2023年万达及其发展的思考

2023年万达及其发展的思考 万达模式总结及其思考 一、万达模式 （一）、万达发展历程简介 1、企业创立阶段 1988年，万达公司成立，通过借贷、担保筹集资金，进行住宅建设掘得第一桶金。 1992年，改制为万达集团股份有限公司，脱离区属企业定位，向现代企业经营靠近。 1994年，万达进入足球领域，获得市政府支持，获得较好的社会资源。 1995年-1998年，在住宅开发的同时，历经开办电梯厂、制药厂、连锁商业等的探索，希望拓展长线、稳定收益的业务领域。这种探索与万达的企业属性、王健林的个人性格有密切关系。而这种思维模式，引导万达逐渐向商业地产领域靠拢并壮大。 2、企业转型、摸索、调整阶段 1999年，开始“订单地产”的最初模式思考傍大款“沃尔玛”。（背景：中国入世已成定局，“沃尔玛”在中国入世之后，进入高速扩张期，在店面扩张上寻找房地产合作伙伴。） 2000年，万达退出足坛。同时，确立商业地产与住宅地产“两条腿”走路的发展战略。 2023年，万达第一个商业地产项目长春沃尔玛万达项目建成。 1 2023年，在长春、长沙、济南、南昌、南京、北京、天津、武汉、沈阳等15个大中城市展开投资。第一代、第二代产品进入投资高峰期，并在中国房地产界第一个提出做百年企业。 2023年5月，万达与港资（新鸿基公司）、太平洋百货原管理团队，一起合股成立大洋百货集团，注册资金2亿元，万达占大股40%。(该次合作对万达后续发展具有重要的意义，虽然合作在很短的时间内终结，但对万达集团第三代产品的商业业态调整、商家资源的汇集、商业地产发展思路等，发挥了重要的“学师”作用。) 2023年12月，万达第二代产品的代表作沈阳沃尔玛万达项目遭遇开业后的停业*。万达商业地产模式遭遇调整。（调整后：（1）确立核心商业“只租不售”的模式；（2）核心模式调整，确立“卖什么？”第三代产品持有和销售业态重组；（3）强化“做对程序”的商业模式内涵，强化“订单模式”对商业资源的整合和后期运营能力。） 2023年、2023年，遭遇房地产宏观调控、以及商业地产信贷限制，万达的资金链紧张。银行资金占主导地位的模式遭遇考验，转而寻求长线资本渠道。（开始与麦格理合作REITs探索） 200 2、2023两年万达提出商业地产开工项目“保5争8”，即争取新开工8个项目，并如期实现。2023年万达只提出商业项目“保3争5”的开工目标。2023年进入收缩调整期，停止所有新项目，聚焦于在建项目。 2023年-2023年，为了应对“订单模式”租金回报率偏低和扩张 2 商业资源不足的问题，万达开始培养企业内在商业竞争力。事件：（1）2023年开始投资电影院；（2）2023年确立经济型连锁酒店为集团新支柱产业（现调整为五星级酒店产业）（3）2023年将原有三级管理结构，调整为两级扁平结构。（4）2023年成立商业规划研究院。 3、发展与扩张期 2023年，北京CBD万达广场取得23亿元良好销售业绩。 2023年，与麦格理完成REITs前的股权交易，38亿元转让了第一代9个项目24%的股权。 2023年，计划发行REITs失败，发行CMBS。 2023-2023年，产品实现向第三代转型，房地产市场火爆，销售情况与定价良好。具备了较强的商业战略合作资源和商业资源整合能力，万达广场开业情况良好。 2023年，应对经济和地产调整，企业进入短暂的观望期。 2023年，加强土地储备，对外宣称将200亿元拿地。 将当前万达的状况对应其发展历程看，万达的商业地产之路具有“浴火重生”的特点。 历程：2023年、2023年，万达遭遇产品市场表现、资金等问题，甚至为外界评判为“能否继续生存”。 现状：国内最大的商业地产运营商。