测量35流程图培训课件

测量测量(Measure)阶段阶段DefineMeasureAnalyzeImproveControlStep 4-项目项目Ys的确定的确定q 当前流程的理解当前流程的理解 -Process Mapq 潜在原因的导出潜在原因的导出 -鱼骨图，鱼骨图，C&E矩阵矩阵 q 潜在原因变数的排序潜在原因变数的排序 -XY Matrix,FMEAStep 6-发掘潜在的原因变数发掘潜在的原因变数(X)Step 5-把握把握Y的现水平的现水平找出所有对找出所有对Y Y有影响的潜在原因变数有影响的潜在原因变数(Xs),(Xs),列举并将其优先排序列举并将其优先排序.-潜在原因变数是指预想对潜在原因变数是指预想对Y Y的变动有影响的流程变动因素的变动有影响的流程变动因素定义定义主要活动主要活动-正确理解当前的流程正确理解当前的流程(As-is);(As-is);-找出流程内的所有潜在原因变数找出流程内的所有潜在原因变数(Xs)(Xs)；-通过分析各个通过分析各个X X对对Y Y的构成的影响图的构成的影响图,进行优先排序；进行优先排序；输出输出主要工具主要工具-Process Map-Process Map-鱼骨图鱼骨图-X-Y Matrix-X-Y Matrix-FMEA-FMEA理解当前流程 输入(来源)-SIPOC图-Process Map-X-Y Matrix(FDM,C&E Matrix)-FMEA-开发新品评价会议资料品质履历,经验等导出所有潜在原因变数分析Xs对Y构成的影响图,并优先排序 输出-潜在原因变数-优先排序的Xs清单学习目标学习目标-可以理解现有的流程可以理解现有的流程,并发现问题点并发现问题点-可以理解流程图的种类可以理解流程图的种类-理解流程图的理解流程图的KPIV,KPIV,该流程的功能该流程的功能,KPOV,KPOV-可以灵活运用可以灵活运用C&EC&E图图,导出潜在原因变数导出潜在原因变数(Xs)(Xs)-可以区分潜在原因变数的类型可以区分潜在原因变数的类型-通过通过X-Y Matrix(C&E Matrix,FDM),FMEAX-Y Matrix(C&E Matrix,FDM),FMEA等等,可以把潜在原因变数进行可以把潜在原因变数进行 优先排序优先排序流程流程(PROCESS)是什么是什么?-通过加工或处理输入通过加工或处理输入,向内部向内部/外部顾客输出产品或服务情报的一组彼外部顾客输出产品或服务情报的一组彼此相关的资源和活动此相关的资源和活动输入输入:原材料原材料,部件等部件等流程流程输出输出:产品或服务产品或服务及特性及特性输入输入输出输出不可控的输入不可控的输入在在6SIGMA6SIGMA中理解流程的必要性中理解流程的必要性?-所有活动是由相互联系的连续的流程构成的所有活动是由相互联系的连续的流程构成的;-流程有输出流程有输出,而且总存在变动而且总存在变动;-所有变动都有多种原因所有变动都有多种原因,其中的几个最重要其中的几个最重要;-重要的原因可以掌握和控制重要的原因可以掌握和控制;-这种原理在产品这种原理在产品,工程工程,情报情报,服务流程等方面都是一样适用服务流程等方面都是一样适用流程的流程的4 4大要素大要素-目的目的(Mission):(Mission):一个流程存在应该有其目的一个流程存在应该有其目的,没有目的的流程没有存在的价值没有目的的流程没有存在的价值-顾客顾客(Customer):(Customer):流程结束后流程结束后,应该有接受输出结果的顾客应该有接受输出结果的顾客(包括内外部顾客包括内外部顾客)-目标目标(Target):(Target):一个流程应该有需要完成什么状态的目标一个流程应该有需要完成什么状态的目标-责任者责任者(Owner):(Owner):在现有的职能组织中在现有的职能组织中,为了完成流程目标为了完成流程目标,由谁管理由谁管理?对顾客的提问对顾客的提问,由谁解答由谁解答质量与流程质量与流程 质量是由顾客根据流程的产出来判断的。重点放在个别职工的工作上不能显著地改进质量。要改进质量，必须改进流程。强调或界定某个流程并非改进流程我们必须作出改变，并用数据来证明改变就是改进。流程流程一切活动都以流程形式进行。流程的质量决定产出的质量。流程的质量决定产出的质量。惊人的教训#1:#1:大多数人都不从流程角度来思考。大多数人都不从流程角度来思考。他们宁可从孤立事件的角度来思考。他们宁可从孤立事件的角度来思考。#2:#2:即使他们相信从流程角度来思考的价值，即使他们相信从流程角度来思考的价值，大多数人仍然不从流程角度来思考。大多数人仍然不从流程角度来思考。#3:“#3:“流程流程”这个词让人产生恐惧感和抗拒感。这个词让人产生恐惧感和抗拒感。