公司战略培训课程

第四章 公司战略 本 章 要 点n稳定发展战略n发展战略n防御战略n公司发展战略的实施方式第一节 公司总体战略的类型n稳定发展战略n发展战略 规模增长战略、多元化战略、纵向一体化战略和国际化战略n防御战略 一、稳定发展战略n涵义：在企业内、外部环境的约束下，企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。n 表现：企业的经营方向、产品、市场领域、产销规模、市场地位都大致不变或增长幅度较小（或减少）。n特征：不改变现有的经营范围和规模，战略核心是提高现有条件下的经济效益。一、稳定发展战略n优点：经营风险相对较小，有利于保持公司平稳发展n缺点：可能丧失发展机会n适用情况:当组织的绩效令人满意,而且环境保持稳定。二、发展战略n企业扩大原有经营领域的规模或向新的经营领域开拓。战略核心是通过企业的竞争优势谋求企业的发展壮大。n表现：更高的销售额、更多的雇员和更大的市场份额。n 按照进入的经营领域不同，分为规模增长战略、多元化战略、纵向一体化战略和国际化战略。三、防御战略（一）含义n企业减小经营规模或多元化经营范围。战略核心是通过紧缩摆脱困境。是一种消极的发展战略，其目的是“以退为进”，是“退一步，进两步”的缓兵之计。n收缩和撤退可能出于多种原因和目的，但基本的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存，阻碍企业的发展。（二）类型n根据紧缩的方式和程度不同，分为如下几种类型：1、收获战略（抽资转向战略）企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规模，或发现新的更好的发展机遇的情况下，对原有业务领域进行压缩投资、控制成本的战略方案。二、调整战略 n指企业经营由危机状况转变为正常状态的战略，其重点是改善经营效益。在企业经营充满了问题，但还不是很严重的情况下，采用这种战略是适宜的。3放弃战略：是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。可以是一个经营单位、一条生产线、或者一个事业部。4清算战略 是卖掉其资产或终止整个企业的运行（终止企业的存在）。企业在确实无救情况下才采取的一种战略。第二节 发展战略n规模增长战略n多元化战略n纵向一体化战略n国际化战略一、规模增长战略也称为集中化战略 n指企业在原有生产领域内充分利用产品和市场方面的潜力，求得成长发展。一、规模增长战略（1）市场渗透战略 企业在老市场和老产品上进一步渗透，增加企业现有产品或劳务的销售额、利润额的战略。（2）市场开发战略 指用老产品去开辟新市场的战略。（3）产品开发战略 指以开发新产品或改进老产品的办法，扩大产品在老市场上的销售量。一、规模增长战略好处：规模经济 将时间、精力、资源等集中到企业的关键产品上，提升企业的竞争优势。因产品品种少，有可能加大生产批量，赢得经验曲线效益和规模经济效益，获得低成本优势，或者在产品质量、性能、服务上狠下功夫，形成自己的特色，获得差别化优势。n风险风险 将所有的资源与能力集中于单一领域，企业经营缺乏灵活性，市场风险大。例如：一旦行业前景变差或者环境恶化，企业所拥有的单一优势丧失，就有可能陷入毫无退路的困境。对于科技发展速度快、产品寿命周期短的产业和企业来说，就更为重要。n适用广泛，取得成功的可能性较大企业隐形冠军最核心特点：专一 邓地、万中兴：专注解读中国隐形冠军 1986年，德国管理学家赫尔曼西蒙遇到这样一个课题：为什么联邦德国的经济总量不过美国的14，但前者的出口却连续多年高居世界第一。后来西蒙发现：德国出口最坚强的支柱在于德国的优秀中小企业，尤其是那些在各自的市场领域里面居于世界领先地位的中小企业。这些规模虽然不大的企业都已经在世界市场上纵横多年，成绩卓然。而且在他的祖国居然有成百上千的这种公司：它们对于公众来说或许默默无闻，但是在各自所在的细分市场当中占有强大的市场地位和极高的市场份额，有的甚至高达90。