某公司项目管理教材

项目管理CMMI回顾CMMI等级项目管理过程管理工程过程支持过程小计5级(优化中)组织过程管组织过程管 理理原因分析与原因分析与 解决解决24级(量化管理)量化项目管量化项目管 理理组织过程性组织过程性 能能23级(已定义)集成项目管集成项目管 理理风险管理风险管理组织过程聚组织过程聚 焦焦组织过程定组织过程定义义组织培训组织培训需求开发需求开发 技技术方案术方案产品集成产品集成验证验证 确认确认决策分析与决策分析与 决议决议112级(已管理)项目策划项目策划项目跟踪和项目跟踪和 监控监控分包协议管分包协议管 理理需求管理需求管理度量分析度量分析 质质量保证量保证 配置配置管理管理7小计656522目录 项目管理概述 项目策划 项目执行、监控 项目收尾项目管理概述项目：项目是为提供某项独特产 品、服务或成果所做的临 时性努力。（PMBOK 第 三版）项目管理：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于 项目活动之中，以达到项 目要求。（PMBOK 第三 版）项目管理概述时间（Time）成本（Cost）质量（Quality）项目经理的项目管理职能1、确定项目需求和工作范围2、识别干系人，组建项目团队3、制定详细的工作任务清单4、估算项目规模、进度、费用及其它资源5、识别分析项目风险，制定风险应对措施6、任务分配/安排，授权7、协调项目所涉及的各方面（客户、供应商等）、各成员8、进行项目控制，如进度、费用、质量、风险等9、发现项目问题，制定解决方案，并推动方案执行10、组织项目各阶段产品的评审，并做好评审记录11、保障项目所需资源，进行团队建设12、与干系人沟通项目状态项目管理概述定义项目定义项目 过程工作任务 分解策划度量 活动制定风险 管理策略项目估计项目培训 项目环境建立承诺策划阶段项目管理概述项目控制丰富组织 财富库度量分析统计控制应用模型管理项目项目报告收尾阶段执行&监控阶段目录 项目管理概述 项目策划 项目执行、监控 项目收尾项目策划PP（项目策划）QPM（量化项目管理）策划度量活动定义项目项目估计工作任务建立承诺分解定义项目制定风险过程管理策略项目培训 项目环境IPM（项目集成）策划阶段RSKM（风险管理）项目策划完成的证据项目名称_M_项目任务书_V1.0项目名称_M_项目计划_YYYYMMDD项目名称_M_项目跟踪控制手册_YYMMDD项目名称_M_项目裁剪报告_YYYYMMDD项目名称_M_估计过程记录表项目名称_M_工作环境表项目名称_P_评审记录单_YYMMDD项目名称_M_个人周报_YYYYMMDD项目名称_M_会议纪要_YYYMMDD项目名称_M_项目过程裁减申请及审批表_YYYYMMDD项目目标制定及模型应用总表工作量&质量模型应用项目策划项目名称_M_配置管理表_YYMMDD项目名称_M_质量保证计划_YYYYMMDD项目策划定义项目定义项目 过程工作任务 分解策划度量 活动项目估计制定风险 管理策略策划项目 培训建立承诺项目策划制定项目 任务书定义项目目的：对项目任务进行描述，在项目任务范围上达成共识，选择合适的人 选加入项目组，将上述内容编入项目计划。流程：确定项目范围组建项目 团队项目计划 文档化项目策划定义项目制定项目任务书制定项目任务书 项目的管理目标 和技术目标 顾客和用户的期望和需求 软件功能概述 做项目的理由 成本、进度、资 源和其它约束 项目与其它项目、组织的依赖关系确定项目范围确定项目范围组建项目团队组建项目团队项目计划文档化项目计划文档化 客户需求定义了 项目的范围 充分理解客户需 求是项目成功的 基础 识别客户真正的 需求 尽早的确定项目成员并投入到项 目中是项目成功 的关键 项目组成员是逐 步到位的 内部人员：管理人员、需求分析人员、设计人员、测试人员、技术 文档写作者、QA、CM 外部人员：客户、用户、供应商 参考项目管理过 程检查单，完成 以下文档：项目任务书 项目计划中的范 围、参考文档、项目组织结构三 部分项目策划定义项目定义项目 过程工作任务 分解策划度量 活动项目估计制定风险 管理策略策划项目 培训建立承诺项目策划选择软件 工程过程选择组织标准过程制定项目 目标定义项目 过程目的：1、通过裁剪组织的标准过程集合形成项目的已定义过程；2、更易于共享组织过程财富、度量数据及项目经验；3、为估计进度和项目监控提供基础。