万科POM－管理流程ellen

POM管理流程管理流程胡冬梅 2005年4月3日 于东海岸 NMO培训1.每个人用最多五分钟时间，叙述你所看到的或亲身遇到的出色管理的例子，描述他们的管理行为和特点。2.确定你小组的故事中杰出经理的共同行为和特点。3.选择一名发言人，用白板纸向全体作报告。分配的总时间，从现在到为止。最佳管理总结：管理是科学还是艺术？本课程经常以小组合作的方式进行，建立有效的小组是万科经理取得成功的关键。练 习总论总论研究成果：研究成果：评估结果和过程评估结果和过程发展共同的工作计划发展共同的工作计划领导行动领导行动建立共享之愿景建立共享之愿景设定宗旨与使命设定宗旨与使命持续性的改善ESTABLISH A PURPOSE&MISSIONBUILD A SHARED VISIONDEVELOP SHARED PLANEVALUATE RESULTS AND PROCESSCONTINUOUS IMPROVEMENTLEAD THE ACTION对杰出经理的态度和行为的研究成果对杰出经理的态度和行为的研究成果管理流程管理流程PROCESS OF MANAGEMNENTPOM(Process of Management)模型提供了一个框架，它包括公司据以运营的基本理念。强调公司的目标，组织的价值观以及策略和实践。总论总论POMPOM与一般管理原理的关系（与一般管理原理的关系（MBO、PDCA）设定宗旨与使命建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程公司企业文化计划执行检讨行动公司目标工作目标绩效评估目标管理MBO持续性的改善POM 与其他管理训练和技能的关系与其他管理训练和技能的关系向经理角色转变向经理角色转变管理自己，管理自己，获取业绩，获取业绩，团队工作，团队工作，与环境协调。与环境协调。管理流程管理流程Process of Management一个学习如何领导和管理团一个学习如何领导和管理团队的工作模型，强调服从于队的工作模型，强调服从于组织目标和价值观、团队运组织目标和价值观、团队运作。作。教练与管理业绩教练与管理业绩设定业绩目标，设定业绩目标，教练与发展，教练与发展，业绩评估，业绩评估，报酬与回馈报酬与回馈（业绩分享）。（业绩分享）。品质管理品质管理设定一套规则和工作标准，训练设定一套规则和工作标准，训练组织和个人，使具备更好的能力组织和个人，使具备更好的能力去经营业务，为客户创造价值。去经营业务，为客户创造价值。总论总论总论总论POMPOM哲学观哲学观 管理是动态的,全面的,人与事并重（公司要赚钱，员工要开心）Focus on both task and people 在公司的环境中,“分享”是非常重要的手段及过程Teamwork,Shared Responsibility,Involvement 强调建立共识的重要性VISION 持续的改善的精神,只有更好没有最好,A BETTER TOMORROW.课程目的：课程目的：能够为你部门、项目设定目的与使命(制定方向)发展一套大家一致同意的价值观建立共享的愿景有效地、并以一种建立共同责任感地方式制定工作计划领导行动，使人们满腔热情地集中精力去实施计划评估和持续改进你部门的产品、过程和关系制定及实施改进你自己的管理作法的计划课程的形式课程的形式与要求与要求优秀的团队：全部参与、充分交流、共识；案例分享与思考；轻松的；设定宗旨与使命持续性的改善建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程第一单元：第一单元：设定宗旨与使命设定宗旨与使命建立宗旨与使命建立宗旨与使命Purpose and MissionPurpose and Mission预期成效预期成效本单元结束后，你将能够：本单元结束后，你将能够：确认公司的服务对象，并且从满足对象需求的角度，确认公司的服务对象，并且从满足对象需求的角度，来描述你的小组的工作目标。来描述你的小组的工作目标。根据小组的目标，结合来自客户、公司及同事提供的根据小组的目标，结合来自客户、公司及同事提供的相关资料写出一份清楚、有说服力、客户导向、又与相关资料写出一份清楚、有说服力、客户导向、又与公司目标相一致的工作宗旨与使命说明。公司目标相一致的工作宗旨与使命说明。与组员合作从事有挑战性的任务。与组员合作从事有挑战性的任务。让组织里的每个人清楚地了解有关顾客的需求、企让组织里的每个人清楚地了解有关顾客的需求、企业的目标、业务及环境方面应完成的使命。业的目标、业务及环境方面应完成的使命。设定宗旨和使命设定宗旨和使命设定 宗 旨与使 命建立共享之远景发 展 共同 的工 作 计划领 导行动评估 结果 和过 程持续性的改善k 决策的决策的依据依据k 多方合作的共同焦点多方合作的共同焦点k 杰出成就的激发因素杰出成就的激发因素k 信念、专注和信念、专注和持续一致持续一致的根源的根源宗旨的重要意义宗旨的重要意义“有能力的领导人知道他们想要什么。有能力的领导人知道他们想要什么。”沃伦沃伦本尼斯本尼斯“如果你不知道你要去哪里，你会沿着任何道路走。领导人带领人们走如果你不知道你要去哪里，你会沿着任何道路走。领导人带领人们走向新的方向。因此，领导人必须知道她或他要去哪里。向新的方向。因此，领导人必须知道她或他要去哪里。”吉姆吉姆 扣什扣什确确 定定 宗宗 旨旨以一段广泛的、基本的、鼓以一段广泛的、基本的、鼓舞人心的、具有持久性的语舞人心的、具有持久性的语言来表达企业存在的原因。言来表达企业存在的原因。