资讯系统策略的规划方法

U4 资讯系统策略的规划方法1学习目标n说明资讯系统计划的阶段式框架；n析述现代常用的两个资讯系统计划方式，并分析每个方式的缺点；n利用不同的分析方法，订定资讯系统计划目标；n说明如何通过商业过程重组，确定企业所需的资讯系统结构；n为企业进行商业模型分析，以订立资讯系统策略结构。21 资讯系统计划的框架nBowman等人的三阶段模型nBarlow的四阶段模型31.1 Bowman等人的三阶段模型n资讯系统计划的方法很多，各有优缺点nBowman提出一个观点，在不同的阶段应用最适当的方法n计划过程分为三个阶段，分别是策略计划、机构资讯需求分析、资源分配41.1 Bowman等人的三阶段模型n管理人员在制订IS策略时面临的困难之一，就是有太多的IS计划方法。每一种方法都具有优势和弱点，也有不完善的地方。因此公司不能只选择和使用一种方法nBowman在1983年提出一个观点，在不同的阶段应用最适当的方法n计划过程分为三个阶段，分别是策略计划、机构资讯需求分析、资源分配5表1.1 按阶段分析的可供选择的IS计划方法阶段可供选择的方法策略计划策略计划策略组合转换法策略组合转换法竞争策略法（竞争策略法（Porter)Porter)顾客资源寿命周期法顾客资源寿命周期法资讯需求分析资讯需求分析商业资讯分析和整合方法商业资讯分析和整合方法商业系统计划法（商业系统计划法（BSPBSP）关键成功因素法（关键成功因素法（CSFCSF）结果结果/手段分析法手段分析法资源分配资源分配各种计费方法各种计费方法零基点预算法零基点预算法投资回收率法（投资回收率法（ROIROI）61.1 Bowman等人的三阶段模型n策略计划nIS计划的目标必须与机构目标一致计划的目标必须与机构目标一致nIS计划的任务计划的任务n评估公司的目标和策略评估公司的目标和策略n设定设定IS任务任务n评估环境评估环境n制订制订IS政策、目标和策略政策、目标和策略71.1 Bowman等人的三阶段模型n策略计划n顾客资源生命周期顾客资源生命周期顾客资源生命周期所需服务需求(requirements)确定所需、指定各种规格标准获得(acquisition)寻找货源、下订单、授权付款、运送及安装、试用及接受伺候(stewardship)与其他物品或系统整合、监察、提升、维修退回(retirement)更换或抛弃、报告81.1 Bowman等人的三阶段模型n资讯需求分析nIS结构：硬件、操作系统、网络软件、应用结构：硬件、操作系统、网络软件、应用软件和管理过程的统称软件和管理过程的统称nIS计划的任务计划的任务n评估机构即时及未来决策和运作的资讯需求评估机构即时及未来决策和运作的资讯需求n评估总资讯系统发展计划评估总资讯系统发展计划91.1 Bowman等人的三阶段模型n资源分配nIS计划的任务计划的任务n发展发展IS所需的硬件、软件、数据和通讯设备所需的硬件、软件、数据和通讯设备n计划应详列如何取得所需技术、人力资源、财计划应详列如何取得所需技术、人力资源、财务预算和安排务预算和安排101.2 Barlow的四阶段模型阶段资讯系统计划工具确定机构的资讯系统需求确定机构的资讯系统需求关键成功因素分析法关键成功因素分析法策略矩阵策略矩阵把确定了的资讯系统目标与机把确定了的资讯系统目标与机构计划联系起来构计划联系起来策略组合转换法策略组合转换法评估资讯系统策略的风险评估资讯系统策略的风险应用组合分析应用组合分析评估和审查资讯系统策略评估和审查资讯系统策略成长阶段模型成长阶段模型111.2 Barlow的四阶段模型n阶段1：确定机构的资讯系统需求n目标是：n确定机构要取得成功而必须有效运作的关键确定机构要取得成功而必须有效运作的关键性业务领域，即性业务领域，即CSFn评估资讯技术如何能够支持评估资讯技术如何能够支持CSFn主要参与者是机构最高层及管理层，可以借助策略矩阵(ref U1)121.2 Barlow的四阶段模型n阶段2：把确定了的资讯系统目标与机构计划联系起来n策略组合转换法（战略集合转换法）n确定商业目标；确定商业目标；n实证实证n转换为一套资讯系统目标转换为一套资讯系统目标13图1.1 IS策略组合的变换过程公众公众客户客户股票持有人股票持有人政府政府债权人债权人管理者管理者公司使命、目标、策略，策略性组织属性公司使命、目标、策略，策略性组织属性IS目标、目标、IS约束、约束、IS设计战略设计战略MIS的策略计划过程的策略计划过程141.2 Barlow的四阶段模型n转换过程包括下面几个步骤n确定和阐述机构策略组合确定和阐述机构策略组合n阐明与机构利益相关者阐明与机构利益相关者n征询管理人员的意见后，通过机构的目标和策略征询管理人员的意见后，通过机构的目标和策略n机构的目标、策略和策略性机构属性机构的目标、策略和策略性机构属性n把机构策略组合转换为把机构策略组合转换为IS策略组合，程序如下：策略组合，程序如下：n为每个机构策略和相关的机构目标确定一个或多个为每个机构策略和相关的机构目标确定一个或多个IS目标目标n根据机构策略组合和根据机构策略组合和IS目标，确定目标，确定IS的限制因素的限制因素n订定基于机构属性、订定基于机构属性、IS目标和限制因素的目标和限制因素的IS设计策略设计策略151.2 