SIPOC目标目标 理解流程和系统的概念 理解 SIPOC 的要素 supplier(供应商)、input(投入)、process(流程)、output(产出)、customer(顾客)，并能应用到您自己的流程中。理解宏观流程的价值。了解如何利用流程各步骤的结果来确定改进会在哪里产生最大的影响。为何要绘制为何要绘制 SIPOC SIPOC 图？图？宏观了解流程。避免“范围缓慢消失。”突出显示需要改进的领域。确保重点在于顾客。人工人工材料材料想法想法信息信息环境环境流程流程此时您可能会有50-100个输入变数。在DMAIC整个流程中我们强调使用漏斗式汇集工具。SIPOC:SIPOC:宏观了解流程宏观了解流程对流程的宏观了解经常以宏观流程图形式来表示。流程第三步:检验第四步:包装第一步:装瓶 第二步:贴标签SIPOC:SIPOC:产出产出流程流程实物产品实物产品文件文件信息信息服务服务决策决策有助于有助于SIPOCSIPOC的问题的问题目的 为什么会有该流程？为什么会有该流程？该流程的目的是什么？该流程的目的是什么？结果是什么？结果是什么？产出 该流程生产什么产品？该流程生产什么产品？该流程的产出是什么？该流程的产出是什么？该流程在哪里终止？该流程在哪里终止？顾客 谁使用该流程的产品？谁使用该流程的产品？该流程的顾客是谁？该流程的顾客是谁？投入投入/供应商供应商-您加工的信息或材料是从哪里来的？谁是您的供应商？-他们供应什么？-他们在哪里影响流程的流动？-他们对流程及其结果有什么影响？流程步骤流程步骤-每项投入有什么变化？-有什么转换活动？SIPOC SIPOC 举例举例供应商供应商投入投入流程流程产出产出顾客顾客复印机 色粉电力原件您自己供电公司办公用品供应公司复印件制造商复印复印您档案其它将原件放在玻璃上 将盖板放下调整设置按启动钮将原件和复印件拿开流程步骤流程步骤纸张SIPOC SIPOC 分析练习分析练习说明：挑选一个流程（最好是您要研究的流程）挑选一个流程（最好是您要研究的流程），然后填写下列，然后填写下列表格。您可能不需要所有空格，或者需要增加一些。准备好与同学表格。您可能不需要所有空格，或者需要增加一些。准备好与同学交流您的作业。交流您的作业。您可以用这里的表格或者另外的作业单合订本中的您可以用这里的表格或者另外的作业单合订本中的表格。表格。如何绘制如何绘制 SIPOC SIPOC 图图 为流程命名。为流程命名。澄清流程的起点和终点（界线）。澄清流程的起点和终点（界线）。列出关键的产出和顾客。列出关键的产出和顾客。列出关键的投入和供应商。列出关键的投入和供应商。找出流程的主要步骤并命名和排列顺序。找出流程的主要步骤并命名和排列顺序。合格率的概念合格率的概念收集流程每一步的收率。收集流程每一步的收率。计算直通率，为整个流程建立基线。计算直通率，为整个流程建立基线。重新检讨项目范围。重新检讨项目范围。合格率的显著差别表示应该为合格率最低的流程绘制新合格率的显著差别表示应该为合格率最低的流程绘制新图。图。lass lass 起点起点终点终点44%合格率95%YRTP合格率95%合格率60%合格率90%合格率90%分析流程的合格率分析流程的合格率确保您收集到的合格率数据表示真实情况确保您收集到的合格率数据表示真实情况有时侯流程有时侯流程中间的检验将有缺陷的产品从流程中剔除，因而歪曲结果。中间的检验将有缺陷的产品从流程中剔除，因而歪曲结果。计算流通合格率，并将数字与正式记录（若有的话）相比计算流通合格率，并将数字与正式记录（若有的话）相比较。较。估计改进流程每一步的合格率所带来的财务收益。估计改进流程每一步的合格率所带来的财务收益。重新检讨项目注册表重新检讨项目注册表 既然您已经了解项目的既然您已经了解项目的 SIPOC 各方面，请审阅您在项目注各方面，请审阅您在项目注册表上已做的工作。作适当的修改。册表上已做的工作。作适当的修改。您正在改进的流程是否有清楚的界线？您正在改进的流程是否有清楚的界线？您是否知道流程中的那些步骤合格率最低？您是否知道流程中的那些步骤合格率最低？您是否为改进后的产品或服务找到了您是否为改进后的产品或服务找到了“新新”顾客，他们将会顾客，他们将会产生更高的业务收益？产生更高的业务收益？是否出现新的利益相关者？是否出现新的利益相关者？流程图使流程形象化。起点起点终点终点是是否否第六步第五步第四步第三步第二步第一步决策为什么要使用流程图为什么要使用流程图使用流程图：使用流程图：对流程有共同的理解。对流程有共同的理解。澄清流程的步骤。澄清流程的步骤。有助于找到流程中的改进机会有助于找到流程中的改进机会 （复杂情况、浪费、耽搁、不足和瓶颈）。（复杂情况、浪费、耽搁、不足和瓶颈）。有助于暴露流程中的问题。有助于暴露流程中的问题。有助于弄清流程如何运行。有助于弄清流程如何运行。何时使用流程图何时使用流程图使用流程图：使用流程图：建立共同的理解。建立共同的理解。澄清流程的步骤。澄清流程的步骤。