建银国际将其定位为未来内地类似香港长江实业的“大蓝筹”。 实现途径： 1、拓展资金渠道与麦格理私募； 2、进行商业模式的重新思考，推出销售占更大比例的第三代产品； 3、加强商业资 3 源的整合能力。 （二）万达发展模式 万达发展模式是万达集团在发展过程中通过不断调整完善而形成的一套万达集团发展商业地产的经验总结，这也是一个不断完善的过程。万达的商业地产发展主要经过了三个阶段： 第一阶段：2023年-2023年，主要产品是纯商业的单体商业楼，每个产品总面积5万平方米左右，主要分布在长春、长沙、南昌等城市。建筑结构为地下一层，地上四层；业态分层布局，地下是停车场。一楼是分割销售的小店铺， 二、三楼是超市，四楼是电影城。 第二阶段：万达商业地产的第二代产品叫商业组合店，项目面积达到10-15万平方米；业态有百货、建材、超市、影院等五六个主力店。代表项目：沈阳万达商业广场、天津万达广场。 第三阶段：2023年-2023年是万达商业广场的一个分水岭，从项目的选址到开发规模、产品都发生了较大的变化，从2023年底开业的项目看，大多属于大型的综合体，万达商业广场已经实现从第二代产品到第三代产品的过渡；2023-2023年，万达产品实现了向第三代转型。万达主要开发城市综合体项目，在项目中，可销售面积部分显著提升是最核心的变化。第三代产品的销售部分，主要是对持有商业部分整体经营不产生冲击的住宅、写字楼、社区商业，约占整个项目的40-60%。同时，大型城市综合体对持有商业部分的人流、消费能力产生促进作用。万达进入了发展的“通道”时代。2023年开发了4个，2023年开发了8个，2023年开发了17个。 4 目前，万达比较成熟的发展形态主要包括了商业模式、产品模型、人才发展方式、核心团队、开发模式、融资模式、建筑结构等七个方面。 1、商业模式 商业模式主要是商业机构进行盈利的途径和方法。商业模式主要是解决低租金和低投资回报率如何满足巨额资金沉淀和投资需求的问题。 在自有资金方面，万达通过销售住宅、写字楼等部分项目回笼资金，保证企业持续开发中的自有资金。万达商业模式主要建立于万达集团在商业发展中所确立的商业盈利原则，即核心商业业态“只租不售”；同时提高高尚住宅、写字楼、社区商业等主要销售项目的比例，使商业业态租售比例达到黄金分割点。以资产抵押和经营性物业抵押的形式，通过以售养租的形式和“现金流滚资产”的模式，享受房地产开发和资产溢价双重利润，从而实现现金流的滚动和项目开发的滚动发展。 在商业融资上，一方面万达以经营性物业抵押的形式和资产抵押的形式取得银行的开发贷款，同时，凭借央行金融管理部门金融司把万达列为了全国房地产金融改革试点企业，享受“绿色贷款”通道的有利条件，万达同中国银行、建设银行、农业银行签订了“总对总授信”协议，企业在该商业银行各地各分行的贷款，将无须再履行既有的信贷逐级审批程序，即异地贷款，不再受到地域的约束。四大国有银行中三家总行均给予万达巨额授信，单笔贷款在5亿之内无需审 5 批，两三天可以批款。 另一方面，万达先后与麦格理尝试REITs（房地产投资信托基金）和CMBS（商业房地产抵押贷款资产支持证券）等融资方式。在REITs 探索中，万达的境外资本渠道未能实质性打通，但收获了32 亿元的私募。同时，2023年与麦格理合作成功发行CMBS，虽然未对万达提供现实的资金支持，但万达部分资产完成了“离岸资产包”的结构性调整，为未来的融资提供了可能。 2、产品模型 产品模型主要是城市综合体的业态组合、配比及其特点。万达大型城市综合体主要采取了“大型购物中心+五星级酒店+写字楼+住宅+现代影院+城市广场”的产品组合模式，基本满足满足了人们的各项商务、生活和娱乐体验等不同需求。 