工作分析与职位评估(pus) [兼容模式]

2008-7-11工作分析与职位评估工作分析与职位评估工作分析与职位评估工作分析与职位评估分工不当分工不当工作中常常出现的问题工作中常常出现的问题人员任用不合理人员任用不合理流程混乱流程混乱因人设岗因人设岗创造一个“适合员工工作”的环创造一个“适合员工工作”的环过多突发事件过多突发事件缺少人才缺少人才忽略重要职能忽略重要职能境境缺乏评价标准职责重叠缺乏评价标准职责重叠分配不合理分配不合理2008-7-12?部门职能变革和流程部门职能变革和流程（结构结构）优化优化HR面临的难题和挑战HR面临的难题和挑战?部门职能变革和流程部门职能变革和流程（结构结构）优化优化?设立绩效评估标准和绩效管理体系设立绩效评估标准和绩效管理体系?岗位职责确定和澄清岗位职责确定和澄清?自主调整员工薪酬福利体系自主调整员工薪酬福利体系?企业文化与人力资源管理中企业文化与人力资源管理中?企业文化与人力资源管理中企业文化与人力资源管理中?招聘和培训的标准招聘和培训的标准?成为业务战略伙伴，体现成为业务战略伙伴，体现HR的价值的价值人力资源管理外环境的变化人力资源管理外环境的变化?经济全球化及因此而带来的多元文化冲击经济全球化及因此而带来的多元文化冲击?经济全球化及因此而带来的多元文化冲击经济全球化及因此而带来的多元文化冲击?信息技术的快速发展信息技术的快速发展?政治法律环境的变化政治法律环境的变化?人口和劳动力环境的变化人口和劳动力环境的变化?人性复苏人性复苏，人本主权时代已经到来人本主权时代已经到来?人性复苏人性复苏，人本主权时代已经到来人本主权时代已经到来?员工参与管理与分享企业 经营成果员工参与管理与分享企业 经营成果2008-7-13人力资源管理内环境的变化人力资源管理内环境的变化?管理重心转向知识性管理及对通才的需求管理重心转向知识性管理及对通才的需求?人才的风险管理成为重要课题人才的风险管理成为重要课题?人力资源管理专业人才和专业顾问公司涌现人力资源管理专业人才和专业顾问公司涌现?企业内管理创新，扁平式组织、虚拟式组织、工作项目团队等的出现企业内管理创新，扁平式组织、虚拟式组织、工作项目团队等的出现?组织变革的速度越来越快组织变革的速度越来越快?企业文化的发展成为企业竞争优势的必然选择企业文化的发展成为企业竞争优势的必然选择工作分析为什么？工作分析为什么？2008-7-14工作分析工作分析?一一要确定要确定工工作作的的任务是什任务是什么，么，在在整整个个要确定作任务是什要确定作任务是什在个在个企业工作流程中是如何被完成的。企业工作流程中是如何被完成的。?二要确定是否完成的标准是什么。二要确定是否完成的标准是什么。二要确定应该雇佣哪类人来承担这二要确定应该雇佣哪类人来承担这?二要确定应该雇佣哪二要确定应该雇佣哪一一类人来承担这类人来承担这一工作，什么人是最合适的。一工作，什么人是最合适的。?岗位描述岗位描述（Job description）：）：岗位描述岗位描述也也工作分析工作分析岗位描述岗位描述p岗位描述岗位描述被称为岗位说明，它是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。被称为岗位说明，它是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。?岗位要求（岗位要求（Job specification）：说明对承）：说明对承担这项工作的员工所必须具有的特定技能担这项工作的员工所必须具有的特定技能工工担这项工作的员工所必须具有的特定技能担这项工作的员工所必须具有的特定技能、工工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求。作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求。2008-7-15工作分析为什么工作分析为什么?管理者的基本管理需求管理者的基本管理需求管理者的基本管理需求管理者的基本管理需求:?管理者的基本管理需求管理者的基本管理需求管理者的基本管理需求管理者的基本管理需求:?达成组织目标达成组织目标达成组织目标达成组织目标?监控结果，尽量使过程自动化监控结果，尽量使过程自动化监控结果，尽量使过程自动化监控结果，尽量使过程自动化?下属分担工作，解放精力下属分担工作，解放精力下属分担工作，解放精力下属分担工作，解放精力1、分析分析，而不是列清单而不是列清单；岗位分析三大原则岗位分析三大原则、分析分析，而不是列清单而不是列清单；2、分析工作，而不是在职人；、分析工作，而不是在职人；3、分析实际工作，而不是做主观臆断。、分析实际工作，而不是做主观臆断。2008-7-16工作分析为什么工作分析为什么沟通沟通承诺承诺公司的要求公司的要求公司的要求公司的要求双方同意双方同意双方同意双方同意个人的理解个人的理解个人的理解个人的理解分配工作职责分配工作职责任务澄清任务澄清沟通沟通承诺承诺任务澄清任务澄清工作分析和人力资源管理工作分析和人力资源管理人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划工作目标的确定工作目标的确定工作目标的确定工作目标的确定人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划工作目标的确定工作目标的确定工作目标的确定工作目标的确定招聘和选拔招聘和选拔招聘和选拔招聘和选拔培训和发展培训和发展培训和发展培训和发展工作规范工作规范工作规范工作规范绩效标准绩效标准绩效标准绩效标准岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估知识管理知识管理知识管理知识管理2008-7-17工作分析的作用工作分析的作用招聘和选择员工发展和评价员工薪酬政策工作和组织设计招聘和选择员工发展和评价员工薪酬政策工作和组织设计人力资源计划识别内部劳动力市场招聘选择安置人力资源计划识别内部劳动力市场招聘选择安置公平就业机会公平就业机会工作培训和技能发展角色定位员工前程计划业绩考核决定工作的报酬标准确保同工同酬确保工作报酬差距公正合理工作设计工作培训和技能发展角色定位员工前程计划业绩考核决定工作的报酬标准确保同工同酬确保工作报酬差距公正合理工作设计/重新设计以提高效率和激励明确权责关系明确工作群之间的内在联系重新设计以提高效率和激励明确权责关系明确工作群之间的内在联系公平就业机会公平就业机会实际工作概览实际工作概览工作分析工作分析用系统化的程序方法用系统化的程序方法，形象地说形象地说，工作分析是给工作和职位工作分析是给工作和职位形象地说形象地说，工作分析是给工作和职位工作分析是给工作和职位照照照照X X像像像像用系统化的程序方法用系统化的程序方法，收集与工作相关的信息，界定工作岗位的本质特性。