2022年构建任职资格体系

悄悄松松构建任职资历体系默认分类 2010-05-25 13:57:45 阅读58 评论0 字号：大中小订阅 子曰：生而知之，学而知之，困而知之。中国人用人讲究看悟性或者叫学习领悟力，而这是看不见摸不着的内在才能。无独有偶，美国的麦柯里兰胜任模型理论将人的胜任力分为显性的知识与技能以及隐性的社会角色、自我概念、特质、动机，同时认为胜任力决定人的行为，特别是隐性的胜任力从根本上决定了人的行为。英国任职资历体系认为，知识、技能、态度（简称KSA）决定了员工的行为，由于态度无法详细衡量，因而适应上是通过知识技能测试再加上行为举证来推断员工是否胜任某岗位。可见对组织内部各个岗位任职资历的认定十分必要，它是所有人力资源治理的根底和依照。那么企业该如何构建本人的任职资历体系呢？从理论出发，理解任职资历 总的来说，企业内部每一个员工的任职资历都必须通过岗位任职行为标准或岗位资历标准来表达，因而要想在组织中真正推行任职资历的治理，必须从概念上精确认知岗位任职行为标准和岗位资历标准。岗位任职行为标准岗位任职行为标准是指员工完成对应岗位业务范围内工作活动的成功行为的总和，它强调的是胜任的任职者要做什么、如何做以及按照什么要求输出什么。一个完好的岗位任职行为标准应该包括：职责、任务、行为标准三要素。所谓“职责”，是通过“名词+动词”的方式来描绘在工作中应扮演的角色，它强调的是做什么。所谓“任务”，是指每项职责履行所需要完成的多项工作步骤及内容，同项职责下面的各项任务关系能够是流程关系，也能够是并列关系。它强调的是如何做。所谓“行为标准”是指每项任务要按什么要求输出什么，它对应的是行为结果，也能够是技能的纯熟程度（做到什么程度）。行为标准一般可分为“需要与别人合作完成（需要别人指导）”、“单独完成”、“训练别人”等级别，各项行为标准要有对应的逻辑关系。表1为某企业培训经理的任职资历行为标准（部分）。岗位资历标准岗位资历标准一般包括知识（可对应学历）、技能、专业经历与成果、绩效要求。随着中国各类职业资历认证的兴起，特别多企业适应将职称、职业资历证书也囊括进来。比方在华为公司看来，国家评定的职称和发放的职业资历证书是员工才能的“外部粮票”，岗位资历标准则是员工才能的“内部粮票”。关于知识、技能、专业经历与成果、绩效要求等的详细解释如下： 知识：是指员工对事实的认识，一般分为专业知识、公司知识、环境知识等，推行岗位资历标准时建议只抓关键部分专业知识。 技能：是指员工已经掌握并运用的实际工作才能，侧重于专业技能及治理技能。 专业经历与成果：主要是指员工在公司内或公司外从事本专业工作的经历及在专业领域获得的工作业绩。比方，研发人员完成了多少工程的开发任务，获得了多少专利，参加或主持制定了多少个国家级标准等。 绩效要求：是指员工在评价期间工作业绩的表现，主要是通过绩效考核累积分或是加权平均分来反映的。两种标准的取舍选择针对岗位任职行为标准和岗位资历标准，对企业来说这二者该怎么样取舍应用呢？从笔者多年的经历看，在规模不大的企业中往往能够不去考虑“岗位资历标准”，用“行为标准”来定义任职资历即可。这是由于，在推行岗位任职资历标准时，第一步确实是建立行为标准。行为标准接近于技能的定义，但又不等同于技能，它是指员工已经掌握，并运用的实际工作才能。因而，在详细操作中，较容易由行为标准逆推专业知识、专业技能（含治理技能）。依照麦柯里兰的素养模型理论，假如我们在任职资历标准中建立“冰山”以下的胜任特征（通常称之为素养指标），则行为标准的出现确信是必定的。因而在由行为标准逆推资历标准时，笔者不建议确立岗位的素养指标，由于这会有画蛇添足之嫌。其次，行为标准的建立是能够模拟的，行为标准以已经检验过的成功的行为告诉我们要做什么、如何做、按什么要求输出什么，因而能够特别方便地用于企业各岗位的员工去模拟、复制；模拟到了一定程度就能够创新，从而打造出企业所需要的核心竞争力。同时，由于行为标准的建立常常能够采纳直截了当观察的方法获得，因而能够直截了当取代素养模型用来断定员工才能的高低，用于选拔、评价员工等多种人力资源治理领域，更重要的是能够依照详细的岗位、职位要求，有针对性地提炼培训需求，提升现有员工的工作才能。