第三代万达广场中，有3000平方米以上的主力店铺10-12个，小店铺有150家左右。万达战略合作伙伴的主力店占项目租赁面积的70%，剩余30%为招商的小店铺150家左右。在各项业态配比上，以北京CBD为例，独立商业占32%，写字楼裙房占58%，住宅底商占10%。经营情况，底商优于裙楼，裙楼优于独立商业。北京CBD商业功能主要有零售、餐饮、休闲娱乐和服务四种。零售功能占63%，餐饮功能占18%，休闲娱乐占13%，服务功能比重6%左右。 业态组合的特点： 第一，产业聚合特征：中央商务区：集酒店、写字楼等商务物业于一体；中央居住区：特制一个城市中心地段的居住物业；中 6 央商业区：大型商业体量，多种商业业态形成城市商业中央；中央娱乐区：影城、电玩、KTV、美食广场等成为娱乐中心。 第二，控制自持物业。大量自持物业是公司品牌、实力的体现，是商业经营模式的成功标志，是未来物业升值的有力保障。 第三，酒店、影院、百货等业态核心作用突出。在丰富的业态中，尤其百货、酒店的打造和成功经营对整个万达广场的商业具有强有力的拉动作用，使得项目竞争力不断攀升。 3、组织架构 第一阶段：是以住宅地产为主业的阶段，用的纯粹是住宅地产企业的管理模式；2023年万达开始摸索商业地产，在总公司下分别成立了住宅管理公司和商业管理部。 第二阶段：2023年，万达决定撤销管理公司，改为集团对业务部的管理模式，按商业地产链条来调整组织架构，在部门设置上，新成立了一个规划院、一个招商部门、一个商业管理公司。 第三阶段：进入2023年以后，万达的集团组织架构按照业务的发展流程，进行了更加彻底的调整，将所有部门划分为项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；商业管理、院线、百货的管理丢给负责后期的总裁。另外还有负责管理集团整体资金运作的财务总裁和人力资源总裁，五个总裁直接对王健林负责。在这次调整中，负责招商的商务部正式与规划部门一起纳入项目前期内容，早年万达曾反复倡导“订单地产”、“做对程序”，而订单地产的本质在于将招 7 商前置，商务部的前移，意味着从管理制度上固化了订单地产的概念。 4、管理制度 万达集团在全国二十多个城市快速发展的态势，为防止管理上的鞭长莫及和失控，万达实行严厉的管理制度严格的集权管理和制度化管理。 万达集团内部管理系统：包括营销、财务、成本控制、商业管理、电影院线等分系统。 在制度管理方面，注重预先防范、堵塞漏洞。 万达集团已订立超过300万字且操作性强的企业经营管理制度，每一到两年就要对制度进行新的修订。 为了使员工掌握万达商业地产的开发流程，万达集团举办了全集团员工参加的大型商业地产业务培训，并将培训内容编制成系列教材。 万达集团建立了科学的决策和风险控制机制，形成投资、成本、租金三个决策文件，使企业经营行为在制度管控之内。 万达集团财务和成本控制实行垂直管理，项目财务实行垂直管理，隶属集团财务部管理。各地公司原则上是没有负债权的，资金由集团统一调配。 成本控制管理的垂直管理加强了集团的控制力，对各地公司起到了支持和监督的作用。万达集团投资的几十个项目全部实现决策目标。 项目实施前，签订目标责任制，分成很多子项。集团成本控制部 8 和项目公司老总、分管总裁进行交流，完成目标责任制的签署。有几项指标是刚性的，不能超支：第一是工程成本；第二是营销成本；第三个管理成本。即使利润超额了，这几项也不能超支。 施工单位选择长期战略性伙伴，目前基本是中建、中铁两家，由于万达与施工企业有战略协议，每年都能保证建筑企业的施工量，因而施工企业更加重视与万达的合作关系和资源投入。 成本预警制度：成本支出只要超出计划书的范围，马上就会有提示，需要马上进行分析。 审计部：直接向王健林负责，不仅审财务，还配有工程人员，为全面审计。 