流程：项目过程 文档化项目策划软件工程 过程通过验收测试验证客户需求 通过系统测试验证软件需求 通过集成测试验证产品设计 通过单元测试验证详细设计纯瀑布V模型需求定义 阶段产品设计 阶段产品实现 阶段产品测试 阶段产品发布 阶段项目策划特点：阶段性阶段性：纯瀑布模型的基本特点是包含5个独立的预定义阶段。当采用 纯瀑布模型或其衍生模型时，阶段不可裁减，阶段内所包含的活动可以 裁减。里程碑控制里程碑控制：纯瀑布模型要求在每个阶段结束时进行出口准则检查（即里程碑检查），以判断是否可以启动下一阶段工作。如果检查结果 是项目尚未准备好，项目就停留在当前阶段，直至当前阶段工作完成。纯瀑布模型的严格线性将各阶段视为不重叠、不连续的独立过程。顺序性顺序性：任一阶段都利用作为上一阶段输出的工作产品作为输入，实施应完成的动作，并产生本阶段的工作产品，作为输出传给下一阶段。文档驱动文档驱动：各阶段的主要工作成果通过文档从一个阶段传递到下一个 阶段，因此是模型是文档驱动的，开发过程将产生大量的文档。验证性验证性：模型中的阶段之间存在验证的关系，以确保所开发的产品满足既定的设计、需求，从而保证开发了“正确的产品”。回溯性回溯性：某阶段执行中发现问题时，可即可停止并回溯到上一阶段，但这种回溯通常代价很大，模型实际的可回溯性是很弱的。项目策划重叠瀑布模型里程碑 控制并行瀑布模型顺序性定义项目 过程渐进瀑布模型增量模型进度压力遗漏需求需求不 明确渐近原型瀑布模型 快速原型模型需求 设计 子项目A 子项目B 子项目C 测试 发布需求设计 版本1开发 版本2开发 版本3开发测试 发布20生命周期模型简介 各类模型比较 质量要 求高 清晰的 需求定 义纯瀑布模型纯瀑布模型并行瀑布模型并行瀑布模型渐进开发瀑布渐进开发瀑布模型模型（增量开发模（增量开发模 型）型）渐进交付瀑布渐进交付瀑布模型模型（增量交付模型（增量交付模型）规模很 小 工作产 品提交 定义清 晰 限期内保证 实现重点功 能 整体进度没 有把握 需要逐步展 示的软件 产品分多次 交付 明晰的阶段进展标识 产品系统比 较清楚（如 升级、维护 类项目）需求很不明 确 对产品架构 没有把握 开发时间不 确定重叠瀑布模型重叠瀑布模型渐进原型瀑布渐进原型瀑布模型模型（快速原型模型（快速原型模型）规模大 产品结构 清晰需求 设计版本1开发 测试1发布1 版本2开发 测试2 发布2项目策划选择组织的 标准过程选择项目类型/工作量特定裁剪统计管理子过程裁剪生成裁剪报告项目策划制定项目 目标 如何实现量化管理？项目策划选择软件工程过程选择软件工程过程 纯 瀑 布 模 型（线 性、V模型）重叠瀑布模型 并行瀑布模型 渐进瀑布模型（增量模型）渐进原型瀑布模 型（快速原型模 型）选择组织标准过程选择组织标准过程制定项目目标制定项目目标项目过程文档化项目过程文档化 工程过程：需求 开发、设计、编实施 管理过程：项目 计划、项目跟踪 和监控、风险管 理、采购管理 支持过程：度量 分析、质量保证、配置管理、决策 分析及决议、因 果分析及决议 组织基线 经验文档码、评审、测试、估计模型 历史数据 项目特点 生产率 缺陷密度 参考项目管理过 程检查单，完成 以下文档：项目目标 项目计划中第四 章定义项目过 程定义项目 过程项目策划定义项目定义项目 过程工作任务 分解策划度量 活动项目估计制定风险 管理策略策划项目 培训建立承诺项目策划识别工作产品制定WBS图定义技术 活动工作任务 分解目的：1、为估计和制定项目进度打下基础2、便于项目任务和责任的安排流程：定义管理 支持活动识别项目 知识技能更新项目 计划项目策划工作任务 分解WBSWork Breakdown Structure 工作分解结构项目策划工作任务 分解WBSWork定义：对应当由项目团队执行以便实 现项目目标，并创造必要的可 交付成果的工作，按可交付成 果所做的层次分解。