比如全球最大的卷烟机械供应商豪尼公司(Hauni)、全球最大热带鱼饲料公司德彩(Tetra)他给它们起了一个绰号，叫做“隐形冠军”。寻觅中国版的“隐形冠军”：n 以市场占有率衡量，它们至少是中国市场的老大或者老二；n 年销售额一般不超过10亿元人民币；n 公众知名度比较低；n 民营企业为主 在随后两年多的时间里，通过各种可能的信息渠道，学者们找到了大约100家这样的公司：明珠星，全球最大的石英钟制造企业；飞鹰，全球最大的专业赛艇生产商；珠江钢琴，全球最大的钢琴生产企业；圣雅伦，全球第三、中国第一的美妆工具制造商；德生，全球最大的收音机生产企业之一，乐美文具，中国最大的中性笔生产商；亚太电效，中国节电产品和服务市场的开创者，最大的供应商；金风，中国最大的风力发电设备供应商 所有这些企业，都是市场地位非常强大的公司，是踏踏实实“能赚钱”的公司，而且相对于中国民营经济的历史来讲，也是相当长命的公司。它们是中国中小企业当中值得尊敬的优秀代表。这些公司有非常相似的战略特征和企业文化，其中最重要的特点之一就是专注：集中一切资源、时间和精力来耕耘一个狭窄市场，专注是隐形冠军公司在企业战略上最核心的共同特征。对于多数隐形冠军公司来说，至少到目前为止，它们的选择都是聚焦于狭窄的市场，专心做自己最擅长的事情，力图在一个具体的产品或者业务上形成自己绝对的竞争优势。简单的说，它们的目标就是要做“小池塘里的大鱼”n集中一切资源、时间和精力来耕耘一个狭窄市场的公司显然比那些三心二意的同行们更有希望成为行业的冠军公司，而冠军企业往往具有影响或者制订行业规则的能力和回避价格竞争的地位，可以长期保有较高的利润率。格力电器实现2006年“开门红”(2006-04)n一季度销售劲增33.90%在2005年销量突破1000万台、销售额突破182亿元、顺利实现“世界冠军”目标的基础上，空调巨头珠海格力电器股份有限公司2006年一开局又实现了“开门红”。n n4月26日，格力电器公布了2006年第一季度报告，报告显示，今年1至3月，公司通过不断提高管理水平、加强自主创新能力、提高产品的技术质量水平，调整产品结构、完善营销网络、大力开拓国际市场等多种措施克服了铜、铝等原材料价格上涨、行业竞争加剧等困难，出口和商用空调高速增长，国内家用空调保持稳定增长，实现主营业务收入39.50亿元，较上年同期增长33.90%，实现净利润1.12亿元，较上年同期增长18.27%，总体经营情况延续了稳定快速增长的良好局面,取得了良好的效益。格力中央空调夺取家乐福大单(2006-4-27)n凭借专业的品质和领先的技术优势，格力中央空调在欧洲第一大、全球第二大零售商家乐福集团的中国大陆中央空调招标项目中成功中标。格力电器与家乐福中国总部正式签定协议，2006年初至2007年4月期间，家乐福在中国大陆新开张的所有门店，其办公区将全部采用格力中央空调。n家乐福中国总部为此专门组成了招标采购项目小组，在广泛考察了众多的中央空调生产厂家之后，最终选择了在业内以专业品质和领先技术著称的格力中央空调。n 业内人士指出，家乐福这样的跨国巨头对格力中央空调的接纳，充分显示了格力中央空调的优势已经得到国内外用户的高度认可。n格力离心式大型中央空调进驻华润万家 二、纵向一体化战略n也称为垂直一体化，指企业将原来可独立进行的、相互连续的经济活动组合起来成为一个整体。n该战略是个非常重要的企业成长战略二、纵向一体化战略纵向一体化与资源外取 两种完全相反的选择 任何产品或服务的生产都涉及到相当多的活动。从获取原材料开始到最终产品的分配和销售的过程，被称为纵向链条。对任何厂商来说，一个基本问题就是确定纵向链条中哪些活动应该自己完成（纵向一体化），哪些活动应该交给市场上的独立厂商去完成（市场交换），这类问题亦被称为“生产或采购”问题。n企业经常面对的战略抉择之一 案例：日本与瑞士的手表业1、纵向一体化的含义与形式 n前向一体化（与产品流向相同）是指一个企业通过兴办或购入一个或若干个企业而进入其产品销售行业。1995年7月，美国迪斯尼公司宣布以190亿美元并购美国广播公司（ABC）的母公司，成为当时全球最大的娱乐公司。