绩效管理体系的理解与操作

2004-71 绩效管理体系的绩效管理体系的理解与操作理解与操作雅迪科技人力资源部雅迪科技人力资源部 赵淑瑾赵淑瑾其中一项其中一项:您在您在20042004年遇到的最大挑战的是什么年遇到的最大挑战的是什么?位列第一：位列第一：“绩效管理绩效管理”已成为高层管理人员的最大困惑已成为高层管理人员的最大困惑!课课 程程 大大 纲纲一、企业发展战略与绩效管理一、企业发展战略与绩效管理二、绩效管理体系理解二、绩效管理体系理解三、绩效指标体系建立三、绩效指标体系建立四、绩效管理过程四、绩效管理过程五、绩效管理制度设计五、绩效管理制度设计六、绩效管理组织与责任体系六、绩效管理组织与责任体系七、专题：如何成功推进绩效管理七、专题：如何成功推进绩效管理一、企业发展战略与绩效管理一、企业发展战略与绩效管理绩效管理存在的主要问题绩效管理存在的主要问题问题一、问题一、“两张皮两张皮”现象：现象：部门绩效考核结果与公司整体的经营绩效之间、公司绩效管理与日常管理之间、员工实际绩效与考核结果之间问题二、流于形式现象：问题二、流于形式现象：管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来，考好考坏都无所谓，或者对员工的考核没有依据事实对员工的绩效做出客观评价；问题三、考核当问题三、考核当“大棒大棒”现象：现象：有些企业过分强调考核的作用，只要考的不好，马上就绩效管理的战略地位绩效管理的战略地位 企业的使命与愿景企业文化与价值观企业发展战略组织人员经营目标绩效管理人力资源平台薪酬分配、培训、人员调配企业绩效管理的设计框架绩效理念绩效理念公司公司KRA&KPIKRA&KPI、部门部门KPIKPI体系体系部门业绩管理流程部门业绩管理流程岗位说明书及岗位说明书及岗位岗位KPIKPI员工绩效管理制度员工绩效管理制度/程序程序年度综合评定办法年度综合评定办法薪酬薪酬激励激励体系体系1部门绩效2员工绩效3结果应用公司使命与愿景及企业文化与价值观公司使命与愿景及企业文化与价值观企业发展战略与绩效管理绩效管理是企业战略落地的载体绩效管理是构建和强化企业文化的工具绩效管理是企业价值分配的基础绩效管理是提升管理的有效手段价值创造价值评价价值分配 激励：动力机制激励：动力机制绩效管理是企业战略落地的载体绩效管理是企业战略落地的载体 公司总目标公司总目标部门目标部门目标分公司分公司/事业部目标事业部目标个人目标个人目标由上而下分解目标由上而下分解目标由下而上汇总业绩由下而上汇总业绩绩效管理是构建和强化企业文化的绩效管理是构建和强化企业文化的工具工具企业文化的强化作用企业文化的强化作用企业文化的构建作用企业文化的构建作用绩效管理是企业价值分配的基础绩效管理是企业价值分配的基础价值创造价值创造农业经济时期由土地和劳动创造工业经济时期由资本、企业家和劳动创造新经济时期由企业家、知识、资本和劳动创造 对价值创造者的认定，就决定了价值的分配权。绩效管理是企业价值分配的基础绩效管理是企业价值分配的基础价值评价价值评价1、经营绩效述职报告体系、经营绩效述职报告体系2、以战略目标为导向的绩效评价体系、以战略目标为导向的绩效评价体系3、以任职资格为基础的职业化评价体系、以任职资格为基础的职业化评价体系4、以、以素质模型素质模型为基础的潜能评价体系为基础的潜能评价体系5、以绩效循环为基础的管理能力评价体系、以绩效循环为基础的管理能力评价体系 通过以上五大评价体系，建立企业内部的分层分类立体架构评价体系。绩效管理是企业价值分配的基础绩效管理是企业价值分配的基础价值分配价值分配结果直接影响价值创造者是否还会创造价值结果直接影响价值创造者是否还会创造价值主要是确定分配机制、分配形式、分配结构主要是确定分配机制、分配形式、分配结构关键在于评价的客观性关键在于评价的客观性价值分配的形式：价值分配的形式：1、组织权力：职位晋升、职权、机会2、经济利益：工资、奖金、股权、福利等绩效管理是提升管理的有效手段绩效管理是提升管理的有效手段提高计划管理有效性提高计划管理有效性提高各级管理者的管理水平提高各级管理者的管理水平暴露企业管理问题暴露企业管理问题 二、绩效管理体系理解二、绩效管理体系理解绩效绩效绩效的来源，即企业价值来源绩效的来源，即企业价值来源股东利益最大化股东利益最大化创造和维持社会的和谐创造和维持社会的和谐事先利益相关者的整体利益适度与均衡事先利益相关者的整体利益适度与均衡顾客满意度顾客满意度 企业要想在短期目标和长期繁荣中求取平衡，要想获得可持续的“绩效”就必须在外部客户和内部员工两者之间取得平衡，必须注重知识员工的利益，或至少将他们的利益放到足够高的位置。