收集与工作相关的信息，界定工作岗位的本质特性。形象地说形象地说，工作分析是给工作和职位工作分析是给工作和职位形象地说形象地说，工作分析是给工作和职位工作分析是给工作和职位照照照照X X像像像像2008-7-18透视以下部位透视以下部位?对组织中全部工作进行有效的分解对组织中全部工作进行有效的分解对组织中全部工作进行有效的分解对组织中全部工作进行有效的分解?对组织中全部工作进行有效的分解对组织中全部工作进行有效的分解对组织中全部工作进行有效的分解对组织中全部工作进行有效的分解?确定各岗位的工作职责、权限以及与组确定各岗位的工作职责、权限以及与组织内外的关联关系织内外的关联关系确定各岗位的工作职责、权限以及与组确定各岗位的工作职责、权限以及与组织内外的关联关系织内外的关联关系?确定岗位的绩效考核指标确定岗位的绩效考核指标确定岗位的绩效考核指标确定岗位的绩效考核指标?提出岗位任职者的基本要求提出岗位任职者的基本要求提出岗位任职者的基本要求提出岗位任职者的基本要求组织分析与工作分析组织分析与工作分析?更大的全家福更大的全家福?更大的全家福更大的全家福组织结构与工作流程组织结构与工作流程?每个职位的全身像每个职位的全身像职位说明书职位规范职位说明书职位规范2008-7-19组织分析与工作分析组织分析与工作分析组组公司使命公司使命组组织织战略战略发展目标发展目标阶段目标阶段目标个个人人职责职责任务任务组织分析关键要素组织分析关键要素 职责与权利职责与权利 职责与权利职责与权利阶层制原则指令一元化原则阶层制原则指令一元化原则责权对等原则责权对等原则责权对等原则责权对等原则2008-7-110 分工原则分工原则组织分析关键要素组织分析关键要素 分工原则分工原则目标工作设置与任务专门化目标工作设置与任务专门化集中与分散集中与分散集中与分散集中与分散控制跨度、部门均衡授权控制跨度、部门均衡授权组织分析关键要素组织分析关键要素 协调和交流原则协调和交流原则 协调和交流原则协调和交流原则正规的等级结构政策和程序正规的等级结构政策和程序非正式交流非正式交流非正式交流非正式交流委员会和特别小组委员会和特别小组2008-7-111组织设计应考虑的因素组织设计应考虑的因素产业技术产业技术组织设计组织设计产业技术产业技术客户需求行业环境客户需求行业环境市场战略企业规模市场战略企业规模产业技术产业技术产业技术类型产业技术类型组织架构模式组织架构模式高技术附加值，大批量制式化营销（高技术附加值，大批量制式化营销（IBM）事业部制为主，辅以弱化的横向功能型部门高技术附加值，小批量客事业部制为主，辅以弱化的横向功能型部门高技术附加值，小批量客户式营销户式营销(波音公司波音公司）事业部制为主，部内采取销售团队和临时项目小组事业部制为主，部内采取销售团队和临时项目小组形式形式户式营销户式营销(波音公司波音公司）形式形式普通技术附加值，大批量制式化营销普通技术附加值，大批量制式化营销(福特公司）事业部与职能型部门同时存在，二者并重福特公司）事业部与职能型部门同时存在，二者并重2008-7-112行业环境行业环境行业环境类型行业环境类型组织架构模式组织架构模式整体市场发展迅速，短期市场波动剧烈（整体市场发展迅速，短期市场波动剧烈（Intel公司）公司）行业环境类型行业环境类型组织架构模式组织架构模式层级式事业部制，萎缩的共同资源部门层级式事业部制，萎缩的共同资源部门整体市场发展缓慢整体市场发展缓慢，短期市短期市功能型部门设置为主功能型部门设置为主，整体市场发展缓慢整体市场发展缓慢，短期市短期市场波动平稳（场波动平稳（GE公司）公司）功能型部门设置为主功能型部门设置为主，下设垂直的事业部系列下设垂直的事业部系列职位分析与业务流程职位分析与业务流程?公司层面的流程分析公司层面的流程分析比如：在一个采购流程中，采购部门、生产部门、财务部门各自的工作内容是什么？比如：在一个采购流程中，采购部门、生产部门、财务部门各自的工作内容是什么？?公司层面的流程分析与组织架构的关系公司层面的流程分析与组织架构的关系2008-7-113职位分析与业务流程职位分析与业务流程?部门层面的流程分析部门层面的流程分析比如：在员工招聘流程中，招聘专员、人力资源经理、行政经理、直线经理在流程中的工作？比如：在员工招聘流程中，招聘专员、人力资源经理、行政经理、直线经理在流程中的工作？?部门层面的流程分析与职位的关系部门层面的流程分析与职位的关系流程的概念流程的概念企业的工作流程可以分为经营流程、管理流程和业务流程。企业的工作流程可以分为经营流程、管理流程和业务流程。经营流程经营流程：价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定及考评政策和原则。：价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定及考评政策和原则。业务流程业务流程：市场营销流程、设计开发流程、生产工作流程、质量管理流程、销售管理流程、储运管理流程、服务管理流程等。：市场营销流程、设计开发流程、生产工作流程、质量管理流程、销售管理流程、储运管理流程、服务管理流程等。管理流程管理流程：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程及考评管理流程。：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程及考评管理流程。