n 后向一体化（与产品流向相反）是指企业通过建立或购买一个或若干个企业而进入其原材料生产行业。我国实行纵向一体化战略的企业较多，最典型的为钢铁企业。他们自营矿山或自建电厂、耐火材料厂、包装材料厂等，用自产钢材加工成门窗、家具等再出售。2、纵向一体化的战略收益和风险企业推行“纵向一体化”的目的n 加强企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动；n增加各个业务活动阶段的利润。n在市场环境相对稳定的条件下，采用“纵向一体化”战略是有效的。2、纵向一体化的战略收益和风险纵向一体化的战略风险：（1）弱化激励效应,降低企业运作的效率。纵向一体化意味着通过固定的关系来进行购买与销售。内部交易减弱激励。案例分析 我们以GM的内部供应商为例。一位GM新产品的项目经理不满一个内部供应商的报价价格太高，并且以前这个供应商发生过质量和交货问题。但是，这位经理刚刚确定另外一家外部的投标人，内部供应商就跑到公司总部解释，这项零部件业务的损失，会造成已经供应给其它GM产品的类似零部件的成本上升。因为会损失规模经济，内部供应商的生产能力会过剩。案例分析 在过去的几十年里，GM在世界上拥有最高产量的同时，它的许多零部件供应部门的成本也是世界上最高的。案例分析 市场能够比内部控制更好地改善绩效。这个观念成为80年代以来一些大型纵向一体化企业进行调整的基础。n如1991年12月IBM重组。重组的结果是IBM被分割成13个半独立性质的单位，每个单位各自拥有自己的帐簿。2、纵向一体化的战略收益和风险（2）加大管理难度 需要的管理知识增加（3）加剧财务紧张高固定成本和资金需求2、纵向一体化的战略收益和风险（4）降低经营灵活性（退出障碍大）导致产品设计方面的局限性 经营方向的调整也更加困难，增大了经营风险（5）难以平衡生产能力 3、纵向一体化战略的评价n在20世纪的40-60年代，企业处于相对稳定的市场环境中，这时的“纵向一体化”模式是有效的。但是在90年代科技迅速发展、世界竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形势下，“纵向一体化”模式则暴露出种种缺陷。3、纵向一体化战略的评价(1)增加企业投资负担(2)承担丧失市场时机的风险(3)迫使企业从事不擅长的业务活动 案例分析 1996年，某顾问机构指出，通用汽车公司死抱着纵向管理思想不放，为它自己的公司生产70%的零部件，而福特公司只有50%，克莱斯勒只有30%。他们指出，正是由于通用汽车公司的顽固做法，不得不经受着多方面竞争的压力。通用汽车公司因为生产汽车零部件而耗去的劳动费用高于其他两个公司，每生产一个动力系统，它比福特公司多付出440美元，而比克莱斯勒公司多600美元，在市场竞争中始终处于劣势。3、纵向一体化战略的评价(4)在每个业务领域都直接面临众多竞争对手(5)增大企业的行业风险 4、纵向一体化的成功条件n拥有核心能力和主导产品n能形成足够的规模n资源不过分分散n确保内部效率，应适度引入市场化机制 5、资源外取n鉴于纵向一体化的种种弊端，从80年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，随之的是“水平集成思想的兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。据1996年的统计，美国工业当年有1 000多亿美元的外包业务。5、资源外取资源外取的形式：n工作外包n战略联盟：两个或两个以上的企业在某个时期以相互合作的方式来实现某一特定目标。n企业网络：小企业之间的合作关系。n虚拟经营三、多元化战略 n70年代兴盛 又叫多元化经营或多角化经营，最初是由著名战略学家安索夫在20世纪50年代提出来的，70年代曾风靡一时，各国企业都争先恐后地采用这一战略。n争议很多的一种战略n已成为大规模的国际化企业的一种主流选择 n全球化浪潮的冲击，使越来越多的中国企业站在多元化的十字路口。事实上，越来越多的企业开始放弃以前的单一化战略，投向多元化的怀抱。这份名单包括：海尔、美的、联想、春兰、创维、五粮液、蓝星等。