作为民营企业的万达，有着明确的奖惩制度，内部收入差距比较大。 目前商业开发系统人才的比例基本是4比6，地产类的人才占6成，其他零售类营销类的人才占4成。万达的目标是将来变成倒四六即两个反过来。 万达集团坚持实行严格的内审制度，审计部直接向集团董事长负责。 万达集团拥有大量经营性商业物业，为此建立了严格的安全制度。凡是质量问题，采取一票否决制；每年至少组织两次安全普查和抽检。 5、人才发展 按照万达集团规定，总部机关部门副总经理以上、地方公司副总 9 经理以上人员是高管，也就是万达的骨干人才。据万达副总裁尹海在2023年5月30日对记者的介绍，截至2023年底，万达集团共有高管537人，最近5年年均离职率只有6.23%。其中2023年离职8人，离职率为3.54%；2023年离职12人，离职率5.13%；2023年离职23人，离职率8.42%；2023年离职26人，离职率7.54%；2023年离职35人，离职率6.52%。离职率包括自动离职与企业辞退两部分，大部分离职高管入职万达时间在一年之内。万达入职3年以上的高管离职率只有1.26%。万达从事商业地产11年，集团核心管理层三十多人中，只有两位总裁助理、一位副总裁离职（包括企业辞退的在内）。可以说，万达骨干人才流失率在全国大型房地产企业中不是最高，而是最低之一。 万达在人才发展方面，一是培养人才，二是稳定员工队伍。在培养人才方面，万达会根据公司发展需要定期和不定期的开展员工培训，比如在2023年上半年，万达已经举办了全集团员工参加的大型商业地产业务培训、规划院举办的模块化管理系列培训会、成本系统培训会、行政部举行的工程档案管理专业培训会、财务部举行项目系统融资专题培训会、综合体开发计划培训等六场培训会，并将培训内容编制成系列教材。 在稳定员工队伍上，万达采取的是“涨工资、长本事、涨幸福指数”的组合形式。 第一，万达每年都聘请专业公司进行薪酬调查，保证万达员工工资收入高于行业水平。在对待高管上，万达给予近200名高管股权； 10 在对待普通员工上，万达实行工龄工资增长机制，每工作一年每月增加50元的工龄工资。今年，我们又将工龄工资上调一倍，达到每月100元。 第二，万达集团非常注重对员工的人文关怀。在对待普通员工上，早在10年前，万达就开始实行员工带薪休假制度，除法定假期外，每季度额外给四天假期。万达集团所有公司都建立员工食堂，免费提供一日三餐。在对待优秀员工上，2023年，为了让员工享受到企业的发展成果，万达又推出一项新激励措施：给予集团评选的优秀员工及其家人报销两人往返机票及住宿费，任选各地万达酒店度假（目前全国各主要城市几乎都有万达集团的五星级酒店，员工自由选择度假地点）。 第三，第三，员工在万达能得到提升。目前万达的几大支柱产业，如商业地产、五星级酒店、旅游度假、文化产业等，都是中国行业的领导者，在万达才能学到行业新知识，得到更大提升。这一点是骨干员工更为看重的。 6、开发模式 在开发上，万达实行的是“订单模式”，与世界500强企业和国内同行业前三强的企业实行合作开发的形式，并结成战略合作伙伴关系，在项目选择、地址选定、拿地谈判、设计规划等方面进行有选择性的平等自愿结合。 1）具体合作事项主要包括： 联合发展：也叫共同选址。即万达集团和众多国际国内一流的 11 主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。 平均租金：不再就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。将全国的城市分三等租金：一等是北京、上海、广州；二等是省会城市；三等是其他城市。 