2008-7-114流程的意义流程的意义?企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成的。企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成的。?这些这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。?流程必须具备能力和效率，流程质量决定企业经营管理的实际运行效率、效益。流程必须具备能力和效率，流程质量决定企业经营管理的实际运行效率、效益。?因此，企业的质量管理体系应因此，企业的质量管理体系应分析顾客需求分析顾客需求，设计有助于实现顾客满意的产品和服务的工作流程设计有助于实现顾客满意的产品和服务的工作流程，并保持这些流程得到控制和管理，从而保证企业的管理质量，并保持这些流程得到控制和管理，从而保证企业的管理质量企业基本业务流程设计企业基本业务流程设计识别识别确定产品确定产品确定确定确定确定遵循遵循明晰明晰确定确定识别识别确定产品确定产品确定确定确定确定遵循遵循明晰明晰确定确定客户需求和需求模式客户需求和需求模式或服务功能特性、技术特性或服务功能特性、技术特性产品或服务的服务模式产品或服务的服务模式基本业务流程模式基本业务流程模式国家法律和行业法规国家法律和行业法规明晰明晰企业自身资源企业自身资源企业的核心竞争力企业的核心竞争力客户需求和需求模式客户需求和需求模式或服务功能特性、技术特性或服务功能特性、技术特性产品或服务的服务模式产品或服务的服务模式基本业务流程模式基本业务流程模式国家法律和行业法规国家法律和行业法规明晰明晰企业自身资源企业自身资源企业的核心竞争力企业的核心竞争力确定确定制定基制定基于客户于客户设计实设计实确定确定制定基制定基于客户于客户设计实设计实确定确定渠道资源能力渠道资源能力设计组织结构设计组织结构应用信息技术应用信息技术于客户于客户满意的流程质量评估标准满意的流程质量评估标准设计实设计实际运行的业务流程际运行的业务流程业务流程审批业务流程审批确定确定渠道资源能力渠道资源能力设计组织结构设计组织结构应用信息技术应用信息技术于客户于客户满意的流程质量评估标准满意的流程质量评估标准设计实设计实际运行的业务流程际运行的业务流程业务流程审批业务流程审批2008-7-115业务流程业务流程VSVS企业组织结构企业组织结构业务流程业务流程VSVS企业组织结构企业组织结构?从多年管理咨询的实践中得知：从多年管理咨询的实践中得知：从多年管理咨询的实践中得知：从多年管理咨询的实践中得知：1 1、组织的产生，往往不是企业理性选择的结果、组织的产生，往往不是企业理性选择的结果、组织的产生，往往不是企业理性选择的结果、组织的产生，往往不是企业理性选择的结果2 2、静态的组织不产生任何价值，只能通过流程创造价值、静态的组织不产生任何价值，只能通过流程创造价值、静态的组织不产生任何价值，只能通过流程创造价值、静态的组织不产生任何价值，只能通过流程创造价值3 3、企业的竞争力体现在流程上，而不是组织上、企业的竞争力体现在流程上，而不是组织上、企业的竞争力体现在流程上，而不是组织上、企业的竞争力体现在流程上，而不是组织上组织的设计应该符合流程的需要组织的设计应该符合流程的需要组织的设计应该符合流程的需要组织的设计应该符合流程的需要4 4、组织的设计应该符合流程的需要组织的设计应该符合流程的需要组织的设计应该符合流程的需要组织的设计应该符合流程的需要，而不是相反，而不是相反，而不是相反，而不是相反5 5、企业经营业绩的实现是通过业务流程来实现的，组织没、企业经营业绩的实现是通过业务流程来实现的，组织没有直接的贡献有直接的贡献、企业经营业绩的实现是通过业务流程来实现的，组织没、企业经营业绩的实现是通过业务流程来实现的，组织没有直接的贡献有直接的贡献业务流程业务流程VSVS企业组织结构企业组织结构业务流程业务流程VSVS企业组织结构企业组织结构?组织结构之间的流程改进组织结构之间的流程改进这是指发生在两个企业之间的流程再造，一般多这是指发生在两个企业之间的流程再造，一般多为与供货商和合作厂商之间的流程再造。通过组织之为与供货商和合作厂商之间的流程再造。通过组织之间的流程再造，企业与供货商或合作商之间就会像一间的流程再造，企业与供货商或合作商之间就会像一组织结构之间的流程改进组织结构之间的流程改进这是指发生在两个企业之间的流程再造，一般多这是指发生在两个企业之间的流程再造，一般多为与供货商和合作厂商之间的流程再造。通过组织之为与供货商和合作厂商之间的流程再造。通过组织之间的流程再造，企业与供货商或合作商之间就会像一间的流程再造，企业与供货商或合作商之间就会像一个公司样运转个公司样运转简化工作流程简化工作流程与其供货商之间也与其供货商之间也个公司样运转个公司样运转简化工作流程简化工作流程与其供货商之间也与其供货商之间也个公司个公司一一样运转样运转，简化工作流程简化工作流程，与其供货商之间也与其供货商之间也个公司个公司一一样运转样运转，简化工作流程简化工作流程，与其供货商之间也与其供货商之间也能够实现良好的信息互动，保证了供货及时率。能够实现良好的信息互动，保证了供货及时率。能够实现良好的信息互动，保证了供货及时率。能够实现良好的信息互动，保证了供货及时率。2008-7-116业务流程业务流程VSVS企业组织结构企业组织结构业务流程业务流程VSVS企业组织结构企业组织结构?部门、岗位职能的调整部门、岗位职能的调整在传统组织中，职能部门更多的是发挥指导和监督在传统组织中，职能部门更多的是发挥指导和监督的作用。在流程改进之后，明确了各部门在价值创造的的作用。在流程改进之后，明确了各部门在价值创造的地位和作用，地位和作用，部门、岗位职能的调整部门、岗位职能的调整在传统组织中，职能部门更多的是发挥指导和监督在传统组织中，职能部门更多的是发挥指导和监督的作用。在流程改进之后，明确了各部门在价值创造的的作用。在流程改进之后，明确了各部门在价值创造的地位和作用，地位和作用，树立了以“顾客”为中心的指导思树立了以“顾客”为中心的指导思树立了以“顾客”为中心的指导思树立了以“顾客”为中心的指导思想，部门的职能将更主要是提供服务想，部门的职能将更主要是提供服务想，部门的职能将更主要是提供服务想，部门的职能将更主要是提供服务。