绩效绩效如何看待和判定体力劳动者和知识如何看待和判定体力劳动者和知识员工的绩效员工的绩效体力工作者的工作及其生产率体力工作者的工作及其生产率1、观察他们所从事的工作并逐步分析其连续动作2、将每个动作所需体力和时间记录下来，将不需要的步骤淘汰掉3、找出最单纯、最简单、最省力、最快捷的方法完成4、将这些动作排序，并重新设计工作所需工具 通过生产量、品质、及时性等明确的量化标准进行衡量绩效绩效如何看待和判定体力劳动者和知识如何看待和判定体力劳动者和知识员工的绩效（续）员工的绩效（续）知识工作者的工作及其生产率知识工作者的工作及其生产率1、任务是什么？2、知识工作者必须自己管理自己的生产率，并有自主性3、不断创新必须是知识工作者的工作、任务和责任之一4、持续学习以及持续不断的教导5、不只是量的问题，质也重要6、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作绩效绩效什么是绩效什么是绩效（有以下几种观点）（有以下几种观点）“绩效绩效”=“完成了工作任务完成了工作任务”“绩效绩效”=“结果结果”或或“产出产出”“绩效绩效”=“行为行为”绩效绩效=结果结果+过程（行为）过程（行为）绩效绩效=做了什么（实际收益）做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）能做什么（预期收益）绩效几种主要定义适用情况对照表 绩效含义绩效含义适应的对象适应的对象适应的企业或阶段适应的企业或阶段完成了工作任务完成了工作任务o 体力劳动者体力劳动者o 事务性或例行性工作的事务性或例行性工作的 人员人员结果或产出结果或产出o 高层管理者高层管理者o销售、售后服务等可量销售、售后服务等可量化工作性质的人员化工作性质的人员o 高速发展的成长型企业高速发展的成长型企业o 强调快速反应，注重灵活、强调快速反应，注重灵活、创新的企业创新的企业行为行为基层员工基层员工o 发展相对缓慢的成熟型企业发展相对缓慢的成熟型企业o 强调流程、规范，注重规则强调流程、规范，注重规则的企业的企业结果结果+过程（行为过程（行为/素质）素质）普遍适用各类人员普遍适用各类人员做了什么（实际做了什么（实际收益）收益）+能做什么能做什么（预期收益）（预期收益）知识工作者，如研发人员知识工作者，如研发人员管理者的绩效观念对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：1、管理者本人的绩效 2、管理者所辖员工的绩效 3、管理者所辖部门的绩效其核心是部门的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门绩效改进。绩效管理是什么？绩效管理是什么？1、绩效管理是管理者和员工就工作目、绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程。标与如何达成目标达成共识的过程。期望员工完成的工作目标员工的工作对公司实现目标的影响员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法绩效管理是什么？绩效管理是什么？2、绩效管理的程序包括计划、绩效管理的程序包括计划/目标、辅导目标、辅导/教练、考核教练、考核/检查、回报检查、回报/反馈四个循环。反馈四个循环。教练/辅导目标/计划回报/反馈考核/检查绩效管理首先是管理绩效管理特别强调持续不断的沟通绩效管理不仅强调工作结果绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别绩效考核绩效管理 判断式 计划式 秋后算账 问题解决 成败 双赢 结果 结果与过程 人力资源程序 管理程序 关注过去绩效 关注未来的绩效绩效管理不是什么？绩效管理不是什么？简单的任务管理简单的任务管理评价表评价表寻找员工的错处，记员工的黑帐寻找员工的错处，记员工的黑帐人力资源部的工作人力资源部的工作迫使员工更好或更努力工作的棍棒迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用只在绩效低下时使用一年一次的填表工作一年一次的填表工作绩效考核绩效考核管理者在绩效管理中达到的作用三效（笑）：三效（笑）：1、效率：资源利用的最小化。2、效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化。3、笑容：良好的组织气氛。