（PMBOK第三版）WBS分解原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成每个任务原则上要求分解到不能再细分为止Breakdown Structure分解结构WBS分解的标准：分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素 包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚小组讨论工作WBS分解的方法：按生命周期分解 按主要工作/部件分解 自上而下与自下而上的充分沟通项目策划工作任务 分解WBS制定的方法和技巧WBS制定的 方法和技巧确定项目的所 有执行过程工作任务 分解确定所有的 工作产品不要遗漏评审、CM、QA等重要 活动项目早期制定高 层次的WBS，随着项目进展，细 分底层元素按时两周原则确 认任务划分粒度将项目分解成 足够小的单元，有利于成本和 进度估计工作任务分解流程工作任务 分解识别工作产品：采用工作产品表模板映射过程与工作产品之间的关系制定WBS图：若不能一次识别所有的活动，可以采取渐近明细原则。定义技术活动、定义管理活动、识别项目知识技能是 为了做到在制定WBS时没有遗漏相关活动。更新项目计划：参考项目管理过程检查单，完成项目计划中工作细分 结构一章，完成工作细分结构项目策划定义项目定义项目 过程工作任务 分解策划度量 活动项目估计制定风险 管理策略策划项目 培训建立承诺项目策划确定目标识别关键过程选择和定 义度量策划度量 活动目的：对度量过程进行策划，为收集、存储和分析度量数据提供依据。确定软件项目和组织的目标，从而识别项目的关键成功因素和对应 的关键过程。选择和定义能够管理这些关键过程的度量。将这些新 的度量集成到适当的软件过程中。流程：集成度量 到过程中项目策划 企业商业目标 软件组织目标 识别项目目标识别关键过程识别关键过程选择和定义度量选择和定义度量集成度量到过程中集成度量到过程中 确定关键成功因 素 识别关键过程 建立性能目标 确定GQIM方法 过程中度量实体 基础度量和衍生 度量 有用度量的标准 操作定义 分析已有的度量 活动和数据 策划实施行动 形成度量计划 确定标准度量元策划度量 活动确定目标确定目标项目策划定义项目定义项目 过程工作任务 分解策划度量 活动项目估计制定风险 管理策略策划项目 培训建立承诺项目策划估计相关 资源建立管理预留制定进度项目估计目的：为项目做出合理的预算和时间进度，以判定团队的整体水平，并为 对项目做出承诺打下基础。流程：制定估计 策略估计软件 规模制定详细 阶段计划完成项目计划估计工作 量估计项目 成本定义项目 基线估计常用方法自底向上估算项目估计定义：是把估算对象分成多个部分，分别对单个部分进行估算，再把所有单个 估算聚合成总体估算结果的估算方法。原理：根据大数法则，如果对单个对象进行估算，估算值要么偏大，要么偏小；但如果对多个对象进行估算，部分估算值偏大，部分偏小，这些误差可 以在一定程度上相互抵消。实践：参照工作分解结构（WBS）以避免遗漏估计常用方法专家估算项目估计定义：专家估算就是专家的个人判断，是目前软件行业中最常用的估算方法。PERTProgram Evaluation and Review Technique 计划评审技术：估算值 乐观值+(4*最可能值)+悲观值 /6修正后的PERT公式：估算值 乐观值+(3*最可能值)+(2*悲观值)/6估计常用方法类比估算项目估计定义：类比估算也称自上而下的估算，是一种参照已完成的类似项目的估算方 法。类比估算的步骤：1、获取以前相似项目详细的规模、工作量和成本结果数据；2、检查新旧两个项目中的假设是否一致；3、根据新项目相对旧项目的比例估算其规模；4、根据新项目规模相对旧项目规模的情况计算工作量估算值；5、估计新项目成本、进度等其它估计。提示：新旧两项比较时，最好把估算分解成5个以上部分估计常用方法Delphi法项目估计1、Delphi法所进行的估算必须 是多人、匿名的；2、估算进行的方式可以多样化，可以召开会议，也可以通过电子 邮件或聊天工具进行估算；3、结果达成一致的方法可以灵 活选择，可以取均值或中值；4、达成一致的条件：所有人的 估算结果都落到一个可接受的狭 窄范围内、没有人愿意对自己的 估算结果进行修改、会议时间到、已经进行4轮估算；制定估计策略项目估计21一般策略：规 模估计工作量估计 成本估计 进度估计项目类型 生命周期项目结构主要风险项目基本特征：度量库中可利用数据：3软件工作产品规模 软件工作量软件成本、进度 