对流程实际上如何运行以及应该如何运行建立共识。对流程实际上如何运行以及应该如何运行建立共识。理解影响所有产品加工流程的共同问题的原因。理解影响所有产品加工流程的共同问题的原因。从最高层开始从最高层开始可以确定单位各层次的关键性业务活动。可以确定单位各层次的关键性业务活动。第一层第一层=单位内工作的宏观了解单位内工作的宏观了解第二层第二层=流经几个团队或在一个部门或工区内流动的工作。流经几个团队或在一个部门或工区内流动的工作。第三层第三层=流程的微观了解流程的微观了解填料封口包装新产品开发 产生需求满足需求 顾客服务 订购材料 生产 取货 发货 混合 第一层第一层第二层第二层第三层第三层有助于理解流程流动的流程图类型有助于理解流程流动的流程图类型活动流程图活动流程图 销售销售技术技术发货发货协调员协调员-部署流程图基本流程图与活动流程图基本流程图与活动流程图进行进行SIPOC分析时，您可能已经绘制过最高层次的流程图，显示流程的基本分析时，您可能已经绘制过最高层次的流程图，显示流程的基本步骤。步骤。为了全面了解现状，您可能需要更详细的流程图。为了全面了解现状，您可能需要更详细的流程图。详细程度视需要和情况而不同。详细程度视需要和情况而不同。每一步下面可以写上补充资料。每一步下面可以写上补充资料。更详细的流程图称为活动流程图。更详细的流程图称为活动流程图。起点起点终点终点第一步第二步第三步第四步旅馆退房流程旅馆退房流程1 去服务台3 等候4 走到服务台前6 等候7 告知房间号8 检查帐单10 改正收费11 付帐单没有没有不对有有对起始/结束行动/任务顺序顺序流程名称流程名称建立或更新日期建立或更新日期 和和 建立人姓名建立人姓名起点终点清楚起点终点清楚 流动方向流动方向（从上到下或（从上到下或从左到右）从左到右）清楚清楚 细节层次一致细节层次一致 标记说明标记说明编号步骤编号步骤 2 有人排队？5 有职员吗？9 收费对吗？决定活动流程图活动流程图活动流程图活动流程图具体描述流程的情况。具体描述流程的情况。显示决策点、循环、显示决策点、循环、复杂情况等。复杂情况等。部署流程图部署流程图部署流程图显示流程中的具体步骤以显示流程中的具体步骤以及每一步有哪些人员或部及每一步有哪些人员或部门参与。门参与。这种流程图对人员或职能这种流程图对人员或职能之间有信息流动的流程很之间有信息流动的流程很有用，因为它突出显示传有用，因为它突出显示传递区。递区。开发票流程开发票流程发货发货顾客顾客所用所用时间时间5 天天10 天天7 审阅每周过期帐款报告 销售销售开帐单开帐单6 收到并记录付款 5 将发票存档3 向顾客送发票 4 通知按发票开帐单2 通知销售部门已完成送货 1 送货8 收到货物 9 记录收到货物及对送货的索赔 10 收到发票11 核对发票与所收货物 12 付帐单顶端列出人员或部门顶端列出人员或部门 时间向下时间向下推移推移 水平线水平线清楚表示传递清楚表示传递 执行或负责人执行或负责人或部门栏内或部门栏内列出步骤列出步骤 应该使用哪种流程图应该使用哪种流程图您打算在您的项目中使用哪种流程图？您打算在您的项目中使用哪种流程图？基本基本 流程图流程图 活动活动 流程图流程图 部署部署 流程图流程图 找出过程的主要步骤以及起点和终点 说明您在过程的哪个阶段收集数据 展示过程的复杂情况和决策点 找出循环和瓶颈 帮助突出显示过程中人员或职能之间的传递区域 澄清各自的作用，并表明依赖关系 如何绘制流程图如何绘制流程图绘制流程图时与团队成员合作，这样绘制流程图时与团队成员合作，这样您就能征求多方意见。您就能征求多方意见。集体献策步骤：集体献策步骤：把它们写在粘贴便条或活动把它们写在粘贴便条或活动挂图纸上挂图纸上包括有问题时会出现的步骤包括有问题时会出现的步骤按顺序排列步骤按顺序排列步骤流动方向要一致流动方向要一致时间应从时间应从上到下或从左到右流动上到下或从左到右流动使用合适的流程图标记使用合适的流程图标记检查是否有遗漏步骤或决策检查是否有遗漏步骤或决策点点将各步骤编号将各步骤编号四个角度四个角度流程图可以从四个角度来表现一个流程：流程图可以从四个角度来表现一个流程：您认为该流程是什么样的。您认为该流程是什么样的。该流程实际上是什么样的。该流程实际上是什么样的。该流程可能是什么样的。该流程可能是什么样的。该流程应该是什么样的。该流程应该是什么样的。在在 DMAIC 项目的这个阶段项目的这个阶段，您的工作是确定现状。您的工作是确定现状。因此因此，您的流程图应该表现流程的实际情况。您的流程图应该表现流程的实际情况。流程与复杂情况流程与复杂情况将下面的流程图与下页的流程图相比较。将下面的流程图与下页的流程图相比较。哪张流程图更准确地反映事实？哪张流程图更准确地反映事实？您比较喜欢使用哪张流程图？为什么？您比较喜欢使用哪张流程图？为什么？