资资源源利利用用目目标标实实现现低浪费低浪费高成就高成就目标目标手段：效率手段：效率结果：效果结果：效果基于企业战略的绩效管理体系架构基于企业战略的绩效管理体系架构教练/辅导目标/计划回报/反馈考核/检查绩效管理绩效考核制度设计绩效管理组织与责任体系企业战略目标企业策略目标与KPIs部门业务重点与KPIs岗位业务重点与KPIs基于企业战略的绩效管理体系架构基于企业战略的绩效管理体系架构绩效管理是一个系统绩效管理是一个系统1、组织绩效、组织绩效2、流程绩效、流程绩效3、岗位绩效、岗位绩效 基于企业战略的绩效管理体系架构基于企业战略的绩效管理体系架构绩效指标体系绩效指标体系绩效管理过程绩效管理过程绩效管理制度设计绩效管理制度设计绩效组织责任体系绩效组织责任体系绩效管理首先是管理，它涵盖管理的所有职能：绩效管理首先是管理，它涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制计划、组织、领导、协调、控制绩效管理体系构建的前提条件绩效管理体系构建的前提条件企业文化企业文化公司战略规划公司战略规划预算体系预算体系管理系统管理系统数据收集分析平台数据收集分析平台数据分析及应用数据分析及应用薪酬体系薪酬体系三、绩效指标体系建立三、绩效指标体系建立不同层次人员结果与过程比重对照表结果结果过程过程高层高层中层中层基层基层如何制定绩效指标？如何制定绩效指标？绩效指标设立的框架企业战略经营理念绩效指标来源绩效指标衡量原则绩效指标：结果指标 行为指标SMARTSMTABC5W2H绩效指标种类部门业务重点目标与KPI岗位职责与PI业务流程的指标管理者/员工/组织共同参与绩效指标体系绩效指标体系企业战略企业战略直接相关直接相关是是 否否关键绩效指标关键绩效指标 一般绩效指标一般绩效指标 是是否否绩效指标体系绩效指标体系 公司内部岗位公司内部岗位承担关键绩效指标的岗位承担关键绩效指标的岗位 不承担关键绩效指标的岗位不承担关键绩效指标的岗位 绩效指标体系绩效指标体系 绩效考核指标是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位 的，因此，绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述。假设一个公司的管理层级分为四级：董事会、总经理、部门经理、一般员工，绩效考核指标体系如下表所示：绩效考核指标体系绩效考核指标体系岗位层次整体的考核指标分类针对具体岗位的考核指标分类总经理KPI（平衡计分卡模式）KPI（平衡计分卡模式）部门经理KPI（平衡计分卡模式）1、KPI2、KPI，一般绩效指标一般岗位KPI，一般绩效指标1、KPI2、KPI，一般绩效指标3、一般绩效指标平衡计分平衡计分什么是平衡计分卡 与组织战略相关联的多维度绩效指标体系，它是一套能够有效推动企业战略执行的系统。“平衡”的含义 财务指标与非财务指标的平衡领先指标与滞后指标的平衡组织内外部群体的平衡平衡计分卡的作用 评价手段企业战略管理手段表达和理解企业战略的方式 平衡计分卡举例 财务指标：销售额、利润率 客户指标：大客户满意度、投诉率 内部经营指标：产品合格率、生产计划完成率 学习、成长指标：员工平均内外受训时间、员工满 意度、离职率 平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的四个维度愿景与愿景与目标目标财务财务“要在财务方面取得要在财务方面取得成功，我们应向老板成功，我们应向老板展示什么？展示什么？”目标、指标、目标值、行动内部业务流程内部业务流程“为了满足客户和老板，为了满足客户和老板，哪些流程必须卓越？哪些流程必须卓越？”目标、指标、目标值、行动客户客户“为了达到目标，我们应对为了达到目标，我们应对客户展示什么？客户展示什么？”目标、指标、目标值、行动学习与成长学习与成长“为了达到目标，我们如何为了达到目标，我们如何维持变革和改进的能力？维持变革和改进的能力？”目标、指标、目标值、行动以平衡计分卡作为行动的框架以平衡计分卡作为行动的框架平衡平衡计分卡计分卡阐明并诠释愿景和目标阐明并诠释愿景和目标阐明愿景阐明愿景达成共识达成共识目标反馈与学习目标反馈与学习阐述共同愿景阐述共同愿景提供目标反馈提供目标反馈协助目标研讨与学习协助目标研讨与学习计划与制定目标值计划与制定目标值制定目标值制定目标值协调目标行动方案协调目标行动方案分配资源分配资源沟通与联系沟通与联系沟通和教育沟通和教育确定目标确定目标奖励和业绩指标挂钩奖励和业绩指标挂钩KPI体系的建立体系的建立 KPI体系是指与企业战略相关联的各层次KPI组成的一个整体。KPI体系的确立过程:制定企业的发展战略 分析与战略相关的关键绩效因素 确定关键绩效指标 某公司指标体系分解案例：某公司指标体系分解案例：制定企业的发展战略制定企业的发展战略 该公司的战略目标是，专注于传统园林建筑，做专做精，做强做大。分析与战略相关的关键绩效因素分析与战略相关的关键绩效因素 关键绩效因素是决定战略实现的基本因素，经分析研究，确定为利润、销售数量，成本，开工面积、竣工面积，技术水平、工程质量五个方面。