先租后建：招商在前，建设在后，或者叫“做对程序”。招商在前的原因是：招商绝非招一个主力店的问题。做一个购物中心，一般有 七、八家主力店，而且是不同业态的主力店组合在一起，才能满足一站式购物的需求，同时提高所有商家的效益。主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。可以降低风险。由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成后的第91 天起开始计租，因此租户不管进没进场，购物中心只要开业，一两个月就能收到租金 。 技术对接：也叫共同设计。首先由战略合作伙伴提出需求要多大的面积、高度、出入口、交通体系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定之后，双方正式签订一个具有法律效力的确认书，然后要合作伙伴马上打一笔保证金。保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没有无效面积。 12 2）、万达“订单地产”选择战略合作伙伴有三个标准： 具有强大的吸引力和凝聚力的世界500 强企业。 社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业。 国内相关行业的前三名。 3）、“订单地产”商业品牌对万达商业地产开发的支持： 抬高了万达与所在地政府在圈地、商务谈判等方面的身价； 扩张了购物广场知名度，而提升了商铺无形资产附加值； 转嫁了投资开发购物广场可能存在的资金、租售风险； 提高销售部分商铺、写字楼、住宅价格，短期即可实现巨额回报； 具有战略伙伴关系的主力店消化万达购物中心70%的商业面积，对剩余30%商业的招商，产生极大的促进作用； 缩短了商业项目的孵化期。战略合作关系由初始“傍大款”思维将改为战略合作。 7、建筑结构 1）多功能的城市开发。万达广场的第三代产品是多功能综合集中开发，包括有五星级酒店、写字楼、大型商业和特色商业街、公寓、高尚住宅、大型广场等。 2）街坊式的街区布局。万达在城市综合体设计中较多的采用了街坊式街区布局的规划布局，在内部保留了项目基地内具有历史价值的文化建筑，如在济南万达广场中，对基地中的历史保护建筑，布置了社区文化广场，形成了街坊式街区布局。 13 3）大型市民广场。在万达城市综合体规划设计中的另一大特点是创造大型的市民广场，如太原、沈阳铁西、无锡万达广场均规划了2-2.5 万平方米的市民广场，以满足市民公共开放式活动的需要。 4）地标式的城市建筑。万达城市综合体一个显著特点就是在所在区域矗立了地标式建筑。如超高层酒店：济南万达广场180米高五星级酒店（建成后将是济南第一高楼）；又如高层地标式双塔无锡万达广场五星级酒店及酒店式公寓组成的玻璃雕塑双塔等。 8、产品规划 1）性能化。主要指建筑物的性能。如机电设备系统、建筑材料性能，尤其商业广场要深入研究辖区的节能减排等问题，这既符合政策方向和社会利益，也是为了万达广场建设的各阶段投资和运营成本控制。 2）动线化。万达商业广场加强设计前期的深入研究，尤其是设计动线。万达反复研究平面图，思考动线设计需要的空间，使得动线设计没有盲点，没有死角。 3）主题化。这是由购物中心发展提出来的要求。为了购物中心有一些特点，万达尝试用文化主题的形式来体现，比如让每一个购物中心成为一个社会活动、个性化、人性化的体验场所。 4）休闲化。万达在未来的商业广场中可能会更多减少零售业态，突出休闲娱乐和保健等功能，满足人们在盛世年华更多需要的个性化、休闲化的需求所趋。 5）综合体化。深入的研究综合体不同功能之间的搭配和呼应关 14 系、开口走向等对应关系等方面的联系，让综合体内的各种功能互相对话、互相促进、互相补充而不是割裂。