人员配置 技术活动需求定义不明确，经验不丰富：仅初步估计需求定义阶段需求阶段完成时，详细估计设计阶 段，其余阶段粗略估计后续阶段开始时对其进行详细估计，并更新总体估计需求明确定义，经验丰 富：做出整体估计然后对每个阶段进行详 细估计阶段结束更新总体估计4估计策略文档化：估计类型（规模）估计的阶段使用的估计方法选择的历史数据项目策划 功能点统计 代码行估计估计工作量估计工作量估计项目成本估计项目成本估计相关资源估计相关资源 用生产率数据估 算 需求阶段结束 设计阶段结束 实施阶段结束 用德尔菲法估计 估计内部成本：人力成本 办公成本 会议成本 交通成本 估计外部成本：开发或测试硬件 开发或测试软件 约定的服务 关键计算机资源：内存 磁盘容量 网络容量 处理器速度 其它：是否引入高水平人员、新技术项目估计估计软件规模估计软件规模项目估计简单类比 估 计初步规模组织生产率性能基 线项目初步 工作量判断项 目分类PERT+简单类比DELPHI+简单类比项目规模模拟生产率项目总工程 工作量项目各阶段 工作量业界阶段工程工作量占比组织阶段工程工作量占比项目管理工 作量项目批准总预算工作量业界管理工作量占比组织管理工作量占比项目总投入（管 理预留）小项目小项目大大/中项目中项目运用模型运用模型模拟生产率模拟生产率项目规模项目规模/模拟生产率模拟生产率第一步第 二步第三步项目策划估计流程项目策划 根据需求的稳定 性和风险大小 一般为20%制定开发进度制定开发进度确定项目基线确定项目基线制定详细阶段计划制定详细阶段计划 普通人的在岗时 间的70%80%为有效工作时间 识别活动间的相 互关系，画出网 络图 向关键路径要时 间 向非关键路径要资源 阶段开始前制定 结合WBS 应用两周原则 由执行工作的人 进行估计项目估计建立管理预留建立管理预留 挣值法的基础46 如何制定进度计划估计任 务工期识别相互 依赖性确定关 键路径解决资 源约束画出 甘特图47 进度计划估计任务工期 对于大多数活动，依据应用到该活动中的资源比例来划分估计的工作量，再以此来计算每一活动所用的时间。实际工作时间原则 通常，一个专职项目成员会花费其7080%的时间直接用于项目活动；因此，如果标准的每周工作时间是40小时，应当用每人每周工作32小 时的基准来估计工期。48 进度计划识别相互依赖关系 识别所有活动间的相互关系。尤其要重点识别关键依存关系；工具方法：PERT图表画出一个网络图；首先要写出每个活动启动前必须完成哪些活动；并为每项活动分配起始和终止时间。根据项目任务估计，识别出项目的关键路径；进度计划确定关键路径关键路径是一系列（或一个）能够确定计算出的项目完成日期的任务。关键路径是一系列（或一个）能够确定计算出的项目完成日期的任务。进度上的关键路径：绘制完网络图，可以很容易算出整个计划的所需时间。同时进度上的关键路径：绘制完网络图，可以很容易算出整个计划的所需时间。同时，可以将整个开发计划分解成若干个流水线（路线、路径），每一条流水线，可以将整个开发计划分解成若干个流水线（路线、路径），每一条流水线都可以算出一个总持续时间，其中时间最长的一条路径都可以算出一个总持续时间，其中时间最长的一条路径TMAX，我们称为关键，我们称为关键 路路径；径；关键路径是整个项目的重点。要确保计划按期完成，首先必须保证关键路径上的关键路径是整个项目的重点。要确保计划按期完成，首先必须保证关键路径上的 工作按期完成，因为关键线路上的工作必须在规定的时间内完成，否则会延工作按期完成，因为关键线路上的工作必须在规定的时间内完成，否则会延 误整误整个计划的工期；个计划的工期；从非关键线路上抽调一定人力、物力，使得非关键线路上的工作进度一定程度上从非关键线路上抽调一定人力、物力，使得非关键线路上的工作进度一定程度上 减轻，将这些人力、物力、财力投入到关键线路的工作中去，加快关键线路减轻，将这些人力、物力、财力投入到关键线路的工作中去，加快关键线路 的进的进度，从而加快整个项目的进展；度，从而加快整个项目的进展；向关键路径要进度，向非关键路径要资源向关键路径要进度，向非关键路径要资源4950进度计划 关键路径网络图（箭线图法、前导图法）51 进度计划识别关键路径开始开始结束结束活动活动1活动活动2活动活动32周周3周周1周周活动活动43周周活动活动53周周活动活动62周周活动活动71周周活动活动83周周活动活动93周周活动活动101周周52 进度计划解决资源约束 充分考虑可利用的资源；通过网络图确定的资源需要可能会很不均匀或难以实施，用如下方法使进度表切实可行：每个时期（如周）所需的总资源；制订可行的成员计划；调整活动的开始时间，这样所需的资源就不会超过给定阶段的可用资 源。