将原件拿到复印机 将原件放在复印机上 选择尺寸选择复印份数 启动复印机复印机运行 另一页？拿走原件 收起复印件装订是否清除模式离开房间 选择取向 复印流程复印流程复印机在用？离开拿原件是否等候？放原件玻璃脏吗？擦干净是否是否选择尺寸选择取向选择数量是否有纸？找纸纸盒是否打开？开纸盒是否有刀？找刀 否否否是是是找人帮助启动复印机 复印成功？质量是否可以？停止复印机是否要调整？是是否纸是否装好？否否是是否调整复印另一页？问题解决了？找人帮助 拿走原件装订复印件 清除模式 是否是否收起复印件离开增值和非增值步骤增值和非增值步骤增值步骤增值步骤:顾客愿意付钱。顾客愿意付钱。实际改变产品。实际改变产品。第一次就做对。第一次就做对。非增值步骤：非增值步骤：对生产并非关键。对生产并非关键。没有增加产出价值。没有增加产出价值。包括：包括：缺陷、错误、遗漏。缺陷、错误、遗漏。准备准备/设定、控制设定、控制/检验。检验。过量生产、加工、库存。过量生产、加工、库存。运输、移动、等候、耽搁。运输、移动、等候、耽搁。举例举例 输入订单 订购材料 准备制图 装配 法律规定的测试 包装 发货给顾客 等候 储藏 中转 点数 检验 记录 获得批准 测试 审议 复印 存档 修改/返工 跟踪增值活动增值活动非增值活动非增值活动突出显示浪费的流程图突出显示浪费的流程图您可以突出显示增您可以突出显示增加流程浪费和复杂加流程浪费和复杂情况的步骤，将活情况的步骤，将活动流程图变成机会动流程图变成机会流程图。流程图。举例：改变流程举例：改变流程开始开始1.停止包装线 2.同样产品？否3.拿起合适的工具 4.Timing okay?5.改变长度 是 是6.调整速度 7.运行测试纸板箱 9.调节设定 8.速度可以？10.调整装订机 11.装订测试纸板箱 12.关了?13.装上纸板箱否是否14.重装箔纸 15.产品?16.电告供货部门 产品正确?19.开始生产 是否是是否4.清洗机器18.停止流水线17.机会流程图机会流程图机会流程图将增值步机会流程图将增值步骤和非增值步骤分开。骤和非增值步骤分开。离开是否放原件玻璃脏?是否擦干净是否选尺寸选方向选数量有纸?找纸 否开盒有刀?找刀 否求助 是否纸已装好?拿原件否纸盒已开?是复印机在用?等候?是是增值增值非增值非增值如果一切事情第一次就做对如果一切事情第一次就做对就不再需要的步骤就不再需要的步骤沿水平方向移到右边。沿水平方向移到右边。即使一切运行正常即使一切运行正常仍然极其重要的步骤仍然极其重要的步骤沿左边向下。沿左边向下。如何绘制机会流程图如何绘制机会流程图将一页纸分成两将一页纸分成两部分部分增值部分小于非增值部分小于非增值部分增值部分时间向下流动时间向下流动只有当没有非增只有当没有非增值步骤介于其间时值步骤介于其间时才将两个增值步骤才将两个增值步骤用箭头连起来用箭头连起来是否否否是是循环循环循环增值步骤增值步骤非增值步骤非增值步骤周期周期时间时间流程流程 投入 产出 顾客供应商增值时间增值时间 非增值时间非增值时间 动手加工时间仅第一次就通过耽搁返工/纠正过多运输缩短周期时间：缩短周期时间：有助于提高流程的可预测性。有助于减少浪费和纠正工作、降低成本。通过缩短周期时间来提高竞争力。理解周期时间-进一步理解流程。-显示非增值步骤对生产产品或提供服务所花时间的影响。-找出流程中的瓶颈。缺陷缺陷 过量生产过量生产 过量加工过量加工 运输运输 库存库存 移动移动 耽搁耽搁 增值加工时间 浪费浪费测定周期时间测定周期时间1.决定是测定整个流程决定是测定整个流程的周期时间还是某些步骤的周期时间还是某些步骤的周期时间。的周期时间。2.为每一步的起点和终为每一步的起点和终点确定运行定义。点确定运行定义。3.就什么是增值时间，什么就什么是增值时间，什么是非增值时间达成共识是非增值时间达成共识（如果尚无共识的话）。（如果尚无共识的话）。4.绘制数据收集表。绘制数据收集表。流程步骤流程步骤非增值时间非增值时间增值时间增值时间注注累计时间累计时间 价值分析矩阵价值分析矩阵您可以用价值分析矩阵来追踪各种非增值时间。这不仅可以澄清流程中存在哪您可以用价值分析矩阵来追踪各种非增值时间。这不仅可以澄清流程中存在哪些浪费，而且可以弄清非增值每一步加在整体流程中的百分比。些浪费，而且可以弄清非增值每一步加在整体流程中的百分比。流程步骤时间（小时）)增值非增值纠正错误控制/检验耽搁准备/设定运输/移动总计总计12345678910总计%总计12101102061011020100100%265230100102%6%52%30%10%100%物件情况如何？物件情况如何？