确定关键绩效指标确定关键绩效指标 关键绩效指标是分层次制定的，首先应确定企业的KPI，即一级KPI；然后采用因素分析法确定部门的KPI，即二级KPI；最后确定基层的KPI（PI）。某房地产公司关键绩效指标一览表某房地产公司关键绩效指标一览表 关键绩效因素关键绩效因素 公司级公司级KPI 部门级部门级KPI利润利润1、利润额、利润额 2、人均利润、人均利润3、投资收益率、投资收益率4、利润增长率、利润增长率销售数量销售数量1、销售收入、销售收入1、销售收入、销售收入2、销售计划完成率、销售计划完成率3、资金到帐率、资金到帐率成本成本1、工程建设成本、工程建设成本1、工程预算控制、工程预算控制2、决算审计、决算审计开工面积、竣工面积开工面积、竣工面积1、生产计划完成率、生产计划完成率1、规划进度、规划进度2、施工进度、施工进度3、延期天数、延期天数技术水平技术水平1、采用新技术、采用新技术1、采用新技术、采用新技术工程质量工程质量1、工程质量状况、工程质量状况1、质量投诉、质量投诉2、质量事故、质量事故关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法。关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法。其步骤是：其步骤是：成功关键因素分析成功关键因素分析 KPI KPI 要素分析要素分析 选择和确定选择和确定KPIKPI某旅游公司分公司一级某旅游公司分公司一级KPI表表KPI因素因素KPI要素要素KPI市场领先市场领先市场竞争力市场竞争力当期接待团次当期接待团次当期接待人次当期接待人次当期营业收入当期营业收入市场拓展能力市场拓展能力新增客户数量新增客户数量新业务营业增长率新业务营业增长率品牌影响能力品牌影响能力市场宣传的有效性市场宣传的有效性客户服务客户服务客户满意度客户满意度客户对品牌认知度客户对品牌认知度每团次客户投诉数量每团次客户投诉数量客户资源管理客户资源管理客户档案管理客户档案管理利润增长利润增长应收帐款应收帐款回款速度、期限回款速度、期限呆帐、坏帐数量呆帐、坏帐数量费用控制费用控制办公费办公费业务招待费业务招待费纯利润纯利润纯利润目标达成率纯利润目标达成率组织建设组织建设人员人员骨干人才离职率骨干人才离职率干部输出数量干部输出数量纪律性纪律性总公司政策执行情况总公司政策执行情况文化文化员工综合满意指数员工综合满意指数 四、绩效管理过程四、绩效管理过程绩效管理程序与循环绩效管理是一个完整的系统，包括四个阶段，即 目标/计划 辅导/教练 评价/检查 回报/反馈辅导/教练目标/计划评价/检查回报/反馈绩效计划阶段主管做什么？主管和员工：主管和员工：1、就绩效考核目标达成共识。、就绩效考核目标达成共识。绩效考核目标绩效目标衡量指标改进点！绩效考核目标绩效目标衡量指标改进点！2、制订目标、制订目标/计划应符合计划应符合SMART原则。原则。3、应对目标、应对目标/计划进行计划进行SWOT分析，共同探讨防范措施。分析，共同探讨防范措施。绩效计划是绩效管理过程的起点。制定绩效计划绩效计划是绩效管理过程的起点。制定绩效计划的主要依据是战略目标的落实。的主要依据是战略目标的落实。绩效计划的设定步骤准备阶段：准备阶段：组织战略目标和发展规划年度企业经营计划业务单元的工作计划团队计划个人的职责描述员工上一个绩效周期的绩效考核结果沟通方式沟通阶段：沟通阶段：营造良好的沟通环境沟通原则沟通过程沟通形式制订绩效计划需要注意的事项要广泛的让员工参与和承诺绩效计划绩效计划是管理者和员工之间的事人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两大因素：人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两大因素：1、他在形成这种态度时卷入的程度；、他在形成这种态度时卷入的程度；2、他是否为此进行了正式承诺。、他是否为此进行了正式承诺。绩效目标是绩效管理的开始，做好了绩效目标，意味着绩绩效目标是绩效管理的开始，做好了绩效目标，意味着绩效管理成功了效管理成功了50制定目标的原则目标目标 计划的开始和归宿。设立正确的目标是成功计划的前提。这些工作目标是否与战略相关？是否包含可度量或可定量的？设立明智（设立明智（SMART）的目标）的目标 S:具体的（Specific）M:可衡量的（Measurable）A:可达到的（Attainable）R:相关的（Relevant）T:基于时间的（Time-based）设立绩效考核目标(1)之来源来源于职位应负责任，但又不完全等同于之来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献（关键目标之一）。来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持（关键目标之二）。