进度计进度计划划画出甘特图（project）在制定项目进度时，建议考虑将关键活动的完成日期加入适当的缓冲，以便减少对后续53 依赖活动的延时，进而降低项目进度延期的风险。项目策划 根据需求的稳定 性和风险大小 一般为20%制定开发进度制定开发进度确定项目基线确定项目基线制定详细阶段计划制定详细阶段计划 普通人的在岗时 间的70%80%为有效工作时间 识别活动间的相 互关系，画出网 络图 向关键路径要时 间 向非关键路径要资源 阶段开始前制定 结合WBS 应用两周原则 由执行工作的人 进行估计项目估计建立管理预留建立管理预留 挣值法的基础项目策划定义项目定义项目 过程工作任务 分解策划度量 活动项目估计制定风险 管理策略策划项目 培训建立承诺项目策划风险识别风险分析风险应对 措施制定风险 管理策略目的：在潜在问题发生前即予以识别，以便策划风险处理活动，必要时在 产品或项目的生存期中实施这些活动，以减少不利因素并实现项目 目标。流程：更新项目 计划项目策划制定风险 管理策略风险：一旦发生，会对项目目标 产生消极影响的不确定事 件或情况。风险管理：就是项目管理者以识别并 分析风险为基础，合理使 用多种管理方法、技术和 手段，对项目活动涉及的 风险进行有效的控制，尽 量减少风险事件对项目的 不利后果，以保证项目目 标的实现风险识别常见风险外部合同风险 需求变更风险 分包商风险制定风险 管理策略内部进度风险 质量风险 技术风险 工具风险 人员流动风险 沟通不良风险 缺乏领导支持团队个人能力、协作能力风险风险分析制定风险 管理策略1、评估发生的概率及影响2、计算并标识风险等级3、确定风险等级4、风险分类风险分析表项目名称：风险#风险陈述（条 件和结果）概率影响度风险值等级1-80%43.212-60%21.22风险分析（续）制定风险 管理策略1、对风险分析表中的风险进行整理填写到概率 影响矩阵中2、关注概率影响值高高、高中、中高的 风险，并对其进行制定应对措施概率概率影响度影响度概率影响矩阵高高中中低低P70%4.0-2.82.0-1.41.0-0.730%P30%1.2-00.6-00.3-0风险应对措施制定风险 管理策略风险处理策略：1、回避：通过消除产生风险的原因来消除风险，回避可以将风险置于 项目之外，是项目早期计划阶段行之有效的方法。2、转移：也叫转嫁，指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方身上，如合同风险转移给供应商。3、缓解：采取措施阻止风险的发生或降低风险发生的概率、降低风险 产生的影响或二者的组合。4、接受：对于无力或无须改变的风险采取此策略。风险处理过程中应注意是否引入新的风险。项目策划制定风险 管理策略风险管理风险分析风险应对 措施风险监控风险处理风险识别更新项目计划制定风险 管理策略参考项目管理过程检查单，完成以下文档：项目计划中的风险管理章节风险分析表 风险应对措施日志项目策划定义项目定义项目 过程工作任务 分解策划度量 活动项目估计制定风险 管理策略策划项目 培训建立承诺项目策划识别所需 知识技能流程：项目成员技能分析培训计划策划项目 培训目的：制定培训计划和招聘计划为培训和招聘提供指导。招聘计划项目策划识别所需知识技能识别所需知识技能 使用技术 开发过程 专业领域 公共技能项目成员技能分析项目成员技能分析培训计划培训计划招聘计划招聘计划 成员技能分析表 贯穿项目始终 内部培训 外部培训 培训内容 项目阶段 培训时长 参培人员 设备 预算 制定招聘流程 确定用人标准 制定笔试试题及 答案 招聘预算 注意风险策划项目 培训项目策划策划工作环境策划工作环境策划人力资源策划人力资源 识别工作环境：基础设施 IT设施 项目特殊环境 判断工作环境是 否满足标准 建立工作环境维 护计划 组建项目团队 识别项目共利益 者 识别关键依赖其它计划配置管理计划配置管理计划 具体参见后续配 置管理培训质量保证计划质量保证计划 具体参见后续质 量保证培训1.