构思宗旨的说明构思宗旨的说明信息来自于信息来自于 客户客户 供应商供应商 公司目标公司目标 上级主管部门上级主管部门 工作职责工作职责 小组成员小组成员 宗宗 旨旨 的的 说说 明明 界界 定定 组组 织织 存存 在在 的的 原原 因因 从从 广广 义义 上上 定定 义义 产产 品品 和和 服服 务务与与 公公 司司 目目 标标 一一 致致说说 明明 小小 组组 的的 工工 作作 对对 环环 境境 的的 贡贡 献献明明 确确 和和 有有 说说 服服 力力HEART感觉/信念-愿景/价值观 LEGS&ARMS行为/举动-计划/行动HEAD逻辑 目标宗旨是一切的出发点宗旨是一切的出发点热情的人热情的人愿意全身心投入，努力获得成就宗旨是可持续发展的宗旨是可持续发展的可持续发展的鸡可持续发展的鸡不可重复使用的猪不可重复使用的猪k 谁是我们的客户？谁是我们的客户？k 他们需要我们提供那些服务？他们需要我们提供那些服务？k 他们的评估标准与期望是什么？他们的评估标准与期望是什么？k 目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗？目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗？k 那此应算是附加价值？那此应算是附加价值？k 我们能否做得更好以满足客户的需要和期望？我们能否做得更好以满足客户的需要和期望？k 我们可以提供其它产品和服务吗？我们可以提供其它产品和服务吗？宗旨是基于对客户的分析宗旨是基于对客户的分析 “尽量增加股东的财富一直是我们放在很下层的目标。没错，利润是我们所作所为的基础是衡量我们贡献有多大的指标，也是自力支持公司成长的手段但它本身一向都不是重点。事实上，重点是求取胜利。胜利与否要由顾客的眼睛来判断，由你是否做了一些能够自傲的事情来判断。这当中有逻辑上的对称性，如果对真正的顾客提供真正的满意，我们就会获利。”约翰扬发现组织的核心价值发现组织的核心价值宗旨宗旨“我们认为我们的首要责任是对医生、护士、医院、母亲和所有使用我们产品的人负责；我们的第二个责任是对和我们一起工作的同仁对在我们的工厂和办公室里工作的男士女士负责；我们的第三个责任是对我们的经营层负责；我们的第四个责任是对我们所在的社区负责；我们的第五即最后一个责任，是对股东负责。”罗伯特詹森例例企业宗旨的设定办法企业宗旨的设定办法主营什么业务？主营什么业务？铅笔有什么用？铅笔有什么用？写字作画干什么？写字作画干什么？记录信息有什么用？记录信息有什么用？为什么要传递信息？为什么要传递信息？生产铅笔生产铅笔可以写字作画可以写字作画记录信息记录信息传递信息传递信息促进人际交流促进人际交流提高一档抽象水平例例HPHP所选择的战场：所选择的战场：中小型企业、大型金融企业中小型企业、大型金融企业提供：提供：完整的解决方案、信息产品完整的解决方案、信息产品/服务、最大效益服务、最大效益目标：目标：增长、市场分额、客户满意、利润、保留最佳员工增长、市场分额、客户满意、利润、保留最佳员工以以HP为例为例例例我们为我们为谁谁提供提供什么产什么产品品/服务服务从而创造从而创造什什么价值么价值作出作出什么贡献什么贡献创造信息产品以便加速人类创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上知识的进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。改善个人及组织的效能。HP的宗旨的宗旨例例HP的宗旨的宗旨设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提高信息作为决策的依据，帮助全球的计算、分析资料，提高信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高个人和企业的效能用户提高个人和企业的效能创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改进个人及组织的效能创建一个让您驾驭科创建一个让您驾驭科技的世界技的世界例例宗旨定义：一个部门存在的理由和价值，其长期努力的方向。一个部门存在的理由和价值，其长期努力的方向。它解决了部门它解决了部门“做什么做什么”，“为谁做为谁做”，“怎么做怎么做”，“为什么要做为什么要做”四个基本问题。四个基本问题。特征:一段宽泛的、基本的、鼓舞人心的和具有持久力一段宽泛的、基本的、鼓舞人心的和具有持久力的句子。这句话从广义上确定部门提供的服务，说明的句子。这句话从广义上确定部门提供的服务，说明部门的工作对公司的贡献。宗旨必须与全体成员共享，部门的工作对公司的贡献。宗旨必须与全体成员共享，必须达成一致。必须达成一致。以组为单位，讨论某一个部门的宗旨。以组为单位，讨论某一个部门的宗旨。1 1、列出部门的、列出部门的“股东股东”、“客户客户”以及他们各自的需求；以及他们各自的需求；2 2、分析出关键需求；、分析出关键需求；3 3、找出、找出“竞争对手竞争对手”，列出他们能提供的服务；，列出他们能提供的服务；4 4、根据、根据“股东股东”和和“客户客户”的关键需求以及对环境的分的关键需求以及对环境的分析，阐述自己部门的核心价值；析，阐述自己部门的核心价值；讨论时间：讨论时间：1515分钟，每组发言时间分钟，每组发言时间5 5分钟。分钟。第一单元第一单元 （上）（上）设定宗旨设定宗旨练 习使命的特点：使命的特点：把组织的力量集中在主要目标上把组织的力量集中在主要目标上是明确的、具有强制性、有吸引是明确的、具有强制性、有吸引力的和一致的力的和一致的给团队以高度挑战性给团队以高度挑战性是可以在某一具体时限内实现的是可以在某一具体时限内实现的第一单元第一单元（下）设定使命（下）设定使命使命使命企业的战略目标企业的战略目标陈述组织的关键目标陈述组织的关键目标宗旨宗旨确定我们存在的理由，使命使命确定在这一宗旨基础上的短期的具体的目标。