业务流程业务流程VSVS企业组织结构企业组织结构业务流程业务流程VSVS企业组织结构企业组织结构?建立合理的考核激励机制建立合理的考核激励机制流程调整之后，组织中的部门、岗位及其职能职流程调整之后，组织中的部门、岗位及其职能职责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新。责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新。这套考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的这套考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的建立合理的考核激励机制建立合理的考核激励机制流程调整之后，组织中的部门、岗位及其职能职流程调整之后，组织中的部门、岗位及其职能职责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新。责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新。这套考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的这套考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行。2008-7-117业务流程业务流程VSVS企业组织结构企业组织结构业务流程业务流程VSVS企业组织结构企业组织结构?建立合理的考核激励机制建立合理的考核激励机制建立合理的考核激励机制建立合理的考核激励机制绩效考核的重点应该是流程的绩效考核的重点应该是流程的绩效考核的重点应该是流程的绩效考核的重点应该是流程的KPIKPI而不是而不是组织的组织的而不是而不是组织的组织的KPIKPI，并以此推动流程的持续性改进，使企并以此推动流程的持续性改进，使企业获取或创造更多的价值。业获取或创造更多的价值。，并以此推动流程的持续性改进，使企并以此推动流程的持续性改进，使企业获取或创造更多的价值。业获取或创造更多的价值。第一步：第一步：造势造势造势造势游说：高层承诺沟通：中层协作说明：基层信任与支持游说：高层承诺沟通：中层协作说明：基层信任与支持人的工作人的工作能带来什么好处能带来什么好处败的关键败的关键败的关键败的关键人是成人是成败的关键败的关键人是成人是成败的关键败的关键2008-7-118消除员工恐惧心理消除员工恐惧心理?工作分析的原因工作分析的原因?工作分析小组成员组成工作分析小组成员组成?工作分析不会对员工的就业和薪水福利等产生任何负面影响工作分析不会对员工的就业和薪水福利等产生任何负面影响?为什么提供信息资料对工作分析是十分为什么提供信息资料对工作分析是十分重要的重要的第二步：第二步：培训培训培训培训事的作事的作方案方案计划与选择计划与选择事的事的工工作作怎么做怎么做方案方案：计划与选择计划与选择分工：各负其责培训：专业技能参与：保证落实分工：各负其责培训：专业技能参与：保证落实可不可以个部门先做试点可不可以个部门先做试点？可不可以个部门先做试点可不可以个部门先做试点？可不可以可不可以一一个部门先做试点个部门先做试点？可不可以可不可以一一个部门先做试点个部门先做试点？2008-7-119第三步：第三步：调查调查调查调查专业操作专业操作示范示范：明确流程明确流程专业操作专业操作跟进跟进示范示范：明确流程明确流程进度：控制时间结果：符合要求行动：一致性进度：控制时间结果：符合要求行动：一致性代表性代表性典型典型成熟职位开始成熟职位开始代表性代表性典型典型成熟职位开始成熟职位开始代表性代表性、典型典型、成熟职位开始成熟职位开始代表性代表性、典型典型、成熟职位开始成熟职位开始第四步：第四步：编写与总结编写与总结编写与总结编写与总结专业标准衡量专业标准衡量专业标准衡量专业标准衡量组织结构与职位说明书组织结构与职位说明书质量、程序符合要求结果和过程一样重要质量、程序符合要求结果和过程一样重要没有过程的结果肯定是不可先靠的没有过程的结果肯定是不可先靠的没有过程的结果肯定是不可先靠的没有过程的结果肯定是不可先靠的没有过程的结果肯定是不可先靠的没有过程的结果肯定是不可先靠的没有过程的结果肯定是不可先靠的没有过程的结果肯定是不可先靠的2008-7-120第五步：第五步：维护维护维护维护维护与更新维护与更新维护与更新维护与更新更新要及时新职位可以考虑简单化更新要及时新职位可以考虑简单化企业管理没有劳永逸的工作企业管理没有劳永逸的工作企业管理没有劳永逸的工作企业管理没有劳永逸的工作企业管理没有企业管理没有一一劳永逸的工作企业管理没有劳永逸的工作企业管理没有一一劳永逸的工作劳永逸的工作案例分析案例分析造势造势培训培训造势造势培训培训调查调查编写与总结编写与总结维护维护2008-7-121谁来做工作分析谁来做工作分析?人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部?各部门主管和任职人员各部门主管和任职人员各部门主管和任职人员各部门主管和任职人员?外部合作者外部合作者外部合作者外部合作者人力资源部人力资源部?取得高层经理承诺和支持取得高层经理承诺和支持?培训人员培训人员?计划和跟进整个过程计划和跟进整个过程?协调和处理不同部门间的不平衡协调和处理不同部门间的不平衡?对整个工作结果负责对整个工作结果负责2008-7-122直线经理直线经理?提供职位准确信息提供职位准确信息?参加相关职位的工作分析参加相关职位的工作分析?反馈工作分析中的问题反馈工作分析中的问题?执行工作分析结果执行工作分析结果?