外部关键依赖描述：由客户或项目组外重要干系人参与的活动称为外部关键依赖。特点：项目可控制性较弱，对项目的影响因活动而异。例：由客户参与的客户需求的评审、对承包商提供的组件进行验收。2.软、硬件关键依赖 描述：对于获取有一定风险或难度的软、硬件获取活动。特点：获取有风险，需重点跟踪。例：编码时需用全新的编译器。3.阶段间关键依赖 描述：在阶段结束时做为下一阶段的输入的活动称为阶段间关键依赖。特点：一般为关键路径上的活动，对项目影响较大，项目有较强的可控制性。例：软件需求文档评审、概要设计评审、集成测试用例评审。4.非关键依赖 描述：不能归为上述三类的活动为非关键依赖。特点：通常为日常活动。例：培训、QA计划写作、度量数据收集、CM相关活动。注：外部关键依赖、软硬件关键依赖、阶段间关键依赖的优先级依次降低，如某 一活动即能识别为外部关键依赖又能识别为阶段间关键依赖时填写外部关键依赖。项目策划定义项目定义项目 过程工作任务 分解策划度量 活动项目估计制定风险 管理策略策划项目 培训建立承诺项目策划获得内部 承诺对客户做出承诺建立项目 计划基线建立承诺目的：承诺的制度是项目管理的基础。通过承诺要确定工作的内容、时间、完成的人员。承诺必须是自愿的、坦诚的，因此要通过协商促进沟 通，自由地、开诚布公地讨论反对意见；最好充分理解了相关问题 再进行决策。沟通可以促进大家达成共识，并建立团队意识，这样 无形中，可以让所有参与人员都支持承诺的结果。流程：非正式项 目承诺项目策划获得内部承诺获得内部承诺 资源不充分时采 取措 施 保 证计划 和资源的平衡：修改项目范围 修改进度表 协商干系人协议 协商预算 修改项目过程、方法提高效率 评审人员：软件开发人员代 表、SQA、SCM、软件项目 经理、高层经理对客户做出承诺对客户做出承诺建立项目计划基线建立项目计划基线非正式项目承诺非正式项目承诺 项目范围，如：客户需求 可交付产品 成本（估计+管理预留）里程碑，交付时 间 项目状态、执行 情况、项目问题 处理变更和问题的过程 项目控制手册：估计结果和进度 表 工作分解结构图 实际结果：工作 量、工期、成本 每周状态报告 进度和执行情况 度量结果 问题和风险日志 项目报告和陈述 常用于任务分配 时建立承诺目录 项目管理概述 项目策划 项目执行、监控 项目收尾执行&监控阶段度量分析统计控制应用模型管理项目项目控制项目报告QPM（量化项目管理）PMC（项目跟 踪控制）项目执行监控进度基于产品批准计算进度 及业绩度量分析目的：度量项目进度和执行现状，并把结果与项目计划做比较。通过这些 度量活动的结果，项目经理可以获得量化的信息来进行项目控制。流程：分析变化计算完成 时的估计收集状态进度数据项目执行监控度量分析产品批准是一个重要的项目控制机制。它发生在整个项目生命周期中，并提供客观度量项目进展的依据。所谓“进度基于产品批准”的要素是使用工作产品这个概念，工作 产品是需求和设计文档，测试用例，用户手册，源代码表和验收条 目。每个产品必须以某种方式被批准。批准意味着任务的完成并授 权下一个阶段、活动或任务的进行。所有工作产品都应由项目组的 相关人员批准。交付使用的工作产品必须获得用户的批准。项目执行监控收集状态进度数据收集状态进度数据 通过项目周报汇 报结果计算进度及业绩计算进度及业绩分析变化分析变化计算完成时估计计算完成时估计SPI=EV/PVCPI=EV/ACSV=EV-PVCV=EV-AC项目跟踪控制手册 SPI1 进度提前 SPI1 实际费用 低于估计费用 CPI1 费用超支 SPI或CPI变化超 过15%需说明原 因和应对措施BAC=完工时PV总和 估计完工前成本ETC=BAC-EV 估计完工时间ECD度量分析项目执行监控收集数据监控关键子过 程性能统计控制目的：统计控制关键子过程的性能、识别项目中的异常使用过程性能数据和其他量化信息对项目的进展进行分析，预测项 目目标实现的可能性采取必要的纠正措施保证项目目标的实现。