构思使命的说明构思使命的说明信息来自于信息来自于 客户客户 供应商供应商 公司目标公司目标 上级主管部门上级主管部门 工作职责工作职责 小组成员小组成员 使命使命 的的 说说 明明 确定具体目标确定具体目标 是强制性的、是强制性的、有震撼力的有震撼力的、有吸、有吸引力与挑战性的引力与挑战性的 是容易理解的是容易理解的 有具体完成时限有具体完成时限 建立团队精神建立团队精神设定使命设定使命与团队建立共享的、与团队建立共享的、清晰的清晰的目标目标利益相关者 上层领导你的团队相关部门合作伙伴客户建立清晰的使命（目标）建立清晰的使命（目标）沃尔玛公司（沃尔玛公司（1990年）：在年）：在2000年时成为拥有年时成为拥有1250亿美元的公亿美元的公司；司；福特公司（本世纪初）：使汽车大众化；福特公司（本世纪初）：使汽车大众化；索尼（索尼（50年代初）：成为全球最知名的企业，改变日本产品在年代初）：成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象；世界上的劣质形象；花旗银行（花旗银行（1915年）：成为迄今为止，世界上最强大、最具服年）：成为迄今为止，世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构；务意识、最广泛的金融机构；波音公司（波音公司（1950年）：在民用飞机领域中成为举足轻重的人物，年）：在民用飞机领域中成为举足轻重的人物，并把世界带入喷气式时代；并把世界带入喷气式时代；菲利普莫瑞斯公司（菲利普莫瑞斯公司（50年代）：击败年代）：击败RJR，成为全球烟草公司，成为全球烟草公司排名第一；排名第一；例例建立清晰的使命（目标）建立清晰的使命（目标）耐克公司（耐克公司（60年代）：击败阿迪达斯；年代）：击败阿迪达斯；本田公司（本田公司（70年代）：我们将打败亚马哈；年代）：我们将打败亚马哈；吉诺运动设计公司（吉诺运动设计公司（1986年）：成为循环企业中的耐克；年）：成为循环企业中的耐克；威特金斯威特金斯强生公司（强生公司（1996年）：年）：20年后受人尊敬的程度与当年后受人尊敬的程度与当今惠普公司相同；今惠普公司相同；斯坦福大学（斯坦福大学（40年代）：做西部的哈佛；年代）：做西部的哈佛；GE（80年代）：在我们所服务的每一个市场中数一数二。通年代）：在我们所服务的每一个市场中数一数二。通过企业改革，使我们不但拥有大型公司的实力，还具有小型过企业改革，使我们不但拥有大型公司的实力，还具有小型企业的瘦身和灵活；企业的瘦身和灵活；洛克威尔（洛克威尔（1995）：使公司从一个国防合同商转型成全球最）：使公司从一个国防合同商转型成全球最好的多元化高技术企业。好的多元化高技术企业。例例宗旨和战略目标宗旨和战略目标战略目标战略目标例例建立清晰的使命（目标）建立清晰的使命（目标）如何描述战略目标SMART原则详细具体（Specific）：以一个行动动词开始确定准备完成的一个单独结果；可以衡量（Measurable）：确定质量、数量、成本的衡量标准；可以实现（Achievable）：现实可行，且具有一定的挑战性；密切相关（Relevant）：属于对业务结果有所贡献的“少数关键”因素之一限定时间（Time-limited）：确定完成目标的期限与检查进度的频率；如何描述战略目标还有：目标必须是上下级员工一致认同的；目标最好有个人努力成分；目标最好能够存在于一项完整的任务中；目标越少越好；建立清晰的使命（目标）建立清晰的使命（目标）宗旨和使命宗旨和使命战略目标战略目标基本操作流程 1、分析公司整体的目标 2、行业的发展趋势 3、专业技术的发展趋势 4、开展SWOT分析 通过分析部门的优势，劣势、机会、威胁，找到通过分析部门的优势，劣势、机会、威胁，找到自身的现状与公司目标、行业和专业趋势的差异，自身的现状与公司目标、行业和专业趋势的差异，明确需要着重改善和提高的地方。明确需要着重改善和提高的地方。5、制定战略目标 让大家把自己在充分考虑了上述四个问题后提出让大家把自己在充分考虑了上述四个问题后提出的战略目标写出来，然后进行讨论，达成一致，的战略目标写出来，然后进行讨论，达成一致，形成形成46项项3-5内要实现的目标。内要实现的目标。建立清晰的使命（战略目标）建立清晰的使命（战略目标）练习：练习：根据本组讨论的宗旨，描述清晰的目标：根据本组讨论的宗旨，描述清晰的目标：1、我们的当前目标是什么？、我们的当前目标是什么？2、目标在规定的时间框架内（一般、目标在规定的时间框架内（一般35年）是能衡量的吗？年）是能衡量的吗？3、使命有风险性和挑战性吗？、使命有风险性和挑战性吗？4、它将使组织的精力非常集中吗？、它将使组织的精力非常集中吗？5、它帮助我们实现我们的长远目标（宗旨）吗？、它帮助我们实现我们的长远目标（宗旨）吗？时间时间10分钟，发言分钟，发言1分钟分钟练 习第二单元：建立共享的愿景第二单元：建立共享的愿景设定宗旨与使命持续性的改善建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程第二单元：建立共享的愿景第二单元：建立共享的愿景本单元结束后，你将能够：o 与你的小组一道拟定一套大家共同的价值观o 建立对共同愿景的共识和承诺o 以生动的方式与人沟通你们的愿景与那些为达到共同的目标而需要得到支持与参与的合作伙伴进行交流，与那些为达到共同的目标而需要得到支持与参与的合作伙伴进行交流，并与团队成员一起描绘共同努力之理想成果并与团队成员一起描绘共同努力之理想成果。建立共享的远景建立共享的远景设定 宗 旨与使命建立共享之远景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程持续性的改善什么是远景什么是远景达到目标时的景象达到目标时的景象对未来的展望对未来的展望梦想及前瞻性的思考梦想及前瞻性的思考对未来形象的概念化对未来形象的概念化企业的远景、使命企业的远景、使命远景远景 (Vision)：生动描述企业成生动描述企业成功后的景象。功后的景象。使命使命 （Mission)：在指定范围内在指定范围内(约约3-53-5年年)，企业欲企业欲达成的期望成果。达成的期望成果。