Barlow的四阶段模型n阶段3：评估资讯系统策略的风险n风险不可忽视，文化冲击风险巨大风险不可忽视，文化冲击风险巨大n组合分析方法组合分析方法n强调强调IT项目的风险，既有本身的风险，也有其作为整个公项目的风险，既有本身的风险，也有其作为整个公司的司的IT应用系统组合的一部分而带来的风险应用系统组合的一部分而带来的风险n风险因素风险因素n项目结构和规模项目结构和规模n公司内公司内IT专业水平专业水平n组合分析目标组合分析目标n在能带来策略优势的在能带来策略优势的IS项目中分配项目中分配IT资源资源161.2 Barlow的四阶段模型n阶段4：评估和审查资讯系统策略n评估和审查评估和审查IS策略计划是一种必要的管理控策略计划是一种必要的管理控制手段，包括两方面的主要内容：制手段，包括两方面的主要内容：IS策略与策略与机构策略的整合进展、不同机构策略的整合进展、不同IS技术之间的整技术之间的整合进展合进展n评估和审查的过程也是一个学习的过程评估和审查的过程也是一个学习的过程n评估和审查应当认识到公司评估和审查应当认识到公司IT发展水平发展水平172 现代的资讯系统计划方式n阶段式的计划目标清晰，易于管理，但不适合快变的环境n权变模型和艾尔的复合方式是较具弹性的方法182.1 权变模型n权变模型显示，由于不同公司的具体环境有异，其最佳的方法也就不一样工厂型策略型支援型转型型新的IT应用项目和系统带来的策略机遇公司运作对现行应用系统的依赖高高低低192.2艾尔的复合方式nEarl的IS策略制定方法主要有三个部分，分别是企业目标转换的由上而下的方法；从目前状态逐步发展的由下而上的方法；支持创新的由内至外的方法nEarl的复合方法没有详细指出使用什么IS计划方法或技术，而是确立“超方法论”20图2.1 复合IS策略方法现存系统业务计划和目标IT机会应用策略计划分析型方法团队估量型估量和审计用户和专家创新型技术、过程和环境天才和产品创新者由下而上由上而下由内而外212.3 IS计划方法的类型n商业引导型n商业计划驱动商业计划驱动IS计划计划n每年进行一次商业计划分析每年进行一次商业计划分析n由由IS经理或经理或IS策划人员完成策划人员完成n方法驱动型n强调使用正规方法强调使用正规方法n强调外来力量的影响力强调外来力量的影响力n行政型n由职能部门提交由职能部门提交IS策略计划策略计划n公司不再发展计划外的应用系统公司不再发展计划外的应用系统 Earl在1991年对27家英国公司研究之后总结出五种方法，并认为机构型是五种方法最佳222.3 IS计划方法的类型n技术型n使用正式的分析建模方法开发一个使用正式的分析建模方法开发一个“IS导向导向的商业模型或框架的商业模型或框架”n分析方法正规、系统分析方法正规、系统n使用资源需求大、工作量高使用资源需求大、工作量高n与方法驱动型差别与方法驱动型差别n技术型方法的最终结果是商业模型技术型方法的最终结果是商业模型n使用正规方法把商业活动、过程和数据流作一使用正规方法把商业活动、过程和数据流作一对应对应232.3 IS计划方法的类型n机构型（最佳方法）n重点在于计划过程管理层的理解和参与重点在于计划过程管理层的理解和参与n公司在某些主题取得共识的基础上，组成一个跨职公司在某些主题取得共识的基础上，组成一个跨职能部门的小组实施与这些主题相关的项目能部门的小组实施与这些主题相关的项目n特点特点n公司内有整体性学习文化公司内有整体性学习文化n利用公司内的小组来处理商业问题利用公司内的小组来处理商业问题n资讯经理参加管理小组、工作小组中有资讯人员资讯经理参加管理小组、工作小组中有资讯人员n将将IS的部分功能转移给公司中各个部门的部分功能转移给公司中各个部门nIS策略计划是公司商业计划的一部分策略计划是公司商业计划的一部分nIS策略随着公司活动的进行不断进行优化策略随着公司活动的进行不断进行优化242.4 IS计划方法的共同缺点n商业计划和IS计划的蹩脚整合n缺乏维修IS的计划n重点放在工具和技术而非满足真正的商业需要n未能处理变化或不确定的因素n缺乏长远目标n含混或复杂的计划过程n其他惯常出现的问题n任何计划方法也不能解决的问题每家公司都需要试验各种方法，以找到一个适合自己的计划过程，大中型企业非常需要正规计划，小企业则未必25思考活动六n(P24)26测试题三n(P25)273 订定资讯系统计划的目标n电脑公司的IS计划目标283.1 SWOT分析n优势n处理日常业务的系统质量处理日常业务的系统质量n应用系统研发效率应用系统研发效率n有稳定、精干的专业人员负责基于有稳定、精干的专业人员负责基于IBM系统系统的的IS设计、编程设计、编程n有可靠、高度自动化的数据中心有可靠、高度自动化的数据中心n强大的终端用户计算支援组织强大的终端用户计算支援组织SWOT分析方法：公司目前及未来的地位、外部环境分析、公司本身分析，制定最终策略。