过渡，TCL并购汤姆逊之后不得不面对内部整合与外部行业转型的“双重挑战”。沉重的财务包袱到2006年年底已让TCL净负债达4.5亿元。严峻的现实令李东生深刻 地意识到TCL的内功还不够深厚，打造企业核心竞争力才是持续发展的根本，TCL必须从外 延式发展转向内延式发展。2006年7月，以李东生发表鹰的重生一文为起点，TCL启动 了一场企业文化的内省式运动，直至2007年“TCL创意感动生活”的品牌内涵及企业发 展思路的重新梳理，TCL显然又踏上了新的征程。2007年上半年，在结束了亏损的欧洲业务之后，TCL首次实现当期扭亏；其彩电业务的 主要载体“TCL多媒体”通过发行19.5亿股供股筹资7.8亿港元及向德意志银行发行1.4 亿美元的可换股债券，也大大缓解了财务压力。TCL还计划增发筹资14亿元上马液晶模组 项目。这个CRT时代的巨子，正走出亏损的泥潭，全力打造平板时代的新优势。很难想象，TCL创业之初，员工不到300人的小工厂是靠租借仓库来生产的小作坊。 26 年后居然成为全球最大的彩电企业和主流移动通讯产品供应商之一。李东生也一夜之间 成为亿万富翁。另有一个文档，名为30年间TCL发展史。详细而扼要。推荐。宝贝用自己的专业知识点评这一阶段的人力资源战略。2、然后是第二阶段和第三阶段。一般认为TCL到目前为止大致经历了三个阶段。我 和你理解的四个阶段也对。宝贝看着办。反正简述一下TCL每一个阶段的发展，然后就点评。其中海外并购，国际化道路坎坷，或者说失误，人才没有跟上是主因。（其实，不管 是不是，宝贝都要紧扣人力资源来谈）。当然，事实上就是。有两篇论文可以借鉴。宝贝论 文文档文件包里看文件名就知道的。足为参考。第五部分：结束语。第六部分：参考书目。参考一下论文TCL集团迈向国际化的人力资源战备策划。里面已经列举了一些。宝 贝还可以把自己的教材或参考书的书目列举出来。仅就这些已有七千多字。还没加上第四部分中第二第三阶段的简介，估计三千字左右。再加上你的点评和总结。一万二是没问题的。当然，最重要的是论文的框架已经在这里。这是外行老爸自己的理解。仅作参考。老爸改卷去了。