人员人员流程流程编号编号澄清澄清输入输入发放发放 物件物件流程流程增值增值流动分析增值流动分析*活动活动时间时间增值增值非增值非增值等候等候(直到裹箔线准备好直到裹箔线准备好)移到裹箔线移到裹箔线等候等候(文件工作文件工作)将一盒转移到裹箔机将一盒转移到裹箔机将盘子装入插口将盘子装入插口等候等候(机器准备机器准备)箔纸封入盘子箔纸封入盘子,4.5 秒钟秒钟将盘子转移到工作台将盘子转移到工作台(每次每次30 打打)等候等候(样品检验样品检验)等候等候(桶内其余桶内其余)移到运输车移到运输车等候等候(签发签发)将运输车移到外包装架将运输车移到外包装架将桶转移到架子将桶转移到架子等候等候(前面的工作完成前面的工作完成)等候等候(文件工作和设定文件工作和设定)外包装外包装 24 供核对供核对 等候等候(核对核对)外包装外包装500打，打，1 小时小时 50 分钟分钟手工放入盒内手工放入盒内(12)计重量计重量装套装套等候等候(车上其它车上其它11盘盘)将卡片移走将卡片移走等候等候(组长组长)等候等候(签发、退出签发、退出)移到薄膜包裹缓冲区移到薄膜包裹缓冲区等候等候(由一班操作缓冲三班操作由一班操作缓冲三班操作)移到薄膜包裹机移到薄膜包裹机等候等候(前一批前一批+6)证实数量、样品盒、代号等证实数量、样品盒、代号等移到薄膜包裹机移到薄膜包裹机包薄膜包薄膜68 秒钟秒钟42 秒钟秒钟5 秒钟秒钟15 秒钟秒钟2 小时小时10 分钟分钟5 分钟分钟1 分钟分钟1 小时小时 40 分钟分钟5 分钟分钟1 小时小时 50 分钟分钟10 分钟分钟1 分钟分钟2-3 分钟分钟12 秒钟秒钟1 小时小时 40 分钟分钟15 分钟分钟5 分钟分钟12 小时小时1 小时小时30 秒钟秒钟活动活动时间时间增值增值非增值非增值运输车到达柜台大约时间：运输车到达柜台大约时间：上午上午10:00配其它材料配其它材料转移到柜台并记录转移到柜台并记录移到别针架移到别针架放入绿盒子放入绿盒子等候等候手工移到手工移到 m/cs 对对等候等候(再核对再核对)等候等候(文书处理文书处理)材料转移到边站材料转移到边站接上并拉力测试接上并拉力测试(每捆每捆 300件件)每捆包上塑料袋，别上卡片每捆包上塑料袋，别上卡片放入盒子放入盒子等候等候(另外另外19捆捆)等候（文书处理结束）等候（文书处理结束）移到计划柜台移到计划柜台等候等候审阅、记录审阅、记录移到卷绕移到卷绕 Kanban 等候等候移到卷绕机移到卷绕机将将4-5 捆转移到盘内捆转移到盘内等候等候(记录、设定记录、设定)卷绕卷绕 96(1 盘盘)目视检验，装入盒内目视检验，装入盒内等候等候(6盘或更多盘或更多)等候等候(标签标签)将盒子转移到运输车将盒子转移到运输车等候等候(定单其余部分，共定单其余部分，共9盒）盒）)然后移到裹箔台然后移到裹箔台等候等候等候等候(审阅和记录、加箔垫审阅和记录、加箔垫)35 分钟分钟(每捆）每捆）5 分钟分钟5 分钟分钟1 分钟分钟16 小时小时2 分钟分钟2 分钟分钟5 分钟分钟1 分钟分钟11 小时小时2 分钟分钟10 分钟分钟5 分钟分钟1-2 小时小时5 分钟分钟1 分钟分钟30 分钟分钟30 秒钟秒钟5 小时小时15 分钟分钟15 分钟分钟2 分钟分钟*本例中的所有增值步骤都仅对本例中的所有增值步骤都仅对业务有价值。没有对顾客增值业务有价值。没有对顾客增值步骤。步骤。65614.72625 分钟分钟20 分钟分钟0.76*2605 分钟分钟步骤总计：步骤总计：*增值步骤：增值步骤：%增值步骤：增值步骤：时间总计：时间总计：*增值时间：增值时间：%增值时间：增值时间：非增值时间总计：非增值时间总计：瓶颈延长周期时间瓶颈是：瓶颈是：任何资源其能力限制流经流程的信息量或材料量。任何资源其能力限制流经流程的信息量或材料量。任何资源其能力等于或小于对其需求量。任何资源其能力等于或小于对其需求量。如何辨认瓶颈？如何辨认瓶颈？流程分析复习流程分析复习绘制活动或部署流程图来展示各步骤。绘制活动或部署流程图来展示各步骤。使用机会流程图或其它方法来找出浪费和复杂情况。使用机会流程图或其它方法来找出浪费和复杂情况。衡量周期时间，以便您能计算出增值和非增值时间。衡量周期时间，以便您能计算出增值和非增值时间。找出瓶颈。找出瓶颈。变量流程图变量流程图变量流程图的制作准备变量流程图的制作准备 参与对象参与对象定义流程的人实行流程的人变化流程的人团队的构成团队的构成工程师现场作业者设计人员顾客/供应商项目相关者等输入要素输入要素头脑风暴法作业手册作业指导书作业者经验为了揭示隐藏工程，流程图应 画的详细点变量流程图的制作变量流程图的制作 流程图的内容流程图的内容主要活动及业务流程范围顾客及外协单位下层流程输入及输出流程责任者流程图要经常确认与更新流程图要经常确认与更新流程图不可能始终完善；流程图不是列举应当进行的作业，而是用图例表示实际进行的活动；变量流程图的制作时的考虑事项变量流程图的制作时的考虑事项每个人对流程图都有不同的认识，因此首先需要了解团队对流程是怎么想的把个人认为的流程图通过现场确认，修订成实际的流程图，这是制作实际 