设立绩效考核目标(2)之来源个人绩效目标（职位应负责任中的重点）。对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分解来抓重点）。对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析抓重点）。绩效目标的设置是牵引整个工作前进的关键。绩效目标的设置是牵引整个工作前进的关键。设立绩效考核目标(3)之来源 KPI指标：指标：自上而下分解的关键绩效目标（注意：自上而下分解的关键绩效目标（注意：KPI是指是指标，而非目标，是关键绩效指标，而非一般绩效指标）。标，而非目标，是关键绩效指标，而非一般绩效指标）。时限性指标：如完成工作计划或任务的具体期限。时限性指标：如完成工作计划或任务的具体期限。数字化指标：如有关质量、成本或其它方面的量化要求。数字化指标：如有关质量、成本或其它方面的量化要求。描述性指标：如有关质量、服务或其它方面的描述性要求。描述性指标：如有关质量、服务或其它方面的描述性要求。设立绩效考核目标(4)之来源绩效考核目标的设立绩效考核目标的设立可视考核对象的不同而不同，一般作法如下：对中基层部门主管：绩效考核目标绩效目标衡量指标改进点对一般性工作人员：绩效考核目标工作计划衡量指标改进点对事务性工作人员：绩效考核目标职位应负责任例外工作衡量指标对例行性工作人员：绩效考核目标工作量准确性对应急性工作人员：绩效考核目标工作量高压线绩效目标的衡量标准绩效目标的衡量标准数量数量成本成本o 产品的数量o 处理零件的数量o 接听电话的数量o 销售额/利润o 见客户的次数o 支出费用的数额o 实际费用和预算质量质量时间时间o 合格品的数量o 错误投诉率o 投诉数量o 期限绩效辅导阶段：主管怎么做？辅导：该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。持续沟通：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度；非正式的如工作之中经常性肯定和鼓励、工作之余的各种交流活动等。信息收集与记录：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。持续不断的绩效沟通持续的绩效沟通是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。通过沟通可以及时变更目标和工作任务，从而保证工作过程是动态的、柔性的和敏感的。持续不断的沟通是员工和经理的共同需要。员工也需要沟通离开了绩效沟通，就不是绩效管理离开了绩效沟通，就不是绩效管理持续的绩效沟通的内容以前工作开展的情况如何？哪些地方做得很好？哪些地方需要纠正或改善？员工是在努力实现工作目标吗？如果偏离目标的话，管理者该采取什么措施？管理者能为员工提供何种帮助？是否有外界发生的变化影响着工作目标？如果目标需要进行改变，如何进行调整？.持续不断的绩效沟通方式正式的沟通定期的书面报告一对一正式面谈定期的会议沟通非正式的沟通走动式管理、闲聊、一起吃午餐、喝咖啡绩效辅导过程中的沟通原则以下沟通原则有助于防止产生负面影响：沟通时要把重心放在“我们”上面不要在询问时进行威胁和恫吓要让员工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便员工为你进行准备不要仅仅看到问题，更要看到成绩鼓励员工自己评价他们的进展和工作情况小案例：最近你交给我的报告，我已经给了总经理，但总经理不是小案例：最近你交给我的报告，我已经给了总经理，但总经理不是很满意，你觉得问题出在哪里，能否找到一个解决的方法很满意，你觉得问题出在哪里，能否找到一个解决的方法绩效辅导过程中的信息收集与记录绩效评价应有明确的依据，避免拍脑袋数据收集：是指不由主管本人进行记录，而是由其他人进行观察或记录，最后由主管从他们手中获取数据记录：由主管本人对员工工作过程中的行为表现进行的记录信息收集收集什么？确定绩效好坏的事实依据找出绩效问题的原因查明那些绩效突出情况背后的原因信息记录记录什么？目标和标准达到/未达到的情况员工因为工作或其它行为受到的表扬和批评情况证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据对你和员工找到问题或成绩有帮助的其它数据你同员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应让员工签字关键事件数据考核及反馈阶段：主管怎么办？