谨慎面对企业多元化战略 2003年，中国的许多家电企业都像串通好了一般，纷纷扬言欲加入造车行列，美的、格林柯尔、奥克斯、夏新、波导等等一个个企业的名字相继跳入众人视野。从此之后，关于这些企业造车的报道不绝于耳，令人目不暇接。在家电企业前几次的多元化投资基础之上，多数业内人士做出“不乐观”的判断，他们都在为家电企业此次多元化投资捏一把汗的同时，各种不利的消息接踵而来：车市从003年至004年持续低迷，原材料价格一再猛涨，宏观调控带来了进一步的银根紧缩。在随之而来的更加严厉的质疑声中，许多造车的家电企业开始相继宣布它们决定知难而退，004年8月波导率先放弃汽车生产，此前波导与南汽合资，在无锡设立南汽无锡汽车厂，利用南汽的原有资源生产小型轿车。005年初，夏新电子也退出汽车业，此前其与南汽在南京组建合资企业，接手南京君达SUV制造厂，但夏新一直没有投入资金。接下来的企业便是坚持造车梦想时间最长的奥克斯。从表面上看，造成奥克斯们退出造车行列的原因有许多，一部分人认为正是因为车市低迷、原材料价格上涨、宏观调控带来的银根紧缩以及汽车产业新政策扼杀了那些家电企业的梦想实际情况则并不尽如此。“更深层的原因根本在于战略缺失。”家电业著名专家罗清启分析说，“我们的家电企业更像是一个浮躁的投机商人，什么好卖就卖什么，而缺乏长远的战略。”家电企业的多元化冲动由来已久，从最早的试验田PC开始，直到后来的手机、地产、金融和最近的汽车投资，每一个行业无不是当时最具有暴利的行业。家电主业的残酷竞争和利润压力让多元化冲动更加活跃。在上世纪90年代初，家电企业初期的多元化投资集中在扩大产品经营范围，而随着家电主业的利润越来越少，这种多元化投资则越来越活跃，也越来越与主业无关。003年家电造车声势浩大之时非常盛行一句话：“傻子都知道造车”，当时谁都认为造车赚大钱，谁都希望借造车大赚一把。但是在众多宣布进军汽车的家电企业中，人们发现很难了解这些企业究竟是出自怎样的战略考虑。1997年，已连续多年位居空调业“老大”的春兰虽“皇位”不保，但仍是空调业的主流品牌。陶建幸认为，欧美一些大的家电企业做大后，最终逃不过两个结果，要么灭亡，要么惨淡经营，如今像GE等家电企业都在向多元化方向发展。因此，春兰“相中”了汽车，并于当年斥7.2亿元巨资收购了南京东风汽车公司，组建了春兰汽车。十年河东，十年河西。2002年至2004年前后，春兰“重卡”一度杀入国内同行前五名，不料“重卡”行业2005年风云突变，春兰汽车好景不再。截至2008年6月底，春兰汽车负债总额已达1.33亿元。该公司07年亏损5513.63万元，08年1至6月再度亏损2324.10万元，由此不得不黯然谢幕，春兰宣布退出其坚守11年的汽车行业。波导：车来车往的多元化 宁波波导股份有限公司刚从汽车业撤出，波导又看上了平板电视。看来，波导拥有的是一颗追求刺激的心。投入一个亿，经历300天，亏损上千万以上这些数据就是波导与汽车业亲密接触后留下的，成功与失败，大家争论不下，但是有一点是肯定的，做惯手机的波导做别的业务，还不是那么熟练。（一）多元化战略的含义、分类1、含义 产品/业务涉及多个领域n是指企业同时生产和提供两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。（一）多元化战略的含义、分类2、多元化战略的分类普遍/简单的划分（1）相关多样化/同心多样化 指企业利用现有技术、特长、经验及资源等，以同一圆心扩展业务。n技术相关多样化业务之间存在共同的或相近的技术基础CANON：光学影像IBM：所有能沾上计算机的都经营（一）多样化战略的含义、分类n生产相关多样化业务之间可以使用共同或相近的生产设备和设施GM：所有能用上4个轮子的都生产n市场相关 多样化业务之间有共同或相近的销售渠道与组织、供货渠道与组织菲利普 莫利斯：香烟+啤酒 （一）多元化战略的含义、分类（2）非相关多样化/非相关多元化 企业进入与现有经营领域不相关的新领域，在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长机会。