对有关职位的工作分析结果负责对有关职位的工作分析结果负责工作分析做什么工作分析做什么做什么做什么(What)做什么做什么(What)何时何时(When)何时何时(When)为什么为什么(Why)为什么为什么(Why)在哪里在哪里(Where)在哪里在哪里(Where)什么人什么人(Who)什么人什么人(Who)为谁为谁(for Whom)为谁为谁(for Whom)如何如何(How)如何如何(How)什么范围（什么范围（Scope）什么范围（什么范围（Scope）2008-7-123工作分析信息的类型工作分析信息的类型一、工作活动一、工作活动1 1工作任务的描述工作任务的描述：工作任务是如何完成的工作任务是如何完成的？1 1、工作任务的描述工作任务的描述：工作任务是如何完成的工作任务是如何完成的？为什么要执行这项任务？什么时候执行这项任务？2、与其它工作和设备的关系3、进行工作的程序4、承担这项工作所需要的行为5、动作与工作的要求为什么要执行这项任务？什么时候执行这项任务？2、与其它工作和设备的关系3、进行工作的程序4、承担这项工作所需要的行为5、动作与工作的要求二二工作中使用的机器工作中使用的机器工具工具设备和辅助设施设备和辅助设施二二、工作中使用的机器工作中使用的机器、工具工具、设备和辅助设施设备和辅助设施1、使用的机器、工具、设备和辅助设施的清单2、应用上述各项加工处理的材料1、使用的机器、工具、设备和辅助设施的清单2、应用上述各项加工处理的材料3、应用上述各项生产的产品4、应用上述各项完成的服务、应用上述各项生产的产品4、应用上述各项完成的服务1 1、人身工作环境人身工作环境三、工作条件三、工作条件工作分析信息的类型工作分析信息的类型二、二、对员对员工工的要求的要求1 1、人身工作环境人身工作环境在高温、灰尘和有毒环境中工作工作是在室内还是在户外2、组织的各种有关情况3、社会背景4、工作进度安排5、激励（财务和非财务的）在高温、灰尘和有毒环境中工作工作是在室内还是在户外2、组织的各种有关情况3、社会背景4、工作进度安排5、激励（财务和非财务的）与工作有关的特征要求特定的技能特定的教育和训练背景与工作相关的工作经验身体特征态度与工作有关的特征要求特定的技能特定的教育和训练背景与工作相关的工作经验身体特征态度对员的要求对员的要求2008-7-124问卷法问卷法工作分析的主要方法工作分析的主要方法问卷法问卷法访谈法访谈法工作日志法工作日志法观察法观察法面谈四步骤面谈四步骤初步了解初步了解工工作信息作信息初步了解作信息初步了解作信息合并整理工作信息合并整理工作信息进行面谈进行面谈合并整理工作信息合并整理工作信息核实工作描述核实工作描述2008-7-125初步了解工作信息初步了解工作信息初步了解工作信息初步了解工作信息一、检查现有文件，形成工作的总体概念：工作的目的、主要任务和作用、工作流程二、准备一个初步的任务清单，作为面一、检查现有文件，形成工作的总体概念：工作的目的、主要任务和作用、工作流程二、准备一个初步的任务清单，作为面谈的框架。三、为数据收集过程中涉及到的还不清楚的主要项目作一个注释。谈的框架。三、为数据收集过程中涉及到的还不清楚的主要项目作一个注释。进行面谈进行面谈一、首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们了解工作的整体情况以及各项任务是如何配合起来的二、确保所选择的面谈对象具有代表性。一、首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们了解工作的整体情况以及各项任务是如何配合起来的二、确保所选择的面谈对象具有代表性。进行面谈进行面谈2008-7-126合并整理工作信息合并整理工作信息一、工作信息的合并是把以下各种信息合并为一个综合 的工作描述：主管、工作者、现场观察者、有关工作的书面材料。二一、工作信息的合并是把以下各种信息合并为一个综合 的工作描述：主管、工作者、现场观察者、有关工作的书面材料。二、在合并阶段在合并阶段，工作分析人员应该可以随时获得工作分析人员应该可以随时获得合并整理工作信息合并整理工作信息、在合并阶段在合并阶段，工作分析人员应该可以随时获得工作分析人员应该可以随时获得补充材料。检查最初的任务或问题清单，确保每一项都已经被回答或确认。补充材料。检查最初的任务或问题清单，确保每一项都已经被回答或确认。核实工作描述核实工作描述一、核实阶段要把所有面谈对象招集在一起，目的是确定在信息合并阶段得到的工作描述的完整性和精确性。二、核实阶段应该以小组的形式进行。把工作描一、核实阶段要把所有面谈对象招集在一起，目的是确定在信息合并阶段得到的工作描述的完整性和精确性。二、核实阶段应该以小组的形式进行。把工作描述分发给主管和作的承担者述分发给主管和作的承担者述分发给主管和述分发给主管和工工作的承担者作的承担者。三、工作分析人员要逐字逐句地检查整个工作描述，并在遗漏和含糊的地方做出标记。三、工作分析人员要逐字逐句地检查整个工作描述，并在遗漏和含糊的地方做出标记。2008-7-127访谈法访谈法工作分析面谈提纲样本工作分析面谈提纲样本1、岗位目标是什么岗位目标是什么？（工作结果工作结果、设置原由设置原由、有何收益有何收益）、岗位目标是什么岗位目标是什么（工作结果工作结果、设置原由设置原由、有何收益有何收益）2、工作意义何在？（能否创造收益、保持业绩、节省开支）、工作意义何在？（能否创造收益、保持业绩、节省开支）3、岗位在机构中的位置？（为谁效力、其他同属一个部门的职位、对内对外联系情况、出差情况）、岗位在机构中的位置？（为谁效力、其他同属一个部门的职位、对内对外联系情况、出差情况）4、一般有哪些助手？（主管的工作、下属员工的工作范畴、如何管理下属）、一般有哪些助手？（主管的工作、下属员工的工作范畴、如何管理下属）5、需具备何种技术管理及人际关系的协调能力？、需具备何种技术管理及人际关系的协调能力？6管理工作中需解决的关键问题是什么管理工作中需解决的关键问题是什么涉及哪些方面涉及哪些方面？6、管理工作中需解决的关键问题是什么管理工作中需解决的关键问题是什么，涉及哪些方面涉及哪些方面？7、它的行为和决策受何种控制？（工作依据、权利范围）、它的行为和决策受何种控制？（工作依据、权利范围）8、管理工作最终要取得什么重要成果？（直接处理或负责监督、结果的衡量标准、对事情成败的决定程度）、管理工作最终要取得什么重要成果？