下面是Gillette 1983年的SWOT分析中至今都有借鉴意义的内容293.1 SWOT分析n弱点n还未建立诊断和解决终端用户操作性问题的还未建立诊断和解决终端用户操作性问题的有效机制有效机制n有限的数据中心效益衡量系统有限的数据中心效益衡量系统nIBM系统的开发效率和项目透明度低系统的开发效率和项目透明度低n专业人员对商业管理没有充分的了解专业人员对商业管理没有充分的了解n各部门在决策支援、管理工作等方面，只会各部门在决策支援、管理工作等方面，只会有限使用有限使用IS303.1 SWOT分析n机会n在用户群中有良好的信誉在用户群中有良好的信誉n用户项目经理使系统便于实现制度化用户项目经理使系统便于实现制度化n不断提供培训，使更多人广泛了解电脑技术不断提供培训，使更多人广泛了解电脑技术n用户对用户对IS的广泛了解可促进技术的应用的广泛了解可促进技术的应用n在使用办公自动化技术、文字处理、图像处在使用办公自动化技术、文字处理、图像处理和个人电脑的用户中占有重要地位理和个人电脑的用户中占有重要地位313.1 SWOT分析n威胁n一些用户的抗拒心理影响一些用户的抗拒心理影响MIS的效能的效能n终端用户掌握高水平技术，提高整合难度终端用户掌握高水平技术，提高整合难度n技术变革和技术变革和IT扩散，带来诸多风险扩散，带来诸多风险n用户易于存取公司数据库，带来安全风险用户易于存取公司数据库，带来安全风险nIS尚不是公司商业计划的一个组成部分尚不是公司商业计划的一个组成部分323.1 SWOT分析nSWOT分析导出策略目标或提议并没有标准的程式n一家中型能源公司的结果n按照公司要求管理网络的开发、运行及安全按照公司要求管理网络的开发、运行及安全n按整体系统要求，订定各部门按整体系统要求，订定各部门IS计划计划n使用的软件必须有效使用、满足用户需求使用的软件必须有效使用、满足用户需求n在评估和设计公司通讯和数据系统时与其他部门进在评估和设计公司通讯和数据系统时与其他部门进行协调行协调n通过培训和支援，使用户积极使用网络，提高效率通过培训和支援，使用户积极使用网络，提高效率n徕设计部门的组织结构，以更好坡完成部门的任务徕设计部门的组织结构，以更好坡完成部门的任务n以书面规范应用系统开发的过程以书面规范应用系统开发的过程333.2 关键成功因素分析n关键成功因素（CSF）：影响机构目前生存和未来发展的因素nRockart 1979年提出nCSF的核心是管理控制资讯的需要，焦点是机构的最高管理层，n结构化的分析方法：表nCSF作用n帮助管理人员确定其资讯需求帮助管理人员确定其资讯需求n辅助机构进行辅助机构进行IS计划过程计划过程n辅助机构进行机构策略计划过程辅助机构进行机构策略计划过程343.2 关键成功因素分析nCSF的特征n内部内部CSF、外部外部CSFn监控型监控型CSFn建立型建立型CSF353.2 关键成功因素分析nCSF基本来源n行业因素行业因素n竞争策略、行业地位及地理位置竞争策略、行业地位及地理位置n环境因素环境因素n时间因素时间因素n管理人员的职级管理人员的职级363.2 关键成功因素分析nCSF的层次n行业行业CSFn行业行业CSF因素着机构的因素着机构的CSFn机构机构CSFn机构的策略、目标直接产生其机构的策略、目标直接产生其CSFn部门部门CSFn受机构的受机构的CSF影响影响n管理人员管理人员CSF373.2 关键成功因素分析n量度CSFn财务分析可以提供部门数据财务分析可以提供部门数据n主观判断部分主观判断部分n技术方法（如技术方法（如Brain Storming）部分部分n环境变量环境变量nGDPn市场营销变量市场营销变量n销售量、订单、市场份额、新客户销售量、订单、市场份额、新客户n生产和后勤变量生产和后勤变量n成本控制、生产能力利用、存货不足、质量、产量成本控制、生产能力利用、存货不足、质量、产量n资产管理资产管理n库存、库存折旧、应收帐款、投资回报库存、库存折旧、应收帐款、投资回报383.2 关键成功因素分析nCSF方法主要步骤n解企业或解企业或IS的战略目标的战略目标n识别所有的成功因素：主要是分析影响策略识别所有的成功因素：主要是分析影响策略目标的各种因素和影响这些因素的子因素目标的各种因素和影响这些因素的子因素n关键成功因素。不同行业的关键成功因素个关键成功因素。