看A酒店如何确定岗位行为标准 企业推行任职资历治理时，一般是由岗位行为标准导出资历标准，但在实际运用过程中，关于人力资源质量和治理水平较差的企业，则侧重于岗位行为标准的建立与运用；关于人力资源质量和治理水平较好的企业，则侧重于岗位资历标准的建立与运用。下面以某酒店公司的任职资历体系的构建进展举例说明。选择建立岗位行为标准 企业的核心竞争力源于企业员工的核心才能，因而企业人力资源的质量是企业竞争与开展的关键。现分别从人力资源构造和组织现状两大方面来分析A酒店公司任职资历工程的需求。人力资源构造分析侧重于妨碍人力资源质量的年龄、工龄、学历、专业背景等要素分析；组织现状分析则侧重于人力资源的组织与分工是否能够有效支撑部门的目的与职责的实现。 A酒店人力资源的构造如表2所示，组织现状如图1所示。依照这两个层面的分析，我们能够看出，A酒店公司人力资源构造呈现出“三低”状态工龄（指在本公司的效劳年限）低、学历低、专业背景低，导致该公司必定存在一定程度上的构造化知识与系统的工具方法缺失。 如此一来，员工在完成详细的工作任务时就会产生障碍，即不明白如何做；部门目的与组织职责的有效分解的缺失将在一定程度上妨碍岗位的行为结果和岗位职责，造成各个岗位员工不太明确要做什么、做到什么程度、输出什么结果等等。因而，通过明确任职资历，用明确的工作指导填补员工“三低”的短板，确实特别必要。要提升岗位员工的业务水平以及各级干部的治理水平，必须先提升中层干部的业务与治理水平，因而此次人力资源提升工程确实是要提升部门经理及主管级干部的业务与治理水平。详细目的如下：1. 通过岗位专业的行为标准提高干部的业务水平。详细到A酒店，其业务水平较多表如今酒店效劳质量与数量的改善上，比方要以酒店行业标杆企业为参照标准，提升本酒店的效劳质量，增加本酒店效劳的附加价值。2. 直截了当培训干部的治理知识技能（侧重于资历标准）来提升干部的治理水平。彼得德鲁克认为，治理者的治理职责直截了当表达在治理本人、治理别人、治理组织的三大治理任务中。所谓治理自我是指纯熟掌握目的制定、会议治理、时间治理、沟通技巧等根底的治理工具与方法；所谓治理别人是指治理直截了当下属，包括对下属进展绩效评估、培育与指导、适当受权与鼓励所谓治理组织，是指建立计划及总结系统，保证组织目的及预算的设定、分解与达成，通过组织架构设计与人员分工保证计划落地，完善计划运转的各项规章制度。明确任职资历工程流程针对A酒店的情况，要开展任职资历工程须先明确工程目的和流程。由于此工程是A酒店岗位任职资历工程开展的技术流程，侧重于岗位任职行为标准的制定及对应资历标准中所需知识和技能要点的归纳。整个任职资历工程流程应当还包括对行为标准的评价、知识和技能提升的训练计划、行为标准的再次评价及建立新的行为标准，甚至构成酒店的任职资历治理制度。此次工程流程分为岗位任职专业行为标准工程流程如图2所示和治理才能提升工程流程。其中治理才能提升工程流程是对任职资历工程结果的测试和落实，毕竟针对各个岗位的任职资历不能只是纸面上的东西，假设不学不用，只能是点缀门面的治理制度，丝毫起不到提升组织治理才能的作用。战略决定组织架构，架构决定部门职责，只有各项职责对应到详细职位，分解的任务才可能落实到职责、到职位。基于以上分析，A酒店公司决定，通过完善中基层干部履行岗位职责所需的岗位任职专业行为标准，实现公司整体人力资源提升工程的目的，同时直截了当培训治理人员的各项治理技能，打造又红又专的干部队伍。细化工程进度安排由于任职资历工程是一个涉及企业内部所有部门的系统性工程，因而对工程时间的掌控至关重要，必须在工程开展之初明确工程进度（如表3所示）。推行任职资历工程除了必须高效把握时间之外，还需聚焦两个咨询题，才能保障工程的有效推进。一是工程推行过程所需要的各项费用，包括培训、外聘参谋、差旅等费用，以保证工程施行所需要的其他费用支持；二是工程的组织与分工，分工应该囊括工程各成员的职责及负责输出的阶段性成果，它是工程施行所必需的人力支持。三招推进工程施行1. FAIR四角色法在任职资历确立的实际操作中，“FAIR四角色法”是HR切入工作的工具。要进展任职资历描绘，应将部门职责直截了当分解成详细职位的详细任务。如今必须分析该职位在这项部门职责中扮演的详细角色，角色从低到高分为：执行者、推进者、考虑者、决策者。每一种角色对应不同的动词，从而直截了当指导该职位的详细工作任务（如表4所示）。