（直接处理或负责监督、结果的衡量标准、对事情成败的决定程度）问卷法问卷法工作分析调查问卷工作分析调查问卷?工作分析调查问卷工作分析调查问卷2008-7-128全身像片岗位说明书全身像片岗位说明书工作描述工作描述-工作目标存在理由工作目标存在理由工作描述工作描述Job DescriptionJob Description-工作目标，存在理由，工作目标，存在理由，岗位职责，权限，范围岗位职责，权限，范围-考核标准，沟通关系考核标准，沟通关系-胜任工作所需的知识，胜任工作所需的知识，技能经验和其他特质技能经验和其他特质工作工作规范工作工作规范J b SifiiJ b Sifii技能，经验和其他特质技能，经验和其他特质J Jo ob b SpSpececifi ificatcati ionon岗位责任制岗位责任制?案例讨论案例讨论岗位责任制岗位责任制?与岗位说明书与岗位说明书?2008-7-129职位名称职位名称所属部门所属部门直接上级直接上级全身像片岗位说明书全身像片岗位说明书下属职位下属职位工作目的工作目的主要职责主要职责内外关联内外关联主要权限主要权限衡量标准衡量标准晋升替代晋升替代知识技能知识技能教育程度教育程度工作经验工作经验所需培训所需培训.全身像片岗位说明书全身像片岗位说明书岗位名称岗位名称市场经营部经理市场经营部经理所属部门所属部门市场经营部市场经营部直接主管直接主管公司副总经理公司副总经理直接下属直接下属营业管理中心主任、客服管理中心主任、信用控制中心主任帐务管理中心主任、营销策略各岗、分公司市场部经理营业管理中心主任、客服管理中心主任、信用控制中心主任帐务管理中心主任、营销策略各岗、分公司市场部经理编写编写日期日期2000年年9月月编写编写部门部门人力资源部人力资源部日期日期部门部门工作目的工作目的为实现公司的市场经营战略与目标，在公司相关政策及公司经理的领导下，全面负责组织公司市场经营业务的开展，协调对内外的各项事务与联系。为实现公司的市场经营战略与目标，在公司相关政策及公司经理的领导下，全面负责组织公司市场经营业务的开展，协调对内外的各项事务与联系。2008-7-130工作职责与任务工作职责与任务1为确保公司市场战略与规划的实现为确保公司市场战略与规划的实现，具体传达并组织落实公司的各项市场经营规划具体传达并组织落实公司的各项市场经营规划全身像片岗位说明书全身像片岗位说明书1.为确保公司市场战略与规划的实现为确保公司市场战略与规划的实现，具体传达并组织落实公司的各项市场经营规划具体传达并组织落实公司的各项市场经营规划和策略，同时对相关部门或岗位进行信息反馈。和策略，同时对相关部门或岗位进行信息反馈。了解、接收公司的各项市场经营策略和规划，并及时传达至本部门各岗位。了解、接收公司的各项市场经营策略和规划，并及时传达至本部门各岗位。协调本部门内各岗位的工作，分解并组织落实各项规划或任务指标。协调本部门内各岗位的工作，分解并组织落实各项规划或任务指标。对本部门的各项经营信息进行分析、汇总，并向相关部门或岗位进行汇报。对本部门的各项经营信息进行分析、汇总，并向相关部门或岗位进行汇报。承担责任承担责任全部部分 协助全部部分 协助工作时间百分比工作时间百分比35%2为实现对本部门工作的宏观控制与引导为实现对本部门工作的宏观控制与引导，组织实施各类营销信息的收集与分析组织实施各类营销信息的收集与分析，制制2.为实现对本部门工作的宏观控制与引导为实现对本部门工作的宏观控制与引导，组织实施各类营销信息的收集与分析组织实施各类营销信息的收集与分析，制制定本部门工作计划或规划。定本部门工作计划或规划。组织相关部门人员对内外部各类业务信息或市场信息进行收集和分析。组织相关部门人员对内外部各类业务信息或市场信息进行收集和分析。根据所收集信息，拟定部门工作执行计划或方案，并组织相关人员进行讨论、分析和决策。根据所收集信息，拟定部门工作执行计划或方案，并组织相关人员进行讨论、分析和决策。承担责任承担责任 全部 部分 协助 全部 部分 协助工作时间百分比工作时间百分比40%工作权限工作权限全身像片岗位说明书全身像片岗位说明书1.部门工作计划或工作流程的制定权部门工作计划或工作流程的制定权2.对外业务合同的审核权对外业务合同的审核权3.业务费用、业务投资的审核权业务费用、业务投资的审核权4.本部门员工工作的监督、指导权本部门员工工作的监督、指导权5.本部门员工的工作绩效考核权本部门员工的工作绩效考核权5.本部门员工的工作绩效考核权本部门员工的工作绩效考核权6.本部门员工薪资、奖金发放决定权本部门员工薪资、奖金发放决定权2008-7-131岗位目的岗位目的对一个职位所期望达成对一个职位所期望达成“什么什么”及及“为什么为什么”该职位该职位?对一个职位所期望达成对一个职位所期望达成什么什么及及为什么为什么该职位该职位需要存在的简短、准确地表述。需要存在的简短、准确地表述。?一般只有一般只有1-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，也就是那些有“多种职务角色”的职位。句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，也就是那些有“多种职务角色”的职位。?这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？?该职位对组织的独该职位对组织的独一一无无二二的贡献是什么的贡献是什么？该职位对组织的独无的贡献是什么该职位对组织的独无的贡献是什么?到底我们为什么需要这个职位？到底我们为什么需要这个职位？岗位目的岗位目的为了为了(.目的目的)结果、市场占有率、利润、销售额、数量、质量、服务结果、市场占有率、利润、销售额、数量、质量、服务在在政策、原理、准则、制度、日常监督政策、原理、准则、制度、日常监督.(范围内范围内)做什么做什么组织、指导、推荐、计划、操作活动组织、指导、推荐、计划、操作活动.(动作动作/行为行为)2008-7-132案例：营销总监案例：营销总监为了为了为了完成销售额、实现利润及获得市场占有率，为了完成销售额、实现利润及获得市场占有率，在在在公司的营业发展方向和产品政策指导下，在公司的营业发展方向和产品政策指导下，做什么做什么做什么做什么制定营销策略和营销部门的组织结构，提高部门绩效，完善服务质量。