柯达照相器材公司除生产照相器材外，还兼营医疗设备、录像器材、动物饲料、抗衰老产品等。首钢经营范围涉及钢铁、电子、船运、金融、机械等行业。这种战略通常适合于规模庞大、资金雄厚、市场开拓能力强的大型企业。(二）采用元样化的动机 企业进行多角化扩张的动机有多种，有些为了追求竞争优势、经济效益，有些则纯粹是个人动机。1、外部诱因（1）市场容量饱和/有限n供需平衡，再扩大生产风险较大n产品/产业生命周期，赶快充分利用未尽用的资源，分摊成本n逃离衰退产业，利用新领域蕴含的商机 五粮液大步流星迈向多元化 五粮液旗下的普仕互美日化有限公司宣布，将推出“互美”、“丝姿”两个洗护品牌，并着手全面进军中国日化市场。这是中国白酒行业“老大”五粮液集团继进入制药、酒精、果酒、塑胶加工、模具制造、印务、电子器材、运输、外贸、汽车等市场后，多元化经营的又一新尝试。1、外部诱因 处在行业生命周期后期的企业应积极发展多元化。例如：n自然资源采掘业，最典型的是煤矿企业；n比较优势变迁导致衰落的行业：先进国家的纺织业和钢铁业；n社会因素变化导致肯定衰败的行业，最典型的是烟草业。菲利普莫里斯公司 1959年，菲利普莫里斯公司用1.3亿美元收购了米勒啤酒公司。接着，以米勒啤酒为基础。又生产出迎合各种顾客需要的莱特牌啤酒，这样就使菲利普公司的销售量和利润都大幅上升。1978年，菲利普公司又购买了七喜饮料公司。并把原来含咖啡因的饮料改为无咖啡因饮料，随后又发展了一种无咖啡因的可乐饮料，并在广告上大量宣传这两种饮料，使其销售量飞速上升。1、外部诱因（2）高度的市场集中度n少数企业具有绝对优势 其他企业面临较大的成长阻力 可能同时都开展多样化经营（3）市场需求的多样性和不确定性n单一市场风险较大，多样性则提供了机会n减少经营风险(二）采用多样化的动机（4）摆脱反托拉斯法/反垄断法的约束 防止过度的产业集中n企业则被迫改变成长方向 2、多角化的内部诱因（1）充分利用剩余资源/核心能力，获取范围经济，进一步扩展能力和优势地位 范围经济是指由于企业经营范围的扩大而带来的经济性(联合生产的成本小于单独生产成本之和)。范围经济的存在，本质上在于企业多项业务可以共享企业的资源。n企业进行多样化是为了获取整体优势。或充分利用资源，或充分利用现有的营销能力和渠道，或充分利用现有的生产能力，或充分利用现有的顾客基础等等。2、多角化的内部诱因（2）目标远大现有经营模式不足以实现目标 挑战自我，二次创业3、多角化的个人动机n个人薪资可能随企业规模扩大而上升n企业高层领导个人的成就感n个人对企业的控制力（三）多元化战略的利益和成本 1、多元化经营的战略利益 (1)实现范围经济 (2)分散经营风险 (3)增强竞争力 20世纪90年代初百事的产品与服务五花八门，涉及饮料、食品、运动用品、货物运输和建筑工程等。百事通过发展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力，并且使整个公司收入大幅提高。如1993年可口可乐汽水销售量以4：1压倒百事可乐，但后者总收入却高出前者75。（三）多元化战略的利益和成本2、多样化战略的成本和风险 (1)分散企业资源。(2)加大管理难度。(3)提高运作费用。n学习费用较高 由于不熟悉而导致的低效率，以及由陌生到熟悉的机会损失，都构成了较高的学习费用。n顾客认识企业新领域的成本加大。（三）多元化战略的利益和成本(4)加剧人才缺口（5）增大竞争对手的数量和攻击强度（6）定位不明显，认知迷失 多角化的风险：比想象的要糟 案例-充分利用资源？宝洁，营销大师，1981年推广一种桔汁，92年停止，2亿美元安葬费春都的多元化 1987年8月，第一根命名为“春都”的火腿肠在洛阳诞生。从此，春都引领中国火腿肠产业从无到有，市场占有率曾经一度高达70%，资产达到29亿元。春都在经过几年迅速的发展以后，于1998年开始实施多元化战略，先后兼并了洛阳食品公司等11家企业，全资收购了郑州群康制药厂等6家企业，与此同时先后对河南思达科技等24家企业参股或控股。涉及食品、建筑、医药、高科技等行业。正是春都的这种多元化战略使其走向了没落。