流程：分析关键子过程稳定性采取纠正措施 项目级统计控制点阶段数据点频率上下规范限来源编码阶段编码阶段编码阶段 生产率生产率按工作日公式重新编码规模编码工作量编码阶段每每Kloc单单元元 测试用测试用例数例数按模块组织性能基线模块UT用例数模块规模编码阶段每每Kloc代代码码 检查缺检查缺陷数陷数按工作日历史数据临时基线代码检查缺陷数代码检查规模系统测试阶段前每每Kloc代代码码 系 统 测系 统 测试用试用 例数例数按项目系统测试用例数重新测试规模组织临时性能基线组织性能基线项目执行监控收集数据比较实际与预 测值应用模型管理项目目的：使用已有的过程数据，预测项目目标实现的可能性 采取必要的纠正措施保证项目目标的实现。流程：代入模型预测采取纠正措施模型在各阶段的应用项目策划项目执行项目结束a.帮助确定项目目标，预测目标实现的可能性 b.根据项目目标，定义项目过程 C.估计项目工作量输入项目过程实际值，监控目标 实现的可能性，采取相应措施根据实际值，验证模型预测的准 确性为什么在项目中应用模型?对项目实施有什么帮助？模型具体使用模型具体使用项目执行监控组织项目 会议管理问题跟踪和控 制风险项目控制目的：跟踪项目的实际结果，当进展情况和性能严重偏离计划时，采取纠 正措施。项目经理根据项目计划，利用问题状态日志和风险 应对措施日志管理项目，记录、跟踪并控制问题和风险直至解决 或关闭。变更发生时，我们要和受影响的组一起协商、评审变更，并将有关内容记录在项目变更申请表中。流程：变更管理组织项目会议项目控制 项目周例会内容：如何召开高效会议：检查项目活动的状态 承诺和关键依赖状态 明确会议目标 项目干系人参与 准备会议议程 已知风险的跟踪 突出会议主题 识别记录新的风险和 把握会议节奏问题 控制会议时间 变更的讨论和批准 做好会议纪录管理问题项目控制跟踪问题管理问题问题状态日志确定纠正措施问题排序指定责任人识别问题及原因123456跟踪和控制风险项目控制通过风险应对措施日志跟踪风险，通常一周或两周更新一次。评审后风险分为四种状态：开放、关闭、转为问题、消失：如果风险仍然存在，评审并更新其概率和风险值，风险状态仍然是 开放如果条件发生变化，风险发生的可能性已经消除风险状态转为消失。风险措施发挥作用，风险发生的可能性已经消除风险状态转为关闭如果风险已经发生了或正在发生，风险的性质就发生了变化，转为 问题，此时将问题和相应的纠正措施转入问题状态日志。不断的进行风险识别和风险分析识别新的风险管理变更项目控制管理变更项目变更控制使用变更申请表，分发至 相关组，变更经客户批准更新软件项目计划引起变更进度表的情况：项目组对各自承诺缺乏信心 清楚了解影响项目工期问题 修改后的进度表可以实现承诺的变更由高层经理评审12345项目执行监控准备项目 报告分发和演示项目报告目的：为项目相关方和其它相关部门洞察项目完成情况、了解问题及其执 行性能提供便利，还可将有价值的项目历史数据给予保留。流程：项目报告分发和演示分发和演示 分发单位：客户 中高级经理 相关项目组 本项目组成员项目报告准备项目报告准备项目报告 周报、里程碑报 告 周报内容：完成的工作 问题和风险 变更 度量 下周计划目录 项目管理概述 项目策划 项目执行、监控 项目收尾项目管理概述项目控制丰富组织 财富库执行&监控阶段收尾阶段度量分析统计控制应用模型管理项目IPM（项目集成）项目报告项目收尾收集信息分析和评估丰富组织 财富库目的：为组织项目管理积累宝贵经验，以便于对同类项目的策划及管理提 供指导。流程：项目收尾分析和评估分析和评估 项目总结报告评 审后放入组织过 程财富库 参评人员：过程改进人员 项目经理QACM丰富组织财富库收集信息收集信息 项目总结报告的 信息：项目描述 产品描述 经验总结及建议 度量数据 其它文档（如：计划范例、检查 单等）9、静夜四无邻，荒居旧业贫。2023-2-182023-2-18Saturday,February 18,202310、雨中黄叶树，灯下白头人。2023-2-182023-2-182023-2-182/18/2023 11:45:33 PM11、以我独沈久，愧君相见频。2023-2-182023-2-182023-2-18Feb-2318-Feb-2312、故人江海别，几度隔山川。2023-2-182023-2-182023-2-18Saturday,February 18,202313、乍见翻疑梦，相悲各问年。2023-2-182023-2-182023-2-182023-2-182/18/202314、他乡生白发，旧国见青山。