不同行业的关键成功因素个不相同，即使是同一个行业的组织，由于各不相同，即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同其关键成功因素也不尽相同n明确个关键成功因素的性能指标和评估标准明确个关键成功因素的性能指标和评估标准393.2 关键成功因素分析nCSF分析一个CSF分析结果n目标：市场份额增长目标：市场份额增长1%n策略策略n提高各领域的绩效，以期超过行业平均水平提高各领域的绩效，以期超过行业平均水平n提高近来低于全国水平领域的绩效提高近来低于全国水平领域的绩效40表3.1 一个CSF分析结果CSF量度有竞争力的定价公司价格与平均价格比较经理薪金公司支付的薪金与行业平均水平比较分销点的分布 重要分销点 地理位置高销售额分销点的分布分销点密度/市场大小的比率广告水平 全国性 地区性公司开支额与行业平均水平比较公司开支额与行业平均水平比较413.2 关键成功因素分析nCSF应用要注意的问题nCSF方法应严谨、准确地运用方法应严谨、准确地运用nCSF实施人员应对公司有全面了解实施人员应对公司有全面了解n公司高层参与将促进其他人接受公司高层参与将促进其他人接受CSF方法方法n注意面谈的安排与技巧注意面谈的安排与技巧n避免进行诱导避免进行诱导n尝试让多个管理层参与，取得全面及高质量的尝试让多个管理层参与，取得全面及高质量的CSFnCSF的缺点在于它需要专门技能及有远见的采访者从高层管理人员那里整理出公司的CSFnCSF另一个缺点是管理人员离顶层愈远，则结果偏差愈大423.2 关键成功因素分析n扩展的CSF分析n从三个领域进行分析：资讯、决策和假设从三个领域进行分析：资讯、决策和假设n关键资讯关键资讯n决定需要哪些量度方法及数据来监察、分析和决定需要哪些量度方法及数据来监察、分析和控制控制CSF433.2 关键成功因素分析n关键决策组合n界定了那些最能影响界定了那些最能影响CSF成功与否的决策程成功与否的决策程序序n引入一个联接引入一个联接CSF与与IS策略计划过程的决策策略计划过程的决策支援系统计划过程，可以使管理层有系统地支援系统计划过程，可以使管理层有系统地反决策支援系统投资在反决策支援系统投资在“重大决策问题重大决策问题”上上443.2 关键成功因素分析n关键假设组合n处理有关信念的问题处理有关信念的问题n整理假设并监察假设的过程整理假设并监察假设的过程n在在IS策略计划工作中，策略计划工作中，CSF为整理与管理有为整理与管理有关的假设提供了合适的场境关的假设提供了合适的场境453.2 关键成功因素分析n确定IS策略的三个阶段n了解商业策略和目标了解商业策略和目标n利用关键资讯组合、关键决策组合、关键假利用关键资讯组合、关键决策组合、关键假设组合以及策略数据模型确定资讯需要设组合以及策略数据模型确定资讯需要n排列排列IT机会机会46图3.1 扩展的CSF分析商业策略管理目的CSF关键假设组合关键资讯组合关键决策组合行政人员资讯系统分析管理资讯系统分析决策支援系统分析策略数据模型监控输入支援47例 CSF在Boeing电脑服务公司的应用nCSF为Boeing提供了一个系统性思考的过程，并发展出一套行之有效的行动策略nBoeing的CSF分析过程有6个阶段n重新评价公司在动态环境下的使命重新评价公司在动态环境下的使命n界定界定CSFn分析公司与每个分析公司与每个CSF相关的强项和弱点相关的强项和弱点n制订具体的行动计划，克服弱点实现每个制订具体的行动计划，克服弱点实现每个CSFn实施行动计划实施行动计划n在行动计划实施后审核实际的绩效在行动计划实施后审核实际的绩效48P2 商业过程重构n商业过程重构首先由Hammer1990年提出，公司应该运用资讯技术和其他技术，以及过程创新，才能使公司的业绩有大幅度的提高。Hammer提出的是激进的商业过程重构概念nBPR的核心：技术创新和过程创新nBPR的目的：提高公司业绩nBPR的支持：ITn激进的改变无疑有可能带来巨大的利益，但却不是必然的结果，“50%75%的重构工作都没有达至它们预期的成效”nClark&Stoddard将商业过程重构定义为技术创新和过程创新的一种互补合并。49P2 商业过程重构-2n商业过程重构的必然性n每个企业都充斥着早些年代遗留下来的一些每个企业都充斥着早些年代遗留下来的一些规则，随着时间的推移，这些工作规则设计规则，随着时间的推移，这些工作规则设计的基础可能已不复存在的基础可能已不复存在n传统工作组织的模式可能有严重的、并且是传统工作组织的模式可能有严重的、并且是根深蒂固的缺陷根深蒂固的缺陷n以自动化为目的的资讯技术的应用并一定要以自动化为目的的资讯技术的应用并一定要求商业过程重构，但组织范围的资讯技术的求商业过程重构，但组织范围的资讯技术的应用，要求新的商业过程应用，要求新的商业过程50P2 商业过程重构-2n商业过程重构的必然性n变革与创新是组织适应外部环境变化、进行变革与创新是组织适应外部环境变化、进行自我调整的行为，也是组织保持动态平衡的自我调整的行为，也是组织保持动态平衡的要求。