春都的多元化 春都在建筑、食品、医药以及高科技等行业全面的开展多元化经营，如何能有充足的资金保证、人力资源保证。即使大到海尔这样的企业，在医药、手机、电脑等行业也并不是很成功的。在海尔这样管理水平比较高和人力资源、资本比较雄厚的企业尚且如此，更何况是春都呢？非相关多元化实施的关键是企业打算进入的市场是否有良好的前景，是否有进入这个新市场所需要的人才、管理和资金实力。春都的多元化 多元化战略的一个主要的目的是为了加强企业的核心能力，从而提高企业的核心竞争力。可是春都的做法使企业的核心能力越来越模糊与削弱。当一个公司对自己的定位是什么都要做的时候，显然它已经完全了迷失了方向，已经没有什么核心能力可言。在消费者心目中培育起的品牌形象也就越越来越泛化了，模糊了。一个丧失了核心能力的企业，在市场上就不会再有竞争力，所以春都即使在其原来的主业经营上，也是节节败退，最终从市场上消失了。总结 突出主业与相关性扩张是多元化的两个基本点。（四）企业元样化经营实践 多元化战略是20世纪60年代风靡全球的企业成长战略。世界上许多著名大公司的成长史多数是由单一业务走向一定程度的多元化经营的历史，富有实力的跨国公司通常也是跨国多元化公司。在1950年，财富杂志所列的美国500强工业企业中，只有38.1%企业多元化经营的收入超过总收入的25%，到1974年，这个比例增加到63%；与此对应的单一或主导产业公司的比例下降到37%。随着资本的积累和技术的创新，适时、适度的多元化经营成为大多数企业追求的成长战略。（四）企业多元化经营实践 然而20世纪80年代以来，多元化经营企业开始遇到问题，核心竞争力和主营业务理论成为企业战略理论的主流。多元化企业纷纷剥离非核心产业，以提高企业的核心能力。从20世纪70年代后期开始，特别是在80年代中期，一个显著的趋势是许多企业重新集中于核心业务，而将与核心业务非相关的经营单位剥离出去，从1981年到1987年，几乎50%的500强企业重新集聚它们的核心业务，结果，到1988年，单一或具有主导业务的企业占53%。（四）企业多元化经营实践n中国企业的多元化经营三个阶段：80年代：计划经济下的专业化经营80-90年代中期：多元化飓风以后：冷静、反思不是在实施一项战略，偶然进入而已（四）企业多元化经营实践 有人认为，中国企业集团在过分地追求多元化，甚至还有人建议中国企业应走专业化发展道路。事实上，目前中国企业的多元化程度不是过高，而是过低，这是与国外企业相比的一个结果。以中日企业比较为例，中国主要产业的平均多元化率为13.7%，而日本为53.8%。有人把美国80年代兴起的“归核化”浪潮作为论据，来证明自己的反对多元化经营这个观点。（五）企业多元化经营的成功法则n多角化增长战略是一把“双刃剑”，不能简单说是“馅饼”还是“陷阱”。要选择一个恰当的时机和合适的行业，不仅要靠经理人的管理水平，还要靠企业内部有效控制和协调机制。建立与多元化相适应的管理体制n多样化战略与一体化战略能否成功的关键在于企业对其内部多个事业领域的管理能力，即用新的管理方法和新的组织结构来适应更复杂的管理。E多元化战略的成功经验 几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。这种现象的出现并不奇怪，做公司的目的无非是做大做强，而做大做强的出路只有两种：要么是专业化，要么是多元化。公正地看，多元化和专业化都有成功的可能：GE和诺基亚都是世界上最优秀的公司，GE的道路是多元化，诺基亚的道路是专业化，而且是从多元化最后转向专业化。国内大部分在学GE走多元化道路的公司，并不真正懂得GE多元化道路成功的“真正原因”，只是看到了多元化的好处，而并不真正懂得多元化。E多元化战略的成功经验 学GE走多元化道路是可以走通的，但前提是真正懂得GE多元化道路背后的真正支撑点，否则还是去学诺基亚，老老实实走专业化道路。E多元化成功的战略经验：n拥有一个超越于具体业务的公司战略n强调适应变革的核心竞争力n竞争性的远景与极高道德要求的文化n最基本的是业务管理系统E多元化战略的成功经验GE多元化成功的几个原因：n 第一，多元化公司必须拥有一个超越于具体业务的公司战略，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。