如果综合体是一个矿，万达要求价值最大化，在后期运营中就挖掘和产生出来更多的能量。 6）城市化。从城市设计的角度来讲，用开放的心态进行综合设计，从城市设计的心态出发，政府就会改变车站、地铁站、街道顺应万达广场，反过来万达广场也就成为了城市的组成部分。在建设和谐城市方面，万达的规划形式不拘一格，可能会把综合建设设计变成城市设计。 （三）万达发展中的教训与经验 1、教训 （1）商业模式（金融模式或租售组合及比例） 万达第一代和第二代商业模式总共经历了短暂的三年就向万达第三代过渡，主要是因为万达第一代和第二代商业模式存在巨大的弊端：租售组合及比例不协调。 万达第一代和第二代主要是纯商业活动，在业态上主要是超市、家电、百货、影院等。为了商业项目的可持续发展，万达第一代商业模式是将20%商业面积用于出售。但是，由于各种原因，这些出售的商铺不仅没有弥补开发中自有资金的投入，反而因为这些分割的小产权导致官司缠身。据万达王健林自己说，万达在此项目上先后经历了222场诉讼，其中败诉2场。 在万达第二代模式中，万达确立的一个基本律条：只租不售。但是，只租不售却又导致万达在开发中自有资金不足的困境。从2023年开始，万达的开发实际上非常缓慢。后来，万达为了缓解资金的压力，采取了整体出售的办法。 从2023年开始，万达开始形成了对核心商业部分只租不售，提高商业项目中住宅、写字楼等项目的比重并出售以回收资金的商业模式；同时，将持有物业中的经营性物业用于抵押贷款，补充开发中的现金流需求。2023年开始，万达进入了快速发展的“通道”时代。 截至2023年底，万达已经在全国24个省、自治区和直辖市的45个重点城市投资建设59个万达广场，其中已开业33个万达广场； 16 计划在2023年新开业17个万达广场。截止2023年底，万达第一代、第二代共投资13个项目，其中出售的项目有11个，在出售中出现了问题的有7个其中在建2个；万达第三代投资46个，其中已开业22个。 （2）产品模型（业态组合及比例） 从万达广场实践看，在开业的时候，最初火起来的主力店不是百货，而是超市和娱乐两个业态。万达广场将步行街称之为“灵魂的纽带”，步行街把几个街串连起来的时候，会把小商铺放在步行街里面，还要让人流从主力店到主力店之间，必须经过步行街，这也是美国购物的基本原则。 例如对于成都万达广场（2023年）的产品模式，万达内部归纳为“四菜一汤”“四菜”是四栋商业体，里面引进都是主力店，“一汤”贯穿其中的步行街。步行街起到了为万达广场带来特色、带来租金收益的作用。百货楼的摆位，一般情况下必须建在项目两条主干道的交叉位置，娱乐楼摆位在相对比较偏的位置。 成都万达广场最初火起来的业态是:电影院、KTV 和室内游乐中心，这三个业态是万达广场娱乐楼标准的组合，具有极强的目的性。娱乐业态自身吸引大量的人流，对展示面、交通等明显的可达性要求不是特别高，所以一般会把娱乐楼建在相对比较偏的地方，而综合楼会建在百货楼的隔壁。 在业态组合中，一是零售与非零售业得比例关系。目前，国际上认可的比例是：零售业、娱乐业、餐饮业的比例4：3：3，即零售业 17 40%，娱乐业30%，餐饮业30%这样的比列才能形成一个比较成熟的购物中心。但是，中国人做购物中心，做商业中心必须考虑到中国人的消费特点。万达广场也有一条自己的认识：零售只能占60%，餐饮娱乐我们叫非零售占30%。事实上，现在这个目标万达没有完全达到，2023年开的几家购物中心都是65%到35%的比率。万达内部认为，让万达广场继续发展必须达到60%与40%，非零售行业不能高于40%，代价就是牺牲租金。