要求。n以不变应万变，陶醉于过去辉煌的组织将走以不变应万变，陶醉于过去辉煌的组织将走向衰亡。向衰亡。n在在“快快鱼吃慢鱼鱼吃慢鱼”的时代，的时代，充满活力、快速充满活力、快速反应是企业取得竞争优势的武器。反应是企业取得竞争优势的武器。51P2 商业过程重构-3n资讯技术与商业过程重构的关系n与商业过程重构相联系的技术创新，大都是资讯技与商业过程重构相联系的技术创新，大都是资讯技术创新，或者至少由资讯技术所引致术创新，或者至少由资讯技术所引致n没有关键的资讯技术就不容易成功实施商业过程重没有关键的资讯技术就不容易成功实施商业过程重构构n开发有效支援某个重要商业过程重构转变的资讯系开发有效支援某个重要商业过程重构转变的资讯系统、并在全公司推广、实施前，往往需要几年时间统、并在全公司推广、实施前，往往需要几年时间进行开发、测试和改良。因此，商业过程重构的确进行开发、测试和改良。因此，商业过程重构的确涉及过程的根本改变，但却不必过于激进涉及过程的根本改变，但却不必过于激进52P2 商业过程重构-4n商业过程重构是一个资讯技术应用的例子，商业过程重构是一个资讯技术应用的例子，它所带来的策略收益远大于开发基础设施和它所带来的策略收益远大于开发基础设施和系统的成本，但是，许多管理人员在实施商系统的成本，但是，许多管理人员在实施商业过程重构项目时，错误地把注意力放在节业过程重构项目时，错误地把注意力放在节约成本或减少商业过程重的投资上约成本或减少商业过程重的投资上n公司应该借扩展资讯技术功能创造利润公司应该借扩展资讯技术功能创造利润n实际上几乎任何策略资讯系统的实施都在某实际上几乎任何策略资讯系统的实施都在某种程度与重构有关，所有的策略资讯系统都种程度与重构有关，所有的策略资讯系统都可看作商业过程重构的实施可看作商业过程重构的实施53P2 商业过程重构 5n资讯技术不仅是一种优势的来源，而是许多资讯技术不仅是一种优势的来源，而是许多公司在激烈的行业竞争中赖以生存的策略性公司在激烈的行业竞争中赖以生存的策略性需要需要n资讯技术基础设施在许多国家的竞争策略上资讯技术基础设施在许多国家的竞争策略上开始占有重要地位，国家的资讯基础设施，开始占有重要地位，国家的资讯基础设施，可以彻底改变一个国家的经济和政府结构可以彻底改变一个国家的经济和政府结构n重构工作必须对资讯技术基础设施和应用系重构工作必须对资讯技术基础设施和应用系统进行广泛的投资，才能从中取得收益统进行广泛的投资，才能从中取得收益54P2 商业过程重构 6n重构工程的原则（Hammer)n围绕结果而不是任务进行组织围绕结果而不是任务进行组织n将资讯处理工作归入产生资讯的实际工作中将资讯处理工作归入产生资讯的实际工作中n将地理上分散的资源看成是集中在一起的资源将地理上分散的资源看成是集中在一起的资源n将并行的活动连接起来，而不是将它们的结果综合将并行的活动连接起来，而不是将它们的结果综合起来起来n将决策点放在工作进行过程中，在过程中建立控制将决策点放在工作进行过程中，在过程中建立控制n在资讯中获取资讯在资讯中获取资讯55P2 商业过程重构 7n重构工程应该能创造新的企业文化。职业发展、招聘、培训计划、职务晋升政策，以及其他许多管理系统都必须进行修改以支援新的过程56组织的变革n组织变革是一种全面的自我更新，包括管理理念、组织文化、工作方式、业务流程、组织结构、员工队伍等多方面的彻底改变与革新。n是那些力量在推动变革？57（1）经济全球化n经济全球化使国际竞争国内化，即使你不走出去，跨国公司也已经打进来了。n国内竞争国际化，在中国市场上面对世界强手。n加入WTO为我国企业进军国际市场提供巨大机会的同时，也提高了与国际接轨的要求，面临新的威胁。n国内买方市场形成（90%的商品供过于求）使企业面对前所未有的挑战。58（2）科学技术的飞速发展n科技进步不仅催生出一系列新产业，也造就了一大批新的高科技企业，传统的管理模式和结构形式已不能适应新要求。n先进技术设备在传统产业的广泛运用改变了组织的人员构成和工作组合，信息技术的普及大大扩展了组织活动的地理空间和经营规模。n电子商务的发展彻底改变了组织的结构形态。n组织结构与其技术特征相适应的企业更能取得高于行业平均水平的业绩。nR&D:Research&Development59（3）政策法律与经营环境的改变n国家政策与法律制度的调整与完善直接推动组织的变革。“在商言商、在商明政”是企业成功的前提。n消费观念的变化与市场潮流的转向；n产业结构的升级与世界经济格局的调整既带来机会也使企业承受着巨大压力。n跨国公司的制造业基地向中国转移。n第三产业的迅速发展n文化产业、高知识含量的服务业迅速崛起。60（4）来自企业内部的推动力n组织自身的成长和发展、组织规模的扩大、经营方式的改变都会要求变革。n企业战略的重新制定或调整、企业之间的合并或重组常引起管理政策和实践的变革。