流程图必要的短期目标中其中之一由项目团队一边分析流程和解决问题，一边制作好流程图；此时，应以该流程是否满足顾客要求为基准进行判断考虑顾客要求事项的满足和现实性的阻碍因素，重新设计整体的流程我想的流程我想的流程实际的流程实际的流程异常的流程异常的流程可能的流程可能的流程变量流程图的制作顺序变量流程图的制作顺序每个人对流程图都有不同的认识，因此首先需要了解团队对流程是怎么想的把个人认为的流程图通过现场确认，修订成实际的流程图，这是制作实际 流程图必要的短期目标中其中之一由项目团队一边分析流程和解决问题，一边制作好流程图；此时，应以该流程是否满足顾客要求为基准进行判断考虑顾客要求事项的满足和现实性的阻碍因素，重新设计整体的流程变量流程图的制作顺序变量流程图的制作顺序 1、确认宏观流程，及它的外部输入和顾客输出、确认宏观流程，及它的外部输入和顾客输出 2、用图例明确表示流程中的所有工序阶段、用图例明确表示流程中的所有工序阶段 3、对每一工序阶段列举关键输出变数、对每一工序阶段列举关键输出变数 4、列举关键输入变数、列举关键输入变数，把流程输入变数分类，把流程输入变数分类 -可分成：可控（可分成：可控（C）与不可控（）与不可控（U）-或分成：常数因素（或分成：常数因素（C），可控因素（），可控因素（N），噪音变数（），噪音变数（X），标准操作程序（），标准操作程序（SOP）5、给输出变数和输入变数填加工程规格、给输出变数和输入变数填加工程规格 首先从远距离的视觉去分析.-用简单的语言分析工序.其次分析外部输入.原材料 工程师要求事项 输入信息 人 最后分析顾客要求事项(输出).若流程在开发中,那么就使用产品特性 QFD,分析产品的规格及 CTQs项目.如果不是,那么就分析正常的产品或服务.示示 例例 定单输入定单输入电话传真电子邮件价格有效性定单确认 许诺日期 定单号码 输入输出组装组装装配工风批电批手套 灯光无硬划伤无表面脏无脱漆输入输出步骤步骤 2:2:确认流程的所有工序确认流程的所有工序 包括所有带来附加值和无附加值的工序，包括所有带来附加值和无附加值的工序，包括检查包括检查/测试，返工返修，报废等发生位置测试，返工返修，报废等发生位置 机壳上线机壳上线检查检查机壳上线机壳预加工机壳预加工装配喇叭装配喇叭竖机竖机装机芯装机芯老化老化*步骤步骤 3:3:列举关键输出变数列举关键输出变数 包括所有的工序和产品输出变数包括所有的工序和产品输出变数 输出输出 碰划伤 表面脏 脱漆机壳上线检机壳上线检查查竖机竖机机壳预加工机壳预加工装喇叭装喇叭装机芯装机芯老化老化 碰划伤 表面脏 脱漆 碰划伤 表面脏 脱漆输出输出 碰划伤 表面脏 脱漆 碰划伤 表面脏 脱漆 碰划伤 表面脏 脱漆步骤步骤 4:4:关键输入变数的列举和分类关键输入变数的列举和分类 列举所有的关键输入变数，然后按以下分类：列举所有的关键输入变数，然后按以下分类：可控输入可控输入 (C)不可控输入不可控输入(U)可控输入:调整后可在 KPOV上观察到影响的 KPIV,有时叫做“按钮”变数不可控输入:对KPOV 有影响的输入，但很难或不可能控制 （也可能被控制，但现在还不能控制）例如:环境变数，湿度等关键性输入（Critical Inputs）:已经统计证明对KPOV 的散布有主要 影响的KPIV 输出输出输出输出输入输入类型类型输入输入类型类型 碰划伤 表面脏 脱漆机壳上线机壳上线检查检查竖机竖机机壳预加机壳预加工工装喇叭装喇叭装机芯装机芯老化老化 碰划伤 表面脏 脱漆 碰划伤 表面脏 脱漆 碰划伤 表面脏 脱漆 碰划伤 表面脏 脱漆 碰划伤 表面脏 脱漆机壳机壳U U上线检验工上线检验工U U灯光灯光C C作业指导书作业指导书C C手套手套C C场所布局场所布局U U装配工装配工U U风批风批C C电批电批C C作业布局作业布局U U作业指导书作业指导书C C光线光线C C装配工装配工U U风批风批C C电批电批C C海绵垫海绵垫C C竖机工竖机工U U手套手套C C工装板工装板C C海绵垫海绵垫C C作业指导书作业指导书C C操作工操作工U U手套手套C C作业指导书作业指导书C C升降机升降机C C传送带传送带C C步骤步骤 5:5:给输入加上规格给输入加上规格可控的输入变数目标上限下限光线亮度因为输入变数已经分成可控的和关键性的输入，我们可以给这些变数加上操作规格和目标值 这个资料是初步管理计划的开端！团队变量流程图练习团队变量流程图练习选一个你们团队熟悉的简单流程选一个你们团队熟悉的简单流程 不一定是与工程相关的工作不一定是与工程相关的工作！