设立企业远景、使命的意义：设立企业远景、使命的意义：树立企业精神树立企业精神引导公司努力方向引导公司努力方向塑造公司形象塑造公司形象激发员工士气激发员工士气成绩评估的基础成绩评估的基础最好的远景是看得见最好的远景是看得见但摸不到但摸不到远景带你离开过去，并承诺未来远景带你离开过去，并承诺未来建立共享的远景的重要性建立共享的远景的重要性 赋予权力赋予权力相互协调相互协调鼓舞士气鼓舞士气领导者带领大家到达从未到过的地方领导者带领大家到达从未到过的地方共享远景的特征共享远景的特征 具体化的形象Tangible符合共同的利益Common Benefis富有挑战性Challenging是描绘未来的景象Picture of the Future生动活泼Vivid具有鼓舞性Inspiring意味深长Meaningful宏伟、惊险而大胆的景象，有利于长期的规划宏伟、惊险而大胆的景象，有利于长期的规划A winning e-company with a shinning soul.例例建立共享的愿景建立共享的愿景例例1000亿，亿，100亿，亿，30。在优秀企业的人力资源领域中处于领先地位 持续成为公司发展的战略合作伙伴 成为受人尊敬的专业人才主主 要要 行行 为为建立共享的远景建立共享的远景 建立共同的价值观建立共同的价值观有效对远景进行沟通有效对远景进行沟通与团队成员一起建立共享的远景与团队成员一起建立共享的远景与公司目标保持一致与公司目标保持一致建立共同的价值观建立共同的价值观价值观就是一套引导我们行为的信念；是大家共同认同的做事的方式（对成功的定义、行为准则）什么是价值观？建立共同的价值观建立共同的价值观We have trust and respect for individuals.我们信任和尊重个人We focus on a high level of achievement and contribution.我们追求卓越的成就与贡献We conduct our business with uncompromising integrity.我们在经营活动中坚持诚实与正直We achieve our common objectives through teamwork.我们靠团队精神达到我们的共同目标We encourage flexibility and innovation.我们鼓励灵活性和创造性例例建立共同的价值观建立共同的价值观默克公司：默克公司：公司的社会责任；公司在所有方面都绝对优异；创新以科学为基础；诚实和正直；利润，但利润应来自于对人类的贡献。诺德斯特龙公司：诺德斯特龙公司：为顾客服务至高无上；勤奋工作和个人效率；永不满足；德高望重；成为与众不同的一部分。例例建立共同的价值观建立共同的价值观菲利普菲利普莫利斯公司：莫利斯公司：自由选择的权利；击败对手，做优胜者；鼓励个人创新；机会建立在个人功绩的基础上，人人平等，任何人都没有特权；勤奋工作，不断自我改进。沃尔特沃尔特迪斯尼公司迪斯尼公司不冷嘲热讽；培养和传播“充满生气的美国价值观”；创造、梦想和想像；执着地追求持久永恒和细致入微；迪斯尼神话的保护和控制。例例建立共同的价值观建立共同的价值观是企业及部门共享的价值观,不是个人的价值观价值观的尺度体现在企业内部的政策上企业内部政策会经营环境的改变而调整，但并不代表企业价值观也必须因而调整领导的行为是检验企业价值观最真实的标准一个具有强烈企业文化的公司就象一个大熔炉一个具有强烈企业文化的公司也象一个大磁铁价值观总结价值观总结建立同事之间、对领导以及对公司的信任更勇于承担风险更愿意尝试新方法更勤于学习和成长更愿意全力以赴员工被授权赋能（Empowered）、感觉受到重视建立共同的价值观，可以使我们建立共同的价值观，可以使我们建立共同的价值观建立共同的价值观他们感到意义重大学习与工作的能力与日俱增工作令人感到兴奋他们更有责任心他们变得更主动他们变得更加宽容、更易合作当激励鼓舞并授权员工时当激励鼓舞并授权员工时第二单元 练习：建立共同的价值观练习：确定你们能以一个小组的形式进行工作的前提条件和原则 指导你如何做工作的信念究竟是什么？为了澄清你自己的价值观，请说明关于以下几项你认为为什么是重要的？客户杰出成就与其他部门的关系与小组成员的关系练 习 一名经理的价值观以及这些价值观的显示一名经理的价值观以及这些价值观的显示对部门的表现具有重大影响。共享大家个人的价对部门的表现具有重大影响。共享大家个人的价值观和业务信念，然后在小组内确定共享的价值值观和业务信念，然后在小组内确定共享的价值观，有助于建立一个达成共享愿景的环境。观，有助于建立一个达成共享愿景的环境。价值观举例练习示例：公开接受评论和建议 信任成员 在讨论中人人平等 听取并表示尊重别人的意见 总是努力争取赢/赢局面 抨击问题而不是人 共享信息 共同负责 富有创造性例例 隐喻隐喻 类比类比 举例举例 轶事轶事 文字叙述文字叙述 口号口号 主题曲主题曲 诗歌诗歌 引述引述 幽默幽默 图片图片 手工制品手工制品鼓舞人心的沟通方式鼓舞人心的沟通方式 鼓舞人心的沟通方式鼓舞人心的沟通方式1 1“人类登上月球人类登上月球”：美国肯尼迪总统呼吁国会拨款支：美国肯尼迪总统呼吁国会拨款支持太空计划；布什的持太空计划；布什的“美国新太空计划美国新太空计划”。2“我有一个梦想我有一个梦想”：美国黑人人权领袖马丁路德金：美国黑人人权领袖马丁路德金19631963年的演说年的演说 请观察这两篇演说所用的技巧、生动的语言、抑扬请观察这两篇演说所用的技巧、生动的语言、抑扬顿挫的声调，共同的价值观的运用。顿挫的声调，共同的价值观的运用。例例明确你的愿景 愿景的明确对经理来说是至关重要的。如果经理们有一个模糊的愿景，那么他们就不能明确地向其他人阐述理想的未来状况（将来看起来象什么，听起来象什么，或感觉起来象什么）。如果经理不能向他们描述愿景，即使已经达到，大家也不会知道。明确你的愿景为了明确你自己的愿景，问自己这些问题：作为经理，你的梦想、你的引人入胜的愿景、你的热情号召、你个人的日程是什么?