GE著名的四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体的业务有关的。E多元化战略的成功经验n第二，多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习能力与创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩张。譬如，GE拥有“活化”组织结构层级与激发组织创新、将业务运营系统与变革思想融为一个整体的综合能力，从而保证了多元化背后的持续支撑动力。E多元化战略的成功经验n第三，多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型，从而使公司业务“多而不乱”。譬如GE拥有著名的业务筛选模型，GE公司在80年代设定的远景是：“我们要在从事的每一个行业都成为第一名或者第二名，我们将通过革命性的变革，既具有大公司的强势，又具有小公司的敏捷。”多元化的公司必须拥有有强势凝聚力和控制力的企业文化，以使公司能够通过共同的理念减少管理成本。譬如，GE的企业文化中强烈要求价值观上的认同要求绝对遵守GE的企业道德原则和公司规则GE恐怕是全世界对员工职业道德要求最严的公司之一。E多元化战略的成功经验n第四，拥有制度化的高效业务管理系统 就GE的多元化而言人们真正关心的是它如何让分布在全球100多个国家的几十种业务、30多万员工按照统一的战略去获得高速增长。答案是GE精心构造了以一年为一个循环、以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。E多元化战略的成功经验 GE自豪地在年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环(即第一年)就能在财务上获得很好的效果。什么是业务管理系统如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1-12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。（五）企业多元化经营的成功法则n判断企业多元化经营是否成功的关键之一就是看多元化战略是否能够提高企业，特别是企业股东的投资价值。n“大数法则”（五）企业多元化经营的成功法则 1、多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量正相关。n多元化的程度应与公司资源相匹配2、多元化经营的成功率与企业进入的新行业吸引力正相关。3、多元化经营的成功率与各“元”之间在技术、生产、销售、采购等要素上的相关性正相关。4、企业以内部方式进入新行业的成功率高于以外部方式进入。百事可乐的主业回归 20世纪70年代至80年代是西方公司实施多元化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期。它们通过大量购并活动努力扩大业务范围和地理区域，取得了暂时成功。但随后的整合过程却颇费周折，各业务单元之间的协同不仅有正效应，而且存在负效应。尤其是20世纪90年代初，环境的动荡多变对企业的应变能力提出了更高要求，而取得“协同效应”的多业务公司就如同三国时期曹操的连环船，庞大而迟钝。从90年代开始，许多多元化的国际企业又纷纷剥离非核心业务，回归主业。百事可乐多元化战略的终止就是明显的案例。(二)利弊兼收之后，回归主业 百事的饮料在1996年美国市场的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次。同时在除中东以外的全球各大市场均遭惨败，在快餐业又有麦当劳与之抗衡。仅以炸鸡快餐为例，在国际市场麦当劳平均每天新开10家左右的新店，而肯德基平均每天才新开一家。