n员工对工作自主性和能力发展的要求提高、对精神需要的追求也是组织变革的动力。企业的成长是一个由非正式到正式、由低级到高级、由简单到复杂、由幼稚到成熟、有应变能力差到应变能力强的过程。n判断企业处于哪一个发展阶段以及相应的要求和问题，帮助我们设计合适的组织结构。61（4）来自企业内部的推动力n创业阶段：组织结构一般为简单型，职责分工较粗，规章制度不健全，但灵活性较高，企业的重点是开发产品和开拓市场，往往依赖创业者个人能力。n成长阶段：企业在市场上站稳脚跟谋求发展，组织规模迅速扩张，结构较快调整，常需要设置一些新的部门，创业期的简单型结构明显不适应要求。中层管理人员开始有较强的自主权要求，集权型结构束缚了组织的成长。n成熟阶段:企业有了稳定的产品和市场，组织开始分权，各部门分工明确、规章制度比较健全，正规化程度大大提高，在一段较长的稳定发展后，组织结构趋向僵化，横向协调困难。需要强化协作配合机制，提高管理的灵活性。62（4）来自企业内部的推动力n衰退阶段：企业在快速成长或发展的辉煌时期忽略了存在的负面倾向，由于缺乏主动变革的精神而使问题积累，以致由外部的变化、威胁或偶然事件引发危机，使企业陷入困境。n衰退是可以避免的，问题是企业能否清醒地认识到自身的缺陷而进行改革和创新。n在组织中反对僵化守旧，通过削减管理人员、合并职能部门、围绕项目任务建立工作团队等措施使组织重新变得精干，在组织中鼓励合作和创新精神，重新焕发生机。n四个阶段是一般规律，具体到每个企业，各阶段的时间是有长有短的，积极创新可以延长成熟期而避免衰退。634 资讯系统的策略结构n商业过程重构n是现代企业提高营运效率的一个方法，也是是现代企业提高营运效率的一个方法，也是机构研究所需资讯结构的方法机构研究所需资讯结构的方法n商业过程：一组互有关联而顺著逻辑次序的商业过程：一组互有关联而顺著逻辑次序的工作活动和有关资源，它们互相配合，为顾工作活动和有关资源，它们互相配合，为顾客制造价值客制造价值(Sawy,2001)644.1 商业过程重构n商业过程的特性面向顾客n跨越机构的功能单位、部门甚至机构本身跨越机构的功能单位、部门甚至机构本身n独立性独立性n涉及资讯流涉及资讯流n知识性知识性n非唯一性非唯一性n增值增值n组织性组织性n（参见P47保险公司赔偿流程）654.1 商业过程重构n通过CSF分析，管理层应选择最具关键性的过程为重构对象n按性质商业过程可分为三类n基本工序：直接生产公司产品或提供服务的基本工序：直接生产公司产品或提供服务的工序工序n后勤工序：这个工序支援基本工序，为基本后勤工序：这个工序支援基本工序，为基本工序所需的物料、机械、人力资源等进行采工序所需的物料、机械、人力资源等进行采购、培训、维修等工作购、培训、维修等工作n管理工序：这个工序指令基本和后勤工序管理工序：这个工序指令基本和后勤工序664.1 商业过程重构nBPR原则nBPR要加强过程的增值能力而减少其他部分要加强过程的增值能力而减少其他部分674.1 商业过程重构nBPR原则(Sawy)1.精简精简2.减少等待减少等待3.与外界合作与外界合作4.大规模替顾客度身大规模替顾客度身订造产品订造产品5.同步（传播）同步（传播）6.数字化和传播数字化和传播7.透明化（传播）透明化（传播）8.感应（更多监测感应（更多监测,KPI）9.分析和组合（优化分析和组合（优化流程）流程）10.连接、收集和创造连接、收集和创造（知识管理）（知识管理）11.个人化个人化684.1 商业过程重构nBPR可能用到的系统nDSSnESnAIn计量管理模块计量管理模块nBPR工具n数据流程分析数据流程分析nER图图n商业建模、统一建模语言等商业建模、统一建模语言等694.1 商业过程重构n测试题五n一个分销商处理客户来订的商业过程是怎一个分销商处理客户来订的商业过程是怎样的？试简述怎样的样的？试简述怎样的IS结构最切合分销商结构最切合分销商的需要？的需要？70流程再造的关键1.理念突破，不受原有框架的束缚重新从根本上提出问题。n为什么要这样做？有无其他方法？彻底改变习以为什么要这样做？有无其他方法？彻底改变习以为常的工作方式。为常的工作方式。n绩效的边际提高只需要更好地调整旧系统，新系绩效的边际提高只需要更好地调整旧系统，新系统取代旧系统才会产生巨大飞跃。统取代旧系统才会产生巨大飞跃。n惠普公司的采购流程由各事业部分别自行采购再惠普公司的采购流程由各事业部分别自行采购再造为总公司利用标准化的采购软件系统集中采购，造为总公司利用标准化的采购软件系统集中采购，每年节约采购费用每年节约采购费用1亿美元。亿美元。71流程再造的关键2.创造性地运用信息技术，尤其是电脑网络的优越性nOtis公司的维修流程将总部的售后服务数公司的维修流程将总部的售后服务数据库与维修人员随身携带的小型终端联网，据库与维修人员随身携带的小型终端联网，大大提高了从客户报告到维修完成的工作大大提高了从客户报告到维修完成的工作速度。