制定营销策略和营销部门的组织结构，提高部门绩效，完善服务质量。岗位目的案例岗位目的案例销售部门负责人销售部门负责人销售部门负责人销售部门负责人?配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保实现所有产品的销售目标。配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保实现所有产品的销售目标。2008-7-133全身像片岗位说明书全身像片岗位说明书沟通关系沟通关系市场经营部经理市场经营部经理市场经营部经理市场经营部经理直接上级组织内部组织内部组织内部组织内部市场经营部经理市场经营部经理市场经营部经理市场经营部经理下属各岗位下属各岗位下属各岗位下属各岗位组织外部组织外部组织外部组织外部?学历条件学历条件学术学术/专业资格要求专业资格要求全身像片岗位说明书全身像片岗位说明书?学术学术/专业资格要求专业资格要求?某领域的技术经某领域的技术经?专业经验专业经验?工作经验的长短工作经验的长短?工作经验的类型工作经验的类型胜任能力和技能胜任能力和技能?胜任能力和技能胜任能力和技能?在本职位所需达到的必要、重要能力项在本职位所需达到的必要、重要能力项?工作动力工作动力?工作动机、个性工作动机、个性2008-7-134职位四维照片描述职位四维照片描述知识知识经验经验胜任能力胜任能力工作动力工作动力经验经验工作动力工作动力胜任力的冰山模型胜任力的冰山模型Knowledge/知识知识Skill/技能能力技能能力Social Role/社会角色社会角色Self-image/人格人格Trait/个性个性Motive/工作动力工作动力2008-7-135知识知识?员工在某一特定领域拥有的事实型与经验员工在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息型信息型信息型信息。例如：操作工了解机器设备的运转知识与操作规程及停机维修保养例如：操作工了解机器设备的运转知识与操作规程及停机维修保养的时间与周期的时间与周期。的时间与周期的时间与周期。技能能力技能能力?员工结构化地运用知识完成具体工作的员工结构化地运用知识完成具体工作的能力能力对某对某一一特定领域所需技术与知识特定领域所需技术与知识能力能力，对某特定领域所需技术与知识对某特定领域所需技术与知识的掌握、运用情况。的掌握、运用情况。例如：操作工能够在遵循操作规程的前提下，综合各种情况，提例如：操作工能够在遵循操作规程的前提下，综合各种情况，提高生产效率的技能高生产效率的技能。高生产效率的技能高生产效率的技能。2008-7-136经验经验?员工基于过去的行为、思维方式而形成的员工基于过去的行为、思维方式而形成的工作方式工作方式行为模式行为模式工作方式工作方式、行为模式行为模式。例如：过去不断重复的招聘方式形成的经验。例如：过去不断重复的招聘方式形成的经验。工作动力工作动力?员工自我认知的结果。作为动机的反映，员工自我认知的结果。作为动机的反映，可以预测短期内有监督条件下的行为方可以预测短期内有监督条件下的行为方可以预测短期内有监督条件下的行为方可以预测短期内有监督条件下的行为方式。式。例如：自信，员工坚信自己在任何条件下都能有效地应付各种事例如：自信，员工坚信自己在任何条件下都能有效地应付各种事情情。情情。2008-7-137动机动机?推动员工个人为达到一定目的而采取行推动员工个人为达到一定目的而采取行动的内驱力动的内驱力动机会推动和指导个人行动机会推动和指导个人行动的内驱力动的内驱力，动机会推动和指导个人行动机会推动和指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，防止偏离。为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，防止偏离。例如：成就动机强的员工倾向于设定例如：成就动机强的员工倾向于设定具有挑战性的目标具有挑战性的目标，并尽最大并尽最大具有挑战性的目标具有挑战性的目标并尽最大并尽最大努力去实现。努力去实现。品质、个性品质、个性?员工对环境下各种信息所表现出来的一员工对环境下各种信息所表现出来的一贯反映贯反映品质与动机可以预测员工在长品质与动机可以预测员工在长贯反映贯反映，品质与动机可以预测员工在长品质与动机可以预测员工在长期无人监督情况下的工作状态。期无人监督情况下的工作状态。例如：员工诚实的品质，可以长期保证员工可信。例如：员工诚实的品质，可以长期保证员工可信。2008-7-138员工通用胜任力模型员工通用胜任力模型目标与目标与行动类行动类自我概念类自我概念类影响力类影响力类目标与目标与行动类行动类管理类管理类认知类认知类帮助与服务类帮助与服务类员工通用胜任力模型员工通用胜任力模型认知类认知类演绎思维演绎思维归纳思维归纳思维归纳思维归纳思维专业技能专业技能2008-7-139员工通用胜任力模型员工通用胜任力模型帮助与帮助与人际理解人际理解帮助与帮助与服务类服务类人际理解人际理解客户服务客户服务员工通用胜任力模型员工通用胜任力模型管理类管理类培养辅导培养辅导团队合作团队合作团队合作团队合作监控能力领导能力监控能力领导能力2008-7-140员工通用胜任力模型员工通用胜任力模型影响影响影响力影响力影响影响力类力类影响力影响力关系建立关系建立员工通用胜任力模型员工通用胜任力模型自我概念类自我概念类压力承受灵活性压力承受灵活性2008-7-141员工通用胜任力模型员工通用胜任力模型目标与行动类目标与行动类关注结果关注结果关注结果关注结果主动性信息搜寻主动性信息搜寻胜任力分类方法胜任力分类方法管理者的胜任能力可划分为管理者的胜任能力可划分为管理者的胜任能力可划分为管理者的胜任能力可划分为自我管理自我管理和和管理他人管理他人自我管理自我管理影响力影响力管理他人管理他人结果导向主动性归纳思维结果导向主动性归纳思维影响力影响力培养人才人际理解力培养人才人际理解力2008-7-142胜任力分类方法胜任力分类方法市场调研员可按工作流程分为市场调研员可按工作流程分为选择各种渠道获取信息选择各种渠道获取信息从客户、销售部门等获取数据和第一手资料从客户、销售部门等获取数据和第一手资料对资料和数据进行分析得出结论对资料和数据进行分析得出结论主动性信息搜寻主动性信息搜寻影响力关系建立影响力关系建立归纳思维演绎思维归纳思维演绎思维任职者素质要求任职者素质要求1.