因为零售行业的租金普遍一般高于餐饮和娱乐的租金，尤其是专卖店，要忍痛割爱，舍弃一部分做健身、做娱乐、做电影院，电影院成本更低，大部分电影院的租金不到30块钱，但是必须要做电影院，必须做餐饮，这样才能吸引人流，人才能去你的购物中心。 第三代万达广场中，有3000平方米以上的主力店铺10-12 个，小店铺有150家左右。万达战略合作伙伴的主力店占项目租赁面积的70%，剩余30%为招商的小店铺150家左右。在业态组合上，有 一是主力店与小商铺的关系。一般意义上来讲，主力店给的租金是偏低的，但是可以吸引人气，好的品牌；而小商铺可以给出较高的租金。这里有一个黄金分割点，主力店如果过多，你的购物中心没有问题，会很好地活下来，但是你的租金收益会非常惨淡，小商铺如果过多，你的租金表面上签的合同价格，租金价格非常高，但有可能半年不到全部撤场，这里面必然有一个黄金分割点，多少主力店配多少小商铺，让你的购物中心健康地活下来又能获得最大的收益。 二是租金的关系。这其实是租金与品牌的关系。比如，家乐福和 18 大润发是典型的叫好不叫座的，租金比较低，物业要求比较高，这种有品牌、有人流但是收益低的企业是叫座不叫好。主力店起的作用就是镇住购物中心，吸引客人，这时候商家必须要有一批客人跟着你走，还要付得起高租金，但是这个怎么把握，招多少这样的商家，这个确实是一个权衡的问题，还有开发商招商的资源问题，资金测算问题。这个比较复杂了，所以就讲在招商过程中我们权衡的几个主要关系。 三是主力品牌店与地方特色店的关系。世界知名品牌店以及在全国能够连锁发展的连锁品牌店构成了万达的主力品牌店；而只在当地发展而且在当地具有相当的知名度、认可度的的一些地方性商家可以称之为地方特色店。中国有句古话强龙不压地头蛇，在开商业中心时也一样。一般而言，万达每个项目的招商周期都不超过6个月，如果只招当地商家不可能快速复制，如果全部是全国性的商家就会泛味，也没有特色。 万达在主力店的选择上，注重品牌性。品牌主力店至少有三个作用:一是持续经营的能力，品牌主力店有持续经营的能力，遇到经营危机，遇到培育期，具有抗跌性。二是吸客能力，每个店都有自己的独特的促销和吸客能力，都有自己的固定人群。三是基本的品质，主力店决定了广场的品质。主力店对万达购物中心的作用：第一保证安全，万达主力店租金偏低，但是有贡献，万达收费率98.5%，这里面最大的贡献是主力店。第二确定基调，购物中心里面引入了什么样的主力店，决定了项目的商业定位、品质、方向。 万达在引进地方特色店上，非常强调当地的影响力，即当地第一 19 的品牌店。 2、经验 1）、重视物业管理与租户置换 商业项目的物业管理非常重要，物业管理能解决两方面问题：一是提升租金。物业管理越好，品质越好，租金越高。二是长期旺场经营要靠物业管理。物业管理是商业项目能否保值升值的关键。购物中心的物业管理不同于住宅的物业管理，商业物业管理很重要一点内容是补充招商。任何商业项目招商工作结束后，并不意味着招商结束。商业体在开业一年内，租户置换率达到20%-40%，只有等到开业三年稳定后，租户置换率才可能降至2%-3%。 2）、项目选址 万达关于选址位置有如下几点考虑因素： （1）城市核心商圈土地十分稀缺，竞争激烈及土地成本高，而城市副中心及新区土地成本较低； （2）城市副中心及新区规划起点高，城市配套好，适合营造高品质的项目； （3）中国城市的一个重要特征是中高收入群体向副中心或新区转移，从而为商业项目实现较好的消费基础； （4）城市副中心及新区的土地一般规模较大，可以开发多种产品，降低开发风险； （5）城市副中心及新区的开发项目投入成本较低，升值潜力较大； 20 （6）在城市副中心及新区开发大型综合体，可以获得政府较好的政策优惠。 