速度。72信息技术潜能（IT）企业流程再造（BPR）BPR使IT的潜力最大限度发挥，BPR推动了IT的发展。73惠普公司的订单获得流程再造n135名销售代表经过培训学会使用便携式计算机，在会见客户时从公司数据库中获得精确且最新的库存信息。n公司有关促销、报价和折扣等的指示能及时得以传播和执行。n销售人员之间、销售人员与公司之间能频繁地交流销售信息。n销售人员开会的时间缩短了46%，旅行时间缩短了13%，与客户在一起的时间增加了27%。n信息技术的应用实现了营销、库存和销售之间的高度合作。74购进面料发工厂生产收购服装出口公司与生产厂订合同生产厂自行购布按合同收购服装出口由于服装的规格、品种、式样多，每笔合同有节余导致库存积压面料达到6000万元。再造后节省仓储费用，退货率降低，质量提高，双方风险共担。流程再造的关键3.对规则、制度、假设的根本性反思n流程再造表面上看是过程、活动的改变，实质上是对原有运行规流程再造表面上看是过程、活动的改变，实质上是对原有运行规则的反省。则的反省。n许多事情并非做不到，只是从来没有从某个角度思考过。许多事情并非做不到，只是从来没有从某个角度思考过。n某服装进出口公司的业务流程再造：某服装进出口公司的业务流程再造：75某机械厂的业务流程变化：国家指标设计生产用户返修意见市场需求设计生产营销市场预测营销设计生产跟踪服务定期拜访免费维修保养产品覆盖市场达65%以上设计764.2 商业模型n决定商业模型与营商能力，何者更为重要？nApplegate的网上商业模型的类别774.2 商业模型n网上营商的模型n专门分销商：为特定工业或某些市场而服专门分销商：为特定工业或某些市场而服务的分销商，五类专门分销商：务的分销商，五类专门分销商：n零售商零售商n市场：虚拟公司，保险、证券等市场：虚拟公司，保险、证券等n累集商：信息供应（如价格信息，累集商：信息供应（如价格信息，Alibaba）n交换市场：交换市场：eBayn资讯中介人：特殊的累集商（如天气预报、新资讯中介人：特殊的累集商（如天气预报、新闻，闻，Sina）784.2 商业模型n网上营商的模型n门户网站门户网站n水平式：设有多种工具或途径给用户寻找资讯、水平式：设有多种工具或途径给用户寻找资讯、与别人通讯，以及在网上建立自己的兴趣小组，与别人通讯，以及在网上建立自己的兴趣小组，如如Yahoon垂直式：针对某一种工商业或专业团体垂直式：针对某一种工商业或专业团体n亲和式：类似垂直式，服务对象更狭窄，如女亲和式：类似垂直式，服务对象更狭窄，如女性用户的性用户的iV794.2 商业模型n商业模型分析n研究企业的经营现状，分析收入与支出的模式，研究企业的经营现状，分析收入与支出的模式，并进行并进行SWOT分析，再归纳为某些商业模型分析，再归纳为某些商业模型n研究发展那些模型的可能性，并预测未来发展的研究发展那些模型的可能性，并预测未来发展的目标模型目标模型n以目标模型为基础，研究每个发展模型及其背景以目标模型为基础，研究每个发展模型及其背景因素的先后次序因素的先后次序n利用第利用第3点的分析，为目标模型开发一套可以即时点的分析，为目标模型开发一套可以即时监察发展情况的系统监察发展情况的系统n随时修正企业策略，实施的计划和工作量度系统，随时修正企业策略，实施的计划和工作量度系统，以配合发展的需要以配合发展的需要805 澳洲TAFE资讯技术策略计划nTAFE IT计划方案可分为三个部分：计划及远景、资讯技术模型和实施计划815.1 确定计划及远景n第一部分包括两项工作：订定整个项目的计划；为机构建立商业和IT的远景n项目计划n收集现有商业及收集现有商业及IT策略计划和其他有关资料策略计划和其他有关资料n与与CEO和和IT主管会面，收集全面及策略性信息主管会面，收集全面及策略性信息n建立整体项目组织，如建立整体项目组织，如IT指导委员会指导委员会n召开计划项目的小组会议召开计划项目的小组会议n订立项目的参考权限订立项目的参考权限n订定详细的顾问计划，并编排第一轮的会面与工作坊订定详细的顾问计划，并编排第一轮的会面与工作坊n利用项目计划工具或试算表，订定整个项目的计划利用项目计划工具或试算表，订定整个项目的计划825.1 确定计划及远景n建立商业和IT的远景n研究有关文件及参考资料研究有关文件及参考资料n现存的商业策略计划；现存的商业策略计划；n现存的现存的IT策略研究和计划；策略研究和计划；n机构高层发表的声明；机构高层发表的声明；n政府的指引或条文政府的指引或条文n与行政人员及主要策略研究人员会面，了与行政人员及主要策略研究人员会面，了解他们对商业解他们对商业IT的发展方向和各种问题的的发展方向和各种问题的意见意见835.2 