首先想象成从首先想象成从50,000英尺的高度上定义宏观流程英尺的高度上定义宏观流程 完成流程图，列举输出、输入并把输入变数分类完成流程图，列举输出、输入并把输入变数分类 由于时间的限制，把流程步骤数限制在由于时间的限制，把流程步骤数限制在5以内以内 作为一个团队，讨论这些变数中的哪个你感觉是关键性的，作为一个团队，讨论这些变数中的哪个你感觉是关键性的，为什么为什么？把他们以把他们以*标示标示 你们有你们有25分钟分钟 选一个人发表结果选一个人发表结果 Process Map 1234567891011Process StepProcess InputsHeavies in ProductLights in ProductMoisture in ProductAcidity in ProductLow Capacity From UnitExcessive DowntimeMaterial LossesCorrosion of EquipmentPoor Reactor PerformanceTotal139Day TanksAnalysis1010993359ReactorCat./HF Ratio5871577ReactorRxr Temperature654714973Lights RemovalCondenser Leak4824114874Lights RemovalReboiler Leak48241148131PurificationLow Stages88144144Final StorageContainers3266140100NeutralizationpH Value66313816Catalyst StripperPluggage3653137111DryingDecomposition2632213439DrierWater Carryover465113234DrierMolecular Sieve33272125C&E MatrixP rocess S tep/P art N um berP otential Failure M ode P otential Failure E ffectsSEVP otential C ausesOCCC urrent C ontrolsDETR P NA ctions R ecom m endedR esp.C O A TIN G&IM A G IN GD IR TY P H O TO M A S KM IC R O C R A C K IN G,D E LA M IN A TIO N,S TR E A K S8LO W FR E Q U E N C Y O F C LE A N IN G8S O P,V IS U A L IN S P E C TIO N7448IN C R E A S E FR E Q U E N C Y TO O N C E E V E R Y 20 P A N E LSM GIM P R O V E C LE A N IN G M E TH O DP FP U R C H A S E O FF-LIN E C LE A N IN G S Y S TE MM GTE S T O N-LIN E M A S K R E P LA C E M E N TP FFMEAProcess StepInputOutputProcess Specification(Target,LSL,USL)Cpk Mean-SigmaMeasurement Technique%R&R P/TSample SizeSample FrequencyControl MethodReaction PlanCoating Dosage22.5,22,231.22UIL-170025%1/hrAuto-timerCross checkCoating Height24,23,251.54Micrometer31%/0.47 35 pts per panel1/hrCoating&pump speedAdjust previousCoating width14,12,161.78Laser Measuring Device1/hrNone in placeCoating length36,34,381.43Laser Measuring Device1/hrNone in placeVacuum35 HgVacuum Gauge1/hrMonitorCompare guages,look for blockage工程能力和管理计划的初步评估工程能力和管理计划的初步评估 OUTPUTSINPUTSC ustom er R equirem ent (O utput Variable)M easurem ent Technique%R&R or P/T R atioU pper Spec Lim itTargetLow er Spec Lim itC pC pkSam ple SizeD ateA ctionsG el Tim