2023年2月18日星期六2023-2-182023-2-182023-2-1815、比不了得就不比，得不到的就不要。2023年2月2023-2-182023-2-182023-2-182/18/202316、行动出成果，工作出财富。2023-2-182023-2-18February 18,202317、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。2023-2-182023-2-182023-2-182023-2-189、没有失败，只有暂时停止成功！。2023-2-182023-2-18Saturday,February 18,202310、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。2023-2-182023-2-182023-2-182/18/2023 11:45:33 PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。2023-2-182023-2-182023-2-18Feb-2318-Feb-2312、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。2023-2-182023-2-182023-2-18Saturday,February 18,202313、不知香积寺，数里入云峰。2023-2-182023-2-182023-2-182023-2-182/18/202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2023年2月18日星期六2023-2-182023-2-182023-2-1815、楚塞三湘接，荆门九派通。2023年2月2023-2-182023-2-182023-2-182/18/202316、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023-2-182023-2-18February 18,202317、空山新雨后，天气晚来秋。2023-2-182023-2-182023-2-182023-2-189、杨柳散和风，青山澹吾虑。2023-2-182023-2-18Saturday,February 18,202310、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2023-2-182023-2-182023-2-182/18/2023 11:45:33 PM11、越是没有本领的就越加自命不凡。2023-2-182023-2-182023-2-18Feb-2318-Feb-2312、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2023-2-182023-2-182023-2-18Saturday,February 18,202313、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。2023-2-182023-2-182023-2-182023-2-182/18/202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2023年2月18日星期六2023-2-182023-2-182023-2-1815、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。2023年2月2023-2-182023-2-182023-2-182/18/202316、业余生活要有意义，不要越轨。2023-2-182023-2-18February 18,202317、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2023-2-182023-2-182023-2-182023-2-18MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blanditut cursus.感谢您的下载观看感谢您的下载观看专家告诉