你心目中的理想组织看起来、感觉起来、听起来象什么？真正吸引你和刺激你的是什么？你将如何知道你是否已经实现了你最希望达到的目标？你绝对和完全相信什么？你绝对和完全相信会发生的是什么？你希望留下什么遗产？塑造远景的案例塑造远景的案例个人练习个人练习本练习将帮助您了解振奋人心的远景所构成的要素：本练习将帮助您了解振奋人心的远景所构成的要素：1 1 选择一位伙伴，陈述你的愿景选择一位伙伴，陈述你的愿景 可以选择万科十年发展战略的愿景可以选择万科十年发展战略的愿景 也可以选择你所在的组的战略目标的愿景也可以选择你所在的组的战略目标的愿景2 2 请尽量具体生动、表达共同好处、鼓舞人心、具挑战请尽量具体生动、表达共同好处、鼓舞人心、具挑战性和意义，呼吁共同价值观。性和意义，呼吁共同价值观。练 习第三单元：发展共同的工作计划第三单元：发展共同的工作计划明确宗旨与使命持续性的改善建立共享的愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程在这一单元结束，你应该能够：在这一单元结束，你应该能够：对重要的目标进行分析对重要的目标进行分析,并且订出实现目标的计划。并且订出实现目标的计划。找出资源所在并且适当地运用。找出资源所在并且适当地运用。利用不同的技巧让员工对于团体的计划与利用不同的技巧让员工对于团体的计划与 工作有责任感、认同感及全力投入的承诺。工作有责任感、认同感及全力投入的承诺。发展共同的工作计划发展共同的工作计划预期成效预期成效同心协力地完成落实远景之计划，同时考虑到同心协力地完成落实远景之计划，同时考虑到组织的资源（例如时间、金钱、人力等）组织的资源（例如时间、金钱、人力等）发展共同的工作计划发展共同的工作计划 设定 宗 旨与使命建立共享之远景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程持续性的改善k 设定优先顺序设定优先顺序k 集中精力集中精力k 了解每个人的贡献了解每个人的贡献k 设立衡量标准设立衡量标准k 对计划有责任感对计划有责任感k 鼓励合作鼓励合作k 激发创造力激发创造力发展共同的工作计划之重要性发展共同的工作计划之重要性主主 要要 行行 为为发展共同的工作计划发展共同的工作计划 运用有效的规划技巧运用有效的规划技巧 确认适当的资源确认适当的资源 建立荣辱与共的责任感建立荣辱与共的责任感发展共同的计划发展共同的计划 有效的工作计划方法有效的工作计划方法1.目标分解：确定关键性的目标目标分解：确定关键性的目标2.建立绩效评估标准建立绩效评估标准3.建立一套数据收集计划建立一套数据收集计划4.制定实施计划制定实施计划5.安排定期举行回顾会议（工作成果评估）安排定期举行回顾会议（工作成果评估）目标与策略的平衡目标与策略的平衡价值取向价值取向The Value Discipline产品领先产品领先用户至上用户至上Operational Excellence经营卓越经营卓越Customer IntimacyProduct Leadership制定策略：执行每一项策略是否能够确保达到目标？1.目标分解：目标分解：确定关键性的目标确定关键性的目标价值传递系统价值传递系统1提问：提问：-价值系统中，什价值系统中，什么是向客户提供价么是向客户提供价值的关键连接点？值的关键连接点？-在哪些方面存在在哪些方面存在不足？不足？-如何加以改进？如何加以改进？市市场场项项目目获获取取/设设计计内内部部产产品品建建造造销销售售提提供供支支持持服服务务.内部支持体系内部支持体系(人力资源、人力资源、财务、信息技术支持等财务、信息技术支持等)Value Delivery System以房地产发展为例例例1.目标分解：目标分解：确定关键性的目标确定关键性的目标企业规划流程企业规划流程决定企业使命决定企业使命/目标目标分析内外环境分析内外环境研讨屏障研讨屏障设定预期成果设定预期成果确定关键成功要素确定关键成功要素及目标及目标制定策略、负责人制定策略、负责人及衡量指标及衡量指标年度计划年度计划状况分析状况分析目标目标预期成果预期成果策略策略负责人负责人衡量指标衡量指标 1.目标分解：目标分解：确定关键性的目标确定关键性的目标目标的分解过程实际上是一个战略选择的过程目标的管理目标的管理企业目标事业部目标部门目标工作小组目标讨论员工目标绩效结果经理人员的建议员工的建议定期评估协助/指正评估(量化标准)循环指导1.目标分解：目标分解：确定关键性的目标确定关键性的目标计划流程计划流程公司目标公司目标 方针方针 利润客户专业领域增长员工管理 企业公民10 10 步业务计划步业务计划目的说明五年目标客户和渠道竞争分析产品和服务 开发/推出市场财务分析潜在问题分析建议第一年计划 年度计划年度计划突破性进展业绩衡量标准定期检查 日常例行管理的关键程序 成绩单管理方式帮助持续改进基本业务管理基本业务管理下一级经理的年度计划员工目标目标管理目标管理1.目标分解：目标分解：确定关键性的目标确定关键性的目标S.W.O.T内外环境分析内外环境分析四个方面：四个方面：-资源资源(人力、财务人力、财务)-技术技术(R&D)-产品产品(制造制造)-市场市场(行销行销)内在环境内在环境优点优点外在环境外在环境弱点弱点机会机会威胁威胁Strengths,Weakness,Opportunities,Threats1.目标分解：目标分解：确定关键性的目标确定关键性的目标业务规划十步法业务规划十步法1.目的说明 Statement of Purpose2.5年目标 Five-Year Objectives3.客户和渠道 Customers and Channels4.竞争 Competition5.产品和服务 Products and Services6.开发/引进 Development/introduction Plan7.财务分析 Financial Analysis8.