eViscosityC leanlinessC olorH om ogeneityC onsistencyD igets Tim eTem peratureSolidsK ey Process O utput VariableC apability Status SheetIn p u tT y p eO u tp u tA g it s p e e dC o n trS ta b tim eT e m p e ra tu reC o n trS ta b iliz eA c id n u m b e rP re s s u reC o n trC o lo rA ir flo wC o n trP u t in s e tp o in tsV is c o s ity%O2 in a irN o is eS lo w ly re d u c e p re s sR e a c to r te m pA ir te m pC o n trM o n ito r te m pT e m p p ro fileO ffg a s flo wO ffg a s c o m pH T c o e ffB e lt s p e e dC o n trF in is h tim eB e lt te m pC o n trF in is hA c id n u m b e rF lo w ra teC o n trC o lo rN o z z le ty p eS O PC h e c k n o z z le ty p eV is c o s ityH o le s iz eC o n trP u t in s e tp o in tsD ro p P o in tR o o m te m pN o is eM o n ito r a p p e a ra n c eH a rd n e s sA g it s p e e dC o n trP e lle t a p p e a rT a n k te m pC o n trIn p u tT y p eO u tp u tW a x g ra d eS O PP re p tim eA m t w a xC o n trP r e p a r e R e a c to rA c id n u m b e rC h a rg e ra teC o n trV is c o s ityA g it s p e e dC o n trC h a rg e m e lte d w a xR e a c to r te m pR x n te m pC o n trB rin g to re a c tio n te m pT e m p p ro fileP re s s u reC o n trH T c o e ffA ir flo wC o n tr%O2 in a irN o is eV is c o s ityN o is eW a x te m pN o is eA N ta rg e tS O PO x id tim eA g it s p e e d *C o n trO x id iz eA c id n u m b e rT e m p e ra tu re *C o n trC o lo rP re s s u re *C o n trP u t in s e tp o in tsV is c o s ityA ir flo w *C o n trS a m p le h o u rlyR e a c to r te m p%O2 in a irN o is eM o n ito r a c id n u m b e rT e m p p ro fileA ir te m pC o n trO ffg a s flo wA ir h u m id ityN o is eO ffg a s c o m pH T c o e ffR e s p tim eProcessProcess MapMap和其他工具间的关系和其他工具间的关系管理计划初期评价管理计划初期评价在完成工程绘图后，开始管理计划的初步评估在完成工程绘图后，开始管理计划的初步评估 给可控的、关键性的输入和输出增加测量技术，作业规格，和目标值给可控的、关键性的输入和输出增加测量技术，作业规格，和目标值 Process StepInputO utputProcess Spec(LSL,U SL,Target)C pk/D ate (Sam ple Size)M easurem ent System%R&R or P/TC urrent C ontrol M ethod(from FM EA)W ho W hereW henR eaction PlanC urrent C ontrol Plan