百事的市场地位受到威胁，在恩里科的领导下百事向主业回归。百事的高速发展得益于关联性多元化，但发展之后协同的负效应也逐渐显现，而竞争对手采取了更为有效的战略措施。百事主业回归的原因分析(1)资金冲突。快餐店在经营上需要大量固定资产投资和广告宣传，需要大量的资金投入。据统计，1994年快餐店占用资金量达到整个集团的48，这还不包括由快餐店发展的快餐食品加工业。百事饮料主业资金投入不足，而可口可乐全力投入饮料业：对世界各地的瓶装厂进行参股或控股，或是以契约联结与实力强大的瓶装厂构成战略联盟；在零售方面建立了规模庞大的自动售卖机系统；与重要零售商结为战略联盟，如麦当劳、迪斯尼等：购并软饮料和酒精饮料企业。百事主业回归的原因分析(2)管理能力。快餐业与饮料业虽说关联性很高，但是经营特点、管理方式全然不同，领导者的管理能力有一定局限性。同时由于存在多个高度自治的业务部门，又使总部缺乏快速有效对环境作出反应的能力，这种不良影响一直在百事存在。例如1999年可口可乐发生饮用中毒事件，市场人士批评恩里科反应迟钝，未能利用此事促进百事的进一步发展。百事主业回归的原因分析(3)多元化增加竞争压力。百事进军快餐业是为了借助快餐业广泛的营销网络，来促进饮料的销售，从而提高核心产品的市场竞争力，同时借助饮料核心业务所提供的资金发展关联产业，但却也使百事在多个领域增加竞争压力。20世纪80年代晚期，可口可乐发动极富侵略性的广告运动，劝说餐馆经营者拒绝购买百事可乐，因为这样做实际上间接帮助了自己最强大的餐馆业务竞争者之一。此举使百事1991年失去了汉堡王公司和温迪公司的业务。百事主业回归的原因分析(4)非核心业务迅速膨胀损害核心能力。百事快餐业务的迅速膨胀使百事集团的业务结构发生了根本性改变，原来的核心业务可乐制造只占总业务量的35，原先拥有和潜在的饮料业务核心能力随着快餐业务的不断扩大和被重视而遭到不断削弱。而可口可乐与麦当劳主业清晰，努力维护和创建核心能力。与百事的多元化战略相比，它们购并的业务与企业主业更加关联，可共享的资源与活动较为广泛，资源使用比较集中。百事对快餐业务进行了购并，而可口可乐与快餐业务结成战略联盟。同样是为了增加零售点，可口可乐代价小，专业化程度高，经营灵活。第三节 公司发展战略的实施方式 一、内部发展依靠自身的人力、物力、财力实现发展。n优点 风险小积累学习能力n缺点 发展缓慢，可能错过发展机遇二、购并（一）购并的方式、类型 购并的概念：一家企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而达到控制和影响被购并企业的目的。购并的方式：合并、重组、控股、收购或兼并（一）购并的方式、类型购并的类型：从行业角度划分(1)横向并购。指处于相同行业、生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购。这种并购实质上是资本在同一产业和部门内的集中。(2)纵向并购。生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间的并购。其实质是通过并购，实现纵向一体化。（一）购并的方式、类型(3)混合并购。指处于不同产业部门、不同市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的并购。(二）购并的动因 1、推动企业的快速发展 (1)缩短企业扩张时间。(2)降低市场进入壁垒。(3)促进企业的跨国发展。(二）购并的动因2、实现协同效应3、加强对市场的控制能力4、获取价值被低估的公司 5、避税 （三）购并存在的缺点 1、收购成本太高2、不必要的附属业务3、整合困难4、负债过大或过度5、过度多元化6、经理过分关注购并业务(四)企业并购应注意的问题(1)在企业战略指导下选择目标公司(2)并购前应对目标企业进行详细审查(3)合理估计自身的实力(4)并购后对目标企业进行迅速有效的整合 三、合资经营 战略组合 较大型的企业，拥有较多的战略业务单位，可能分布在不同的行业和产业群中，外界环境和资源条件不完全相同，需采用混合型战略。1、顺序组合2、同时组合