3）、两大地产产业统筹发展与互动的策略 一条线是把万达商业地产、住宅房地产、万达商业三个支柱产业的品牌发展战略统筹考虑，形成联动；第二条线是以中心城市的中心商业房地产为龙头和核心，带动万达住宅房地产和商业的发展。 4）只租不售的资金链解决方案 商业地产只租不售，资金受到限制怎么办： （1）、在购物中心旁边规划开发一些住宅、写字楼。假设总投资5 亿元，预期租金7%的回报率；住宅销售回款2 亿元，总投资变为3 亿元，租金回报率就提高为12%。 （2）、如果项目处于城市一个核心区，地块没有做住宅的空间。可以在购物中心上面规划写字楼或公寓，把上面的部分卖出去，但不要卖裙楼的商铺。 （3）、如果不能做写字楼或公寓，用地性质就是商业，那么就把租金回报率低的大店卖掉，以卖大店的现金流来平衡回报率，但不要卖小店铺，小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的，大店的租金则是非常稳定的，几乎很少增长。 5）万达商业地产的“现金流滚资产”模式 万达地产的商业模式精髓“现金流滚资产”的模式，享受房地产开发和资产溢价双重利润。受益于环节衔接的精巧，以及对早前失败经验的总结，目前万达的模式已经走上了一条“通路”。 21 在万达“现金流滚资产”中，销售回款占据了非常重要的作用。关于销售对现金流的支撑，万达的内部定位是“完成销售指标是万达集团的生命线，关系着万达集团发展战略的持续性和长远性”。 与第一代、第二代产品不同，在第三代产品的构成中，可销售面积部分显著提升是最核心的变化，第三代产品的销售部分，改变为对持有商业部分整体经营不产生冲击的住宅、写字楼、社区商业。同时，大型城市综合体对持有商业部分的人流、消费能力产生促进作用。万达集团的三代产品，对应不同的商业模式。在第三代产品，万达非常强调“只租不售”，而“只租不售”针对的是购物中心部分。在第三代产品中，住宅、写字楼等销售部分的比例，相对以往显著提高，也是万达商业模式进入“通路”的开始。 当前，对销售现金流，万达的内部要求是： 一、抓好销售工作，抓好销售回款，这是保证现金流的主要来源； 二、要重视工程付款，在任何情况下都要保证工程进度； 三、科学安排现金流； 四、提高资金周转率。 6）搞好设计 搞好规划设计绝不单是设计师的责任，反过来说，单靠设计师是做不好购物中心的。因为设计师大多是从建筑结构的角度提供有益的意见，但做购物中心，第一位是租赁人员的责任。 搞好设计有四个关键点。 人流动线 这是设计方面的第一要素。人怎么流动，就象河一样，水往低处 22 走，怎么样让水流得顺畅？我们自己的体会，单一通道是最好的，最多一个环路。人在这种路线中，方向感好，容易找到位置。 视觉通透 在国外做购物中心有个设计要求，一眼至少能看到十个店铺。看到越多的店铺越好，能刺激人的购买欲。不能搞花里胡哨不实用的东西。 交通体系 卸货区要尽量安排在地下，我们现在做购物中心，卸货区全部安排在地下，为什么呢？人车分流，不和地面争位置。例如细节环节，厕所最好设在离电梯与扶梯近的位置。这是很小的细节问题。人有内急，一层厕所满了，可以坐电梯上二层，不能让人排队等候如厕。 主力店的技术标准 不同业态的主力店有不同的要求，建材超市要求荷载4 吨，普通的超市和书店1 吨，做普通的百货荷载有400、500 公斤就够了。高度，如果做建材超市，至少要8 米层高；做生活超市，5 米层高就可以了；而做仓储的话，要9 米。如果建电影院，至少要10 米层高。不同的主力店都有不同的荷载、高度、卸货的要求，只有招商在前，与主力店进行技术对接，才能掌握好这些东西。 23 万达及其发展的思考 万达 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