潜在问题 Potential Problems9.建议 Recommendations10.第一年计划 First-Year Plan10步业务计划流程步业务计划流程开始1.目标分解：目标分解：确定关键性的目标确定关键性的目标目标分解：横向和纵向横向：均衡，确保不会出现畸形；管理和协调子目标；（非正常设备故障率与维修设备的及时性）纵向：因果，前一个目标是后一个目标的台阶；确保因果关系存在并且按序列；（“MBA不好用。”、“纳斯达克”）1.目标分解：目标分解：确定关键性的目标确定关键性的目标思考，才能分解对主要矛盾的定义房子卖得不好：市场低迷；销售员没有提成；价格太高；营销策略不对；房子户型不好；1.目标分解：目标分解：确定关键性的目标确定关键性的目标因果关系应该是直接的、一环扣一环的关键成功因素和关键失败因素1.目标分解：目标分解：确定关键性的目标确定关键性的目标财务财务资本运用报酬率资本运用报酬率顾客顾客顾客忠诚顾客忠诚如期交货如期交货企业内部流程企业内部流程流程品质流程品质流程周期流程周期学习与成长学习与成长员工技术员工技术因果关系应该是直接的、一环扣一环的1.目标分解：目标分解：确定关键性的目标确定关键性的目标CBI：影响企业成功的主要屏障：影响企业成功的主要屏障0跨地域管理风险跨地域管理风险0成本控制与盈利能力成本控制与盈利能力0并购与股权变动并购与股权变动 KSF:实现企业目标的主要因素实现企业目标的主要因素0关键城市土地储备关键城市土地储备0融资融资0产品与服务产品与服务满意度满意度0人才培训人才培训与工厂化与工厂化0良好的公共关系与企业形象良好的公共关系与企业形象例例主要发展屏障主要发展屏障&关键成功要素关键成功要素1.目标分解：目标分解：确定关键性的目标确定关键性的目标分解目标的选择过程，就是策略选择的过程平衡计分卡财务为了财务成功，我们对股东应如何表现？行动行动指标指标量度量度目标目标行动行动指标指标量度量度目标目标顾客为了达到远景，我们对顾客应如何表现？行动行动指标指标量度量度目标目标行动行动指标指标量度量度目标目标企业内部流程为了满足顾客和股东，哪些流程必须表现卓越？行动行动指标指标量度量度目标目标行动行动指标指标量度量度目标目标学习与成长为了达到远景，我们如何维持改变和改进的能力？行动行动指标指标量度量度目标目标行动行动指标指标量度量度目标目标远景与策略1.目标分解：目标分解：确定关键性的目标确定关键性的目标分解目标的选择过程，就是策略选择的过程平衡计分卡远景与策略在广州市场中占有一席之地，与深圳公司一道成为珠三角地区的最主要的两个利润支撑点。集团内最高的人均收入。占据主流市场（关注性价比的若干群人）中的一席之地，获得预期的理性利润率；关注对“性”敏感对“价”不敏感的一小撮群体，寻找机会。关注购房者的共性需求，充分借用深圳公司和总部的资源，研发和生产“国际化”标准产品。针对“性价比”群体以对待作品的眼光和态度，引进研发出新锐的、激进的、前卫的“作品”。针对“价不敏感”群体非常主动的学习模仿能力。超越经济指标的眼光和产品研发能力。例例衡量指标：关键业绩指标（KPI）对目标是否达成的衡量角度与衡量标准。项目性目标：抗击非典型肺炎的衡量指标死亡率；新患病人数；治愈率；区域范围；通常是主要绩效，是组织成功的关键因素；对待的策略应是投入精力重点关注。2.建立衡量标准建立衡量标准衡量指标：关键业绩指标（KPI）对目标是否达成的衡量角度与衡量标准。日常性目标：程序性操作的衡量指标及时率；出错率；成本降低比例；安全生产；通常是基础绩效，是组织成功的保障；对待的策略应是在表现可接受的情况下不断地尝试降低资源投入。2.建立衡量标准建立衡量标准HP关键绩效衡量指标：顾客服务质量生产力存货控制遵守送货时间表客户满意（意见调查）回应时间抱怨或退货的次数不良率需再加工的百分比退货数目客户抱怨送货后一百二十天内到府修护的次数制造成品的数目每小时产量每小时产值存货价值每月存货出清次数每月存货出清百分比衡量少数关键性的目标例例2.建立衡量标准建立衡量标准HP关键绩效衡量指标：安全成本控制人员维修员工工作时间内受伤次数因受伤造成的工时损失受伤事件中需要医疗照料的百分比受伤造成的损失价值与预算的差距与标准单价的差距间接花费的价值训练时数旷职天数加班时数流动率机器故障时间机器故障时间百分比故障造成的损失价值依进度完成事先维护的设备百分比操作员花在紧急维修的时间占其工作时间的百分比附有事前维护手册与进度的设备占总设备的百分比衡量少数关键性的目标例例HP关键绩效衡量指标：销售量市场发展成本控制总销售额不同产品线的销售额平均每个客户的销售额订单与计划之比调查数据所显示的客户满意程度 新客户数目不同产品线新客户数目目标客户的销售百分比新发现的潜在客户数目拜访过的潜在客户数目开发新客户的成功率行销费用占总销售额的百分比与行销预算的差距衡量少数关键性的目标例例顾客服务新产品发展进度成本控制每位员工与顾客直接接触的时数客户满意度（意见调查）发展时数相对于预定时数产品发展成本新产品上市的比例与预定进度的差距（天）依进度完成的产品百分比与预算的差距花在未上市产品的成本衡量少数关键性的目标HP关键绩效衡量指标：例例k 问卷问卷/意见调查意见调查k 等级评估等级评估k 访谈访谈 k 报告记录报告记录k 观察观察搜集数据资料的方法搜集数据资料的方法3.数据收集计划数据收集计划关键绩效衡量指标的收集方法：Critical Few ObjectivesUnits of Measurement关键性少数目标评估单位Data CollectionMethods资料搜集方式Sampling Technique样本取样Frequency频率Responsible Person负责人CUSTOMER SERVICE客户服务Rating on Survey+/-Deviation from Schedule#of Kudos LettersMAINTENANCE维护%of Equip.w/Prevent.Maintenance Completed on Schedule%of Operator Time Devoted to Emergency Maintenance%of Machine Down TimeSurvey 调查Report 报告Log 日记Checklist 检查表Time Cards计时卡Checklist 检查表 随机抽样10持续的流程持续的流程随机抽样持续的流程分类随机抽样月月月周周月JoeMIS StaffJaneDianeMIS StaffGary3.