所需知识技能所需知识技能全身像片岗位说明书全身像片岗位说明书通讯与财务知识通讯与财务知识法律知识法律知识2.人际沟通与合作技能人际沟通与合作技能市场营销理论、广告理论市场营销理论、广告理论管理技能管理技能3.教育背景教育背景大学本科毕业或同等学历毕业大学本科毕业或同等学历毕业大学本科毕业或同等学历毕业大学本科毕业或同等学历毕业4.工作经验工作经验熟悉移动通信各项业务，三年以上从事经营服务行业工作，两年以上基层管理经验。熟悉移动通信各项业务，三年以上从事经营服务行业工作，两年以上基层管理经验。2008-7-143主要工作职责主要工作职责做什做什么么做什做什为什么，为了达到什么为什么，为了达到什么反应反应/行动的动词活动的对象行动的动词活动的对象结果结果主要工作职责主要工作职责?着重于职位所需的最终结果着重于职位所需的最终结果?它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得什么样最终结果？它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得什么样最终结果？?主要职责：主要职责：?注重结果注重结果?不受时间影响不受时间影响?不受时间影响不受时间影响?清晰的清晰的?可衡量的可衡量的?体现岗位特点的体现岗位特点的2008-7-144岗位的范围大小岗位的范围大小获得对岗位有直接或间接影响的定获得对岗位有直接或间接影响的定?获得对岗位有直接或间接影响的定获得对岗位有直接或间接影响的定量描述量描述?了解岗位的本质与范围了解岗位的本质与范围?显示与工作相联的活动的范围显示与工作相联的活动的范围岗位的范围大小岗位的范围大小?以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如例如例如例如：?年度预算年度预算?年度花费年度花费?运营成本运营成本?年度销售额年度销售额?年度净收入年度净收入?下属的数量（直接与间接）下属的数量（直接与间接）?客户数客户数?项目数项目数2008-7-145案例：招聘专员案例：招聘专员做什做什么么做什做什为什么为什么为了达到为了达到反应反应/行动的动词行动的动词活动的对象活动的对象选择、识别、面试、推荐、雇用职位候选人选择、识别、面试、推荐、雇用职位候选人为什么为什么，为了达到为了达到结果结果在时间、成本和质量上满足组织使用者的要求在时间、成本和质量上满足组织使用者的要求案例：销售人员案例：销售人员做什做什么么做什做什为什么为什么为了达到为了达到反应反应/行动的动词行动的动词活动的对象活动的对象辨别、接触和拜访潜在客户辨别、接触和拜访潜在客户为什么为什么为了达到为了达到结果结果介绍产品介绍产品/服务和获得客户，达成销售服务和获得客户，达成销售2008-7-146主要工作职责的写法主要工作职责的写法创始创始参与参与思考思考思索思索/评估评估/建议建议/劝告劝告决 定决 定参与参与贡献计划组织贡献计划组织推行推行实施实施推行推行执行执行/指派指导指派指导/管理控制监督管理控制监督/保证修改保证修改/评估评估描述岗位职责的注意要点描述岗位职责的注意要点?使用简短、明确的词语。如果可能，请使使用简短、明确的词语。如果可能，请使用只有一种含义的词。用只有一种含义的词。?要注意语言的简练和准确，具有概括性，不要写成每日的工作流程。切忌写成流水帐。要注意语言的简练和准确，具有概括性，不要写成每日的工作流程。切忌写成流水帐。在描述时在描述时要将具有相同特征的事项归类要将具有相同特征的事项归类?在描述时在描述时，要将具有相同特征的事项归类要将具有相同特征的事项归类总结为一项工作。总结为一项工作。?避免使用不必要的词语。避免使用不必要的词语。2008-7-147?尽量用通用语言以替代独特名词。尽量用通用语言以替代独特名词。着重强调能带来某最终结果的行动着重强调能带来某最终结果的行动最最描述岗位职责的注意要点描述岗位职责的注意要点?着重强调能带来某着重强调能带来某一一最终结果的行动最终结果的行动。最最好能便利衡量。好能便利衡量。?建议使用动词词组：主要活动建议使用动词词组：主要活动带来的最终带来的最终结果结果。例如：“在计划的费用内，领导、控制销售活动以取得预期的销售额。”。例如：“在计划的费用内，领导、控制销售活动以取得预期的销售额。”?要包括应做的和希望它做的工作。要包括应做的和希望它做的工作。?不要迁就现在的任职者。不要迁就现在的任职者。主要职责描述常用动词主要职责描述常用动词?针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草草审定审定审核审核审查审查转呈转呈转交转交提交提交呈报呈报下下草草、审定审定、审核审核、审查审查、转呈转呈、转交转交、提交提交、呈报呈报、下下达、备案、存档、提出意见达、备案、存档、提出意见?针对信息、资料：调查、研究、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理针对信息、资料：调查、研究、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理?关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估2008-7-148职位描述常用动词职位描述常用动词?思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与参与、推荐推荐、计划计划参与参与、推荐推荐、计划计划?直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助直接行