综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见充分的时间让员工发表意见 提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期时期考核过程中的种种误区评价标准不明确评价标准不明确 近因效应近因效应 晕轮效应晕轮效应宽容化倾向宽容化倾向 完美倾向完美倾向 中间化倾向中间化倾向好恶倾向好恶倾向 逻辑推断倾向逻辑推断倾向 倒推化倾向倒推化倾向轮流坐庄倾向轮流坐庄倾向 人际关系化倾向人际关系化倾向 临时化倾向临时化倾向随意化倾向随意化倾向 暗示效应暗示效应 感情效应感情效应表里不如一表里不如一 年龄、性别倾向年龄、性别倾向.绩效评价过程中误区的修正绩效评价过程中误区的修正确保自己已经对在工作绩效评价过程中容易出现的问题都有了清楚的了解选择正确的绩效评价工具；每一种评价工具都有其优点和不足 在实践中，大多数企业将几种工作评价工具综合使用，如采用目标管理法和行为锚定评价法对工作目标和行为目标进行界定，在管理者进行评价时，又有强制分布法进行约束与规范，最后在评语部分要求采用关键事件法，对员工工作过程中的行为加以说明。在绩效考核中应避免的几种易出现问题在绩效考核中应避免的几种易出现问题误区误区规避措施规避措施1、工作绩效评价标准不清采用目标管理法和行为锚定评价法，用描述性的语言来对绩效评价要素加以界定；利用SMART、5W2H、SMTABC等原则，在绩效计划阶段对设定的目标和标准进行规范2、近因效应 分季/月度考核和年终综合考核两种方式，并采用事实记录法3、晕轮效应 关键是评价者本人要能够意识到这点；其次，加强对主管人员培训也有助于避免这问题产生4、居中趋势 采用强制分布法；加强对主管人员培训5、偏松或偏紧倾向采用强制分布法；以客观绩效为依据，二级考核为监督6、暗示效应 以客观绩效标准为依据，通过二次考核与上级沟通7、评价者的个人偏见建立员工投诉制度；加强绩效管理过程中的双向沟通8、人际关系影响建立员工投诉制度；以客观绩效标准为依据，二级考核为监督考核反馈技能考核反馈技能如何做好绩效反馈如何做好绩效反馈选择适宜的时间、地点选择适宜的时间、地点掌握面谈十大原则掌握面谈十大原则1、建立并维护彼此的信赖；2、清楚说明目的和作用；3、鼓励下属说话；4、注意全身心的倾听；5、集中在工作和绩效上；6、聚焦未来，而非过去；7、强调以事实为依据；8、避免冲突与对抗；9、找出双方待改进的地方；10、做好记录。考核反馈技能考核反馈技能 绩效诊断箱知识技能态度外部障碍 有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效结果应用绩效结果应用用于报酬的分配和调整用于报酬的分配和调整用于职位的变动用于职位的变动促进公司和部门的人力资源开发促进公司和部门的人力资源开发用于员工个人职业生涯发展用于员工个人职业生涯发展用于员工选拔和培训效果评估用于员工选拔和培训效果评估五、绩效管理制度设计五、绩效管理制度设计分类分层考核体系分类分层考核体系 不同类别、层级人员的考核设计不同类别、层级人员的考核设计分类、分层考核内容考核方式考核周期高层管理者基于战略目标实施的KPI指标考核述职考核一年或半年中、基层管理者基于KPI指标落实的工作目标完成考核述职或考核表季度业务人员基于工作计划完成的工作职责考核考核表季度、月度操作、事务类人员基于绩效原则的计量考核考核表月度示例：营销公司考核内容示例：营销公司考核内容 层级层级职位职位考核内容考核内容高层总经理市场领先；利润增长；组织文化；客户资源管理中层人力资源经理人均效益；组织气氛；优质服务；快速响应财务经理成本降低；决策支持；优质服务销售部经理销售额；回款；利润；市场占有率；顾客满意、成本控制市场部经理市场拓展、市场开发、客户需求调查、客户关系管理基层业务主管销售额和利润；回款；客户关系；费用控制业务员销售计划完成率；回款目标完成率；费用管理；客户满意考核责任与考核程序考核责任与考核程序考核责任考核责任目标承诺目标承诺过程辅导过程辅导评价评价反馈反馈考核责任与考核程序考核责任与考核程序考核程序考核程序绩效计划阶段：确认目标和要求绩效计划阶段：确认目标和要求绩效辅导阶段：管理工作过程；收集、整理考核绩效辅导阶段：管理工作过程；收集、整理考核依据依据考核及反馈阶段：对照标准评定要素；综合评价；考核及反馈阶段：对照标准评定要素；综合评价；面谈并确认考核结果；结果上报人力资源部面谈并确认考核结果；结果上报人力资源部考核责任与考核程序考核责任与考核程序员工申诉流程员工申诉流程 考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向更高一级主管或人力资源部门申诉；更高一级主管或人力资源部须在一定期限内，对申诉者予以答复。