数据收集计划数据收集计划获取成本非常高的关键业绩指标信息收集方法：评价决定目标成功与否的关键因素或相关因素（间接评价）工作态度；关键能力；3.数据收集计划数据收集计划制定工作计划：目标说明行动步骤责任归属合作对象结果评估意见完成日期3.实施计划实施计划制定工作计划：行动步骤行动步骤负责人负责人合作对象合作对象结果结果评估评估意见意见完成日期完成日期评估问题的可能缘由重新定义J.L.T.交件项目与供应商A会谈讨论问题与解决方案举办有关运输技术的研讨会安装新的组合桌加聘运货人员1名检查&修正卸货区TeamFredAliceTomMaterialO.C.&Sanderson报告项目主管 修正的政策 Dec.1,1986Dec.15,1986目标说明：改进工作进度至6月1日止完全准时依进度进行例例执行计划表执行计划表部门：部门：部门主管：部门主管：日期：日期：会计年度：会计年度：审核人：审核人：项项目目策略及策略及目标目标措施措施负责人负责人第一季第一季7月月8月月9月月第二季第二季10月月11月月12月月第三季第三季1月月2月月3月月第四季第四季4月月5月月6月月方针计划方针计划表之策略表之策略达成策略的达成策略的一连串措施一连串措施每一项每一项措施的措施的负责人负责人完成每一项措完成每一项措施的执行时间施的执行时间方针方针计划评估表计划评估表部门：部门：部门主管：部门主管：日期：日期：审核期间：审核期间：目标目标/策略策略相当于方针相当于方针计划表中计划表中目标目标/策略策略执行执行状况状况实际成果与实际成果与预期成果比较预期成果比较下一季应采取下一季应采取的对策的对策成果差异分析成果差异分析实际达到的实际达到的结果与目标的结果与目标的比较比较若非在控制中，若非在控制中，则需作差异则需作差异分析分析针对差异分析针对差异分析的结果，作出的结果，作出下一季评估时下一季评估时应包含的行动应包含的行动计划计划主要业务指标计划表主要业务指标计划表部门：部门：部门主管：部门主管：日期：日期：会计年度：会计年度：审核人：审核人：7月月8月月9月月10月月11月月12月月1月月2月月3月月4月月5月月6月月管理管理项目项目主要业务主要业务流程或日流程或日常管理的常管理的要项要项评估评估期限期限 每一项每一项衡量指衡量指标的评标的评估时间估时间负责人负责人每一项每一项衡量指衡量指标的负标的负责人责人记录管理项目记录管理项目的实际结果。的实际结果。每月成果资料每月成果资料衡量衡量指标指标管理要项管理要项的衡量的衡量指标指标指标允指标允许界限许界限针对管理针对管理项目的结项目的结果，设定果，设定允许界限，允许界限，若超过此若超过此界限须采界限须采取改正取改正行动。行动。k 正确的材料资源正确的材料资源k 正确的人力资源正确的人力资源k 适当的工作分派适当的工作分派 发展共同的工作计划发展共同的工作计划 寻求适当的资源寻求适当的资源BFT Review Table主要业务指标追踪表主要业务指标追踪表部门：部门：部门主管：部门主管：日期：日期：审核期间：审核期间：管理项目管理项目日常管理表日常管理表中管理项目中管理项目执行执行状况状况衡量指标与衡量指标与实际结果比较实际结果比较 应采取的对策应采取的对策差异分析差异分析实际达到的结果实际达到的结果与衡量指标的与衡量指标的比较比较若非在控制中，若非在控制中，则需作差异则需作差异分析分析针对差异分析针对差异分析的结果，订出的结果，订出改善计划改善计划执行状况符合目标 超过允许界限 失控 预定目标需修正PN/A目前无资料企业管理质量评估结果表企业管理质量评估结果表812131510171891614112173456最佳位置最佳位置保持并不断改进保持并不断改进强项强项-低效益低效益保持或不再投资保持或不再投资主要发展屏障主要发展屏障需投资去改善需投资去改善帮助企业了解他们达到什么程度及他们应该达到什么程度帮助企业了解他们达到什么程度及他们应该达到什么程度相应重要性相应重要性高高中中低低竞争竞争基本基本领导领导企业管理系统考核企业管理系统考核Pre-Review Meeting考核前会议考核前会议Contract with GM跟总裁的合约跟总裁的合约Real Time Verbal Feedback现场提供的口头建议现场提供的口头建议Review Follow-up考核总结考核总结Report,Matrix and Action Plan出报告，评估结果和行动计划出报告，评估结果和行动计划Scanning 策略设定策略设定Business Planning 企业规划企业规划Executing the plan 计划实施计划实施People&Leadership人员发展和领导人员发展和领导Your Preparation准备准备发展共同的工作计划发展共同的工作计划讨论任务：1、战略目标的横向或纵向分解；2、目标的衡量标准；3、制定其中一个目标的行动步骤；时间：10分钟，发言5分钟练 习第四单元：领导行动第四单元：领导行动设定宗旨与使命持续性的改善建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程领导行动，以身作则领导行动，以身作则预期成效预期成效在本单元结束后，你应该能够：在本单元结束后，你应该能够：通过情况交流、解决问题、提供资源等方式将计划导入行动。