发展资讯技术模型n评估现时环境围绕三个基础层面：网络、内容和人事围绕三个基础层面：网络、内容和人事n配备：现在的资源状况配备：现在的资源状况n模型：用图或文解释资源间的关系模型：用图或文解释资源间的关系n评审：评估现在与未来的竞争力、实践的评审：评估现在与未来的竞争力、实践的困难、改善的机会等等困难、改善的机会等等845.2 发展资讯技术模型n辨明策略需要n审阅现存有关商业过程、资讯模型和通讯所需的文件审阅现存有关商业过程、资讯模型和通讯所需的文件n安排会谈或工作坊；以机构的商业策略和安排会谈或工作坊；以机构的商业策略和IT策略为基础，深入讨论各种商策略为基础，深入讨论各种商业过程、资讯及通讯的需求问题业过程、资讯及通讯的需求问题n从客户的观点，辨明机构的核心商业过程从客户的观点，辨明机构的核心商业过程n重新建立一个概括的商业过程模型，包括所有主要步骤和每个过程的联系重新建立一个概括的商业过程模型，包括所有主要步骤和每个过程的联系n辨明商业过程需要什么资源和输出什么资讯，以堋管理计划和决策活动辨明商业过程需要什么资源和输出什么资讯，以堋管理计划和决策活动n重新建立一个资讯模型，用多层图来表示各种资讯的内容和组织详情重新建立一个资讯模型，用多层图来表示各种资讯的内容和组织详情n用矩阵形式表示资讯应用和商业过程的关系用矩阵形式表示资讯应用和商业过程的关系n辨明机构与外界的通讯模型，同样可以用矩阵来表示机构内外的联系辨明机构与外界的通讯模型，同样可以用矩阵来表示机构内外的联系n在各种新模型中寻找商业过程重构的可能性，了解新模型对各种有关人士在各种新模型中寻找商业过程重构的可能性，了解新模型对各种有关人士和环境的影响和环境的影响855.2 发展资讯技术模型n设计设计IT结构，主要工作包括结构，主要工作包括n回顾以往各个步骤所得结果回顾以往各个步骤所得结果n了解并证实发展了解并证实发展IT计划的所有限制计划的所有限制n向向IT供应商了解供应商了解IT产品的性能和产品的性能和IT网络、网络、IT计划的现成计划的现成方案。研究他们的计划、规格、解决问题的理念方案。研究他们的计划、规格、解决问题的理念n确定最终的确定最终的IT结构，包括主要应用组合、数据库、资讯结构，包括主要应用组合、数据库、资讯来源和它们的相互关系，因此必须标明主要的通讯联系、来源和它们的相互关系，因此必须标明主要的通讯联系、网络、服务器、终端机等网络、服务器、终端机等n就每一个重构的商业过程，建议如何应用就每一个重构的商业过程，建议如何应用IT，并界定有，并界定有关用户关用户865.2 发展资讯技术模型n设计设计IT服务及技能组合服务及技能组合nIT服务组织的蓝图：组织的范围、资源和提供服务组织的蓝图：组织的范围、资源和提供服务的方式服务的方式n考虑考虑IT结构中的每一种服务，包括项目管理、结构中的每一种服务，包括项目管理、资讯管理、合约管理、软硬件的支援、软硬件资讯管理、合约管理、软硬件的支援、软硬件的支援、软硬件的购买、安装和维修、系统设的支援、软硬件的购买、安装和维修、系统设计和开发、网络操作和培训等计和开发、网络操作和培训等nIT人员也负责人员也负责IT结构中的各种服务结构中的各种服务875.3 实施计划n制订变革的策略制订变革的策略n变革分析变革分析n沟通计划沟通计划n职业培训职业培训885.3 实施计划n编排编排IT计划时间表计划时间表n根据以往实施项目得出的结论，确定计划应包括的工作根据以往实施项目得出的结论，确定计划应包括的工作项目项目n分析每个项目对机构营运及分析每个项目对机构营运及IT结构的影响，包括在利益、结构的影响，包括在利益、成本、风险和营运等方面的改变成本、风险和营运等方面的改变n简略描述每个项目简略描述每个项目n编订工作时间表，列明每个项目的开始时间、项目的相编订工作时间表，列明每个项目的开始时间、项目的相互关系，以及所有可行的先后次序互关系，以及所有可行的先后次序n为工作时间表载列的项目粗略估计所需的财政支持，包为工作时间表载列的项目粗略估计所需的财政支持，包括资金流量等括资金流量等n把时间表提交把时间表提交IT策略计划指导委员会审核，征求各有关策略计划指导委员会审核，征求各有关人士的同意，三份文件：工作项目简介，时间表和财务人士的同意，三份文件：工作项目简介，时间表和财务分析分析895.3 实施计划n完成并采用策略计划完成并采用策略计划n收集以往各个项目的报告，重新编排内容，成收集以往各个项目的报告，重新编排内容，成为整个计划的报告为整个计划的报告n把报告送往所有有关人士批核，收集意见，纳把报告送往所有有关人士批核，收集意见，纳入最后的报告里入最后的报告里n预备一份预备一份“IT策略概略策略概略”，向机构高层说明，向机构高层说明IT策略的几个重点，并与指导委员会讨论；把最策略的几个重点，并与指导委员会讨论；把最后获得通过的概略和报告分发给后获得通过的概略和报告分发给IT指导委员会，指导委员会，机构行政人员和有关人士机构行政人员和有关人士90