考核等级与考核关系考核等级与考核关系考核等级 等级优 点缺 点三个（A、B、C）管理者容易区分员工，压力小、易判断、操作简单易造成中庸主义，大家都好，拉不开距离四个（ABCD）没有中间状态，避免中庸；结果易于运用与正态分布理论相悖五个（SABCD）能拉开距离；结果易于运用仍有中庸问题；难于判断考核等级与考核关系考核等级与考核关系考核等级1、经理/直接主管评价2、自我评价3、下属评价4、同事评价5、客户评价6、360度评价考核等级与考核关系考核等级与考核关系企业应该采用哪种等级法？1、明确等级法和比例控制的用途2、明确绩效管理与绩效考核的出发点至关重要3、等级确定的两大依据是“正态分布理论”和“企业价值观与文化需要”4、确定等级并不等于各级别的人员都用同样的等级考核实施考核实施 准备 实施 优化 结果运用考核实施四步骤考核实施四步骤考核实施考核实施实施时的几个需关注的重要环节实施时的几个需关注的重要环节1、建立以公司高层领导挂帅的绩效管理制度推行委员会或工作小组、建立以公司高层领导挂帅的绩效管理制度推行委员会或工作小组2、对所有管理者和员工进行细致、有针对性的培训、宣传、对所有管理者和员工进行细致、有针对性的培训、宣传3、在制度全部推出之前，先在某个或某几个部门试点、在制度全部推出之前，先在某个或某几个部门试点4、自上而下实施，便于目标制定和压力的传递、自上而下实施，便于目标制定和压力的传递5、对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员、对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，以便及时对制度进行优化工绩效改进等方面的情况，以便及时对制度进行优化6、等到绩效评价结果相对客观、公正时，再将考核结果与薪酬、晋、等到绩效评价结果相对客观、公正时，再将考核结果与薪酬、晋升等内容相联系升等内容相联系 六、绩效管理组织与责任体系六、绩效管理组织与责任体系管理者与绩效管理管理者与绩效管理高层领导和中基层管理者在绩效管理中的角色o高层：1、氛围营造者；2、资源支持者；3、政策设计师；4、制度的推动者。o中基层：1、宣传员角色；2、基础信息提供者；3、评价者角色；4、被评价者角色。管理者与绩效管理管理者与绩效管理人力资源部与绩效管理人力资源部是绩效管理制度的组织制定者人力资源部是绩效管理制度实施的组织者人力资源部是绩效管理制度实施的咨询者人力资源部是绩效管理制度的培训、宣传者 七、专题：七、专题：如何成功推进绩效管理如何成功推进绩效管理HRDHRD的尴尬困局的尴尬困局?在一次绩效考核的沙龙上，一学员提出：在一次绩效考核的沙龙上，一学员提出：“我们有一个很大的苦恼。我们是人力资源部的人员、我们有一个很大的苦恼。我们是人力资源部的人员、负责制订负责制订推行公司的绩效考核方案推行公司的绩效考核方案，辛辛苦苦拿出来了一份新方案，几易其稿、，辛辛苦苦拿出来了一份新方案，几易其稿、打磨再三，可拿到领导那里、拿到各关键部门那里，总被他们指出这打磨再三，可拿到领导那里、拿到各关键部门那里，总被他们指出这样的不足、那样的不实用不严密，我们怎么说服他们呢？样的不足、那样的不实用不严密，我们怎么说服他们呢？”另一学员则提出：另一学员则提出：在没有实行绩效考核方案前，人力资源部挺受其他部门欢迎的，推在没有实行绩效考核方案前，人力资源部挺受其他部门欢迎的，推行后倒成了矛盾的焦点，现在真后悔当初提出搞绩效考核，所以我建行后倒成了矛盾的焦点，现在真后悔当初提出搞绩效考核，所以我建议你们想清楚再搞。议你们想清楚再搞。如何破解HRD的尴尬困局?获得管理者的广泛支持，成功推行绩效管理方案。成功实施绩效管理要决技术：技术：指绩效目标体系、绩效管理程序与方法、绩效考核制度的设计与完善组织：组织：组织责任体系的建立，是否成立了绩效管理推进委员会或推进小组，是否真正澄清了人力资源部在绩效管理推进中的职责等人：人：主要指高层领导的充分重视与支持、其他各级管理者对与绩效管理理念、方法的掌握和大力推动，以及自身角色的认知；公司所有员工对于绩效管理的正确认识环境：环境：公司实施绩效管理的外围环境，如企业文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实 认识问题认识问题绩效管理是每个管理者的绩效管理是每个管理者的事情事情绩效管理工作太专业，绩效管理工作太专业，HRD做吧做吧认识问题认识问题一种很好的管理工具一种很好的管理工具家庭作业，跟我的日常管理脱家庭作业，跟我的日常管理脱节节目标制订目标制订需要制订目标需要制订目标公司的战略不清晰公司的战略不清晰变化太快，制订目标太难，什变化太快，制订目标太难，什么是么是SMART结果产生结果产生强制性分布强制性分布大家表现都不错，排不出来；大家表现都不错，排不出来；以后还需要这帮兄弟，这样搞以后还需要这帮兄弟，这样搞得团队氛围紧张得团队氛围紧张绩效反馈绩效反馈需要与员工进行绩效反馈需要与员工进行绩效反馈不知道如何跟不知道如何跟“刺头刺头”反馈反馈结果运用结果运用学会激励和培养员工学会激励和培养员工公司承诺的东西经常不兑现公司承诺的东西经常不兑现首先：站在中层管理者的角度看问题首先：站在中层管理者的角度看问题1 1、搞绩效管理的始俑者是谁？