通过情况交流、解决问题、提供资源等方式将计划导入行动。通过开会检讨，与员工讨论的方式检查计划进展情形。通过开会检讨，与员工讨论的方式检查计划进展情形。定期给予员工正面与负面的反馈，并要求员工表达意见。定期给予员工正面与负面的反馈，并要求员工表达意见。通过指导、解决问题、鼓励、训练、检查进度、分派责任等方通过指导、解决问题、鼓励、训练、检查进度、分派责任等方式，式，给员工必要的支援与培养。给员工必要的支援与培养。练习许多种以身作则的方法。练习许多种以身作则的方法。承认员工的贡献给予鼓励。承认员工的贡献给予鼓励。为团队成员提供执行计划时所需要的支持、为团队成员提供执行计划时所需要的支持、反馈及方向。反馈及方向。领导计划的实施领导计划的实施设定 宗 旨与使命建立共享之远景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程持续性的改善领导的重要性领导的重要性 保持团队的注意力集中在关保持团队的注意力集中在关键性的目标上键性的目标上 创造一个充满成就感高绩效创造一个充满成就感高绩效导向的工作环境导向的工作环境领导行动领导行动主要行为：辅导计划的执行审查进度给予并寻求回馈意见支援与栽培员工以身作则肯定和奖励贡献领导行动领导行动 分享信息 将工作分成许多小的步骤 提供资源和预防障碍干扰 在“双赢”的原则下解决冲突 记录和沟通所有的改变 鼓励合作辅导计划的执行审查进度给予并寻求回馈意见支援与栽培员工以身作则肯定和奖励贡献领导行动领导行动辅导计划的执行审查进度给予并寻求回馈意见支援与栽培员工以身作则肯定和奖励贡献 主持例行性工作会议 主持解决问题的会议 收集和沟通阶段性的成果领导行动领导行动辅导计划的执行审查进度给予并寻求回馈意见支援与栽培员工以身作则肯定和奖励贡献 提供特定的、及时的回馈 同时提供强化性质和改正性质的回馈 处理绩效有问题的员工 征求回馈意见 乐意不断的接受回馈意见美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”。你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。领导行动领导行动辅导计划的执行审查进度给予并寻求回馈意见支援与栽培员工以身作则肯定和奖励贡献 这是你责无旁贷的任务 个别的训练与教导 随时回答员工的问题 充分授权 允许员工从错误中学习 与员工及重大问题事件保持密切接触领导行动领导行动辅导计划的执行审查进度给予并寻求回馈意见支援与栽培员工以身作则肯定和奖励贡献 开放及坦诚的沟通 期望别人做到的事自己先做好 言行要一致k 你注意的是什么？你注意的是什么？k 你对关键事件的反应如何？你对关键事件的反应如何？k 你刻意做的榜样是怎样的？你刻意做的榜样是怎样的？k 你奖励的标准是什么？你奖励的标准是什么？k 你是如何表现对员工尊严和价值的尊重的？你是如何表现对员工尊严和价值的尊重的？k 你是如何创造相互尊重的环境的？你是如何创造相互尊重的环境的？以身作则以身作则E.ScheinE.Schein,Organizational Culture and Leadership,Organizational Culture and Leadership领导行动领导行动辅导计划的执行审查进度给予并寻求回馈意见支援与栽培员工以身作则肯定和奖励贡献 庆祝每一次小的成功 肯定个人的成就 让每一个人的贡献有目共睹领导行动领导行动与员工在他们工作的场所中碰面观察工作的进展传达有价值的讯息请教和回答问题强化价值观给予和接受回馈意见引导他们把事情做对对你而言对员工而言走动式管理的好处了解工作的进展与员工建立密切的关系观察可能的问题被关心沟通的渠道建立信任走动式管理：领导行动领导行动一个优秀的管理者必须透过各种不同的行为与技巧，才能将小组的计划导入行动。下一页列出了十五种行为，就这些行为的重要性而言，你认为优秀的管理者会给予怎么样的评分？你和你的小组将就这些行为的重要性作排名，本练习做完后，你们会得一个结果，这个结果是根据“管理步骤与程序”调查结果以及其他有关领导能力的重要研究结果而来。方法方法1。在“个人”那一栏中标出你个人的排名，最重要的行为标 1,次重要的标 2,依此类推；最不重要的行为排名15。2。小组一起讨论排名问题，先把个人的排名结果记下来，然后逐项讨论，做一个小组的排名。3。将小组的结论标示在“小组”那一栏。4。本练习将依“小组成效指标”予以评分，你有机会促成小组的同心协力。请在_之前完成本练习。每个人都做完后，再就结果评分。领导行动领导行动A 创造一个让员工有成就感的环境B 会问问题，向属下表达并试图了解C 友善、易亲近D 固定开绩效评估会并让小组参与 决策及解决问题E 密切注意每个组员的动态F 在解决小组问题方面很有创意G 让组员把注意力放在重要目标上H 庆贺小组的成功I 愿意妥协 J 走动式管理K 从不表露出生气或不赞同的态度；避免冲突L 确保组员有足够的资源M 寻求并给予属下回馈意见N 了解每一位属下的工作O 善于平抚争端 个人 小组 POM 研究 个人差异 小组差异管理者：管理者：第五单元：评估结果和过程第五单元：评估结果和过程设定宗旨与使命持续性的改善建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程在本单元结束后，你应该能够：在本单元结束后，你应该能够：从成果与执行过程两方面从成果与执行过程两方面,评估一个项目或计评估一个项目或计划划 在工作与员工两方面达成持续性的改进在工作与员工两方面达成持续性的改进 与员工庆祝成功与员工庆祝成功,并奖励有贡献的人并奖励有贡献的人 研究并拟定出改进自己管理水平的计划研究并拟定出改进自己管理水平的计划评估结果和过程评估结果和过程预期成效预期成效检讨达成之结果，评估达成过程，并执行检讨达成之结果，评估达成过程，并执行持续改进之计划。持续改进之计划。评估结果和过评估结果和过程程设定 宗 旨与使命建立