、搞绩效管理的始俑者是谁？2 2、方案本身的原因？、方案本身的原因？3 3、中层人员的能力？、中层人员的能力？4 4、结果的使用合理吗？、结果的使用合理吗？其次：分析中层不支持的真正原因其次：分析中层不支持的真正原因组织文化与观念的冲突组织文化与观念的冲突做好变革管理做好变革管理考核断层考核断层分析的角度之一分析的角度之一:绩效管理带来的文化冲突绩效管理带来的文化冲突绩效管理带来的文化冲突绩效管理带来的文化冲突制订方案时是否认识到绩效管理的前提假设？制订方案时是否认识到绩效管理的前提假设？到底应该考核什么？到底应该考核什么？考核是否与日常管理形成两张皮考核是否与日常管理形成两张皮?评估方法合适吗评估方法合适吗?强制性分布的适用范围强制性分布的适用范围分析的角度之二分析的角度之二:特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点 特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据特征三：管理者是绩效考核的直接责任者特征三：管理者是绩效考核的直接责任者 特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核 特征五：考核结果用于员工薪酬调整或职业发展特征五：考核结果用于员工薪酬调整或职业发展 正确认识绩效管理的特征正确认识绩效管理的特征假设一：企业有明确的战略和目标假设一：企业有明确的战略和目标 假设二：岗位职责是明确的假设二：岗位职责是明确的 假设三：管理者存在客观评价下属绩效的动机假设三：管理者存在客观评价下属绩效的动机 假设四：企业愿意支付一定的考核成本假设四：企业愿意支付一定的考核成本 假设五：现有的薪酬水平或职业机会对于被考核者假设五：现有的薪酬水平或职业机会对于被考核者来说是有吸引力的来说是有吸引力的 正确认识绩效管理的管理前提正确认识绩效管理的管理前提考核与管理的两张皮现象考核与管理的两张皮现象考核结果的两张皮现象考核结果的两张皮现象考核工作与管理工作的两张皮现象考核工作与管理工作的两张皮现象 两张皮现象的存在表明人力资源部推行的绩效考核工具并不能解决业务经理实际管理中存在的问题。您选择的评估方法合理吗？您选择的评估方法合理吗？大行其道的大行其道的360360度评估法行吗？度评估法行吗？360360度评估能用来评价业绩吗？度评估能用来评价业绩吗？如何做如何做360360度评估？度评估？360360度评估用在什么方面最有效？度评估用在什么方面最有效？正态分布与比例的问题1 1、为什么一定要正态分布？、为什么一定要正态分布？-强制分布强制分布 理论依据理论依据 正态分布的作用正态分布的作用2 2、正态分布经常遭到非议的原因、正态分布经常遭到非议的原因 好苹果与烂苹果好苹果与烂苹果 经理直面冲突经理直面冲突您要求的强制性分布合理吗？您要求的强制性分布合理吗？正态分布与比例的问题3 3、什么样的比例是合理的？、什么样的比例是合理的？比例是比例是343343好，还是好，还是242242好，取决于什么好，取决于什么 采取完全正态还是偏正态取决于什么采取完全正态还是偏正态取决于什么 什么样的比例符合公司的承受水平什么样的比例符合公司的承受水平如何制订目标如何制订目标如何指导和监督员工如何指导和监督员工如何观察员工行为如何观察员工行为如何做绩效反馈如何做绩效反馈如何激励和培养员工如何激励和培养员工如何营造目标导向的部门氛围如何营造目标导向的部门氛围分析的角度之三：分析的角度之三：管理者的角色转换培训管理者的角色转换培训技能培训技能培训方法的辅导方法的辅导提高中层能力的方法提高中层能力的方法方法一：中层管理者参与到方案制订中；方法一：中层管理者参与到方案制订中；赋予一定的权限和自由度。赋予一定的权限和自由度。方法二：将方法二：将“考核方案是否推行考核方案是否推行”本身作为考核的本身作为考核的 对象对象方法三：制订部门负责人的方法三：制订部门负责人的HRSCHRSC（人力资源计分卡人力资源计分卡）最最 后：做好后：做好HRDHRD自身的角色定位自身的角色定位找到一些促使支持的方法找到一些促使支持的方法总总 结结 最合适企业的绩效管理必须与企业的战略目标、文化、氛围等等各方面因素结合。只有这样，企业的绩效管理体系才容易取得效果。没有方案是十全十美的，但切合实际合理的方案是成功的前提。老板的支持是成功的一半，但广大管理者的能力是成功的另一半。谢谢 谢谢！