案例：宝洁的多品牌策略

案例一：宝洁的多品牌策略品牌延伸曾一度被认为是充满风险的事情，有的学者甚至不惜用“陷阱”二字去形容其风险之大。然 而，纵观世界一流企业的经营业绩，我们不难发现，其中，既有像索尼公司那样一贯奉行“多品一牌”这 种“独生子女”策略的辉煌，也有如宝洁公司这样大胆贯彻“一品多牌”策略，在国际市场竞争中纵横捭 阖尽显“多子多福” 的风流。 宝洁公司是一家美国的企业。它的经营特点：一是种类多。从香皂、 牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、 化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业；二是许多产品大都 是一种产品多个牌子。以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、 “世纪”等近10种品牌。在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是 “护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。要问世界上那个公司的牌子最多， 恐怕是非宝洁公司莫属。寻找差异如果把多品牌策略理解为企业多到工商局注册几个商标，那就大错而特错了。宝洁公司经营的多种品 牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、 宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。以 洗衣粉为例，宝洁公司设计了 9种品牌的洗衣粉，汰渍（TIDE）、奇尔（CHEER）、格尼（GAIN）、达诗（DASH）、 波德（BOLD）、卓夫特（DREFT）、象牙雪（LVORYSNOW）、奥克多（OXYDOL）和时代（EEA）。他们认为， 不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔 软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是就 利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。宝洁公司就像一个技艺高超的厨师，把洗衣粉这一看似简单的产品，加以不同的作料，烹调出多种可 口的大菜。不但从功能、价格上加以区别，还从心理上加以划分，赋予不同的品牌个性。通过这种多品牌 策略，宝洁公司已占领了美国更多的洗涤剂市场，目前市场份额已达到55，这是单个品牌无法达到的。制造“卖点”宝洁公司的多品牌策略如果从市场细分上讲是寻找差异的话，那么从营销组合的另一个角度看是找准 了“卖点”。卖点也称“独特的销售主张”，英文缩写为USP。这是美国广告大师罗瑟瑞夫斯提出的一 个具有广泛影响的营销理论，其核心内容是：广告要根据产品的特点向消费者提出独一无二的说辞，并让 消费者相信这一特点是别人没有的，或是别人没有说过的，且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。 在这一点上，宝洁公司更是发挥得淋漓尽致。以宝洁在中国推出的洗发精为例，“海飞丝”的个性在于去 头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺。在中国市场上推 出的产品广告更是出手不凡：“海飞丝”洗发精，海蓝色的包装，首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清 新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝去 头屑的信念；“飘柔”，从品牌名上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色的包装给人以青春美 的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语，再配以少女甩动如丝般头发 的画面，更深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象；“潘婷”，用了杏黄色的包装，首先给人以营 养丰富的视觉效果。思考：宝洁多品牌策略成功之处？对国内企业有有无借鉴之处。案例一答案：宝洁公司多品牌策略的成功之处，不仅在于善于在一般人认为没有缝隙的产品市场上寻找到差异，生 产出个性鲜明的商品，更值得称道的是能成功地运用营销组合的理论，成功地将这种差异推销给消费者， 并取得他们的认同，进而心甘情愿地为之掏腰包。国内企业大多采用的单一品牌策略，这种策略在市场竞争日益激烈的情况下，已经难以应对，因此， 企业可以结合实际情况适当地增加品牌种类，扩大市场份额。案例二：劲霸男装持续竞争优势分析劲霸男装是近两年在国内服装界出现的一匹黑马，其发展速度之快，让不少营销高手大跌眼镜。2001 年实施新的品牌战略，开始在全国范围内实施一系列的差异化营销策略。短短二年时间迅速从一个三线品牌，跃升为中国男装极具竞争力的知名品牌。特别是自2003 年，在全 国范围内拉开把学习的理念引进中国服装行业活动的序幕后，劲霸男装在二三线市场的市场占有率大大高 于同行业其它男装品牌，专卖店的开店趋势呈爆发性增长，同时引爆了服装业内的顾问热。截止到 2004 年 底，劲霸男装在全国的专卖店已突破2000 家，并继续呈增长态势。销售额由四年前不足亿快速成长超过十 个亿，不能不承认这是中国服装界一个高速成长营销神话。下面就劲霸男装的营销战略进行分析，希望能够找到劲霸男装的持继竞争优势。产品差异战略的竞争产品差异是企业通过其产品或服务相对于别的企业产品或服务的知觉价值，而试图获得竞争优势的一 种竞争战略。企业常常为实施产品差异战略而改变其产品或服务的特性，但产品差异的存在，最终只是一 个顾客知觉问题，两个企业销售的产品可能雷同，如果顾客相信第一种比第二种更有价值，则第一种产品 就具有差异化优势，而两个企业销售的产品特点迥异但缺乏知觉差异，由此可见劲霸男装潜在的产品差异 优势并不存在。劲霸男装面对的有同类品牌形象、同质产品（相同成分的产品）、和雷同款式三个层面的竞争，我们 从概念性区别产品差异基础和实证研究产品差异基础两种角度来分析劲霸男装的产品差异竞争战略。概念性区别作为产品差异基础1、产品特征：劲霸男装作为日用消费品类，其产品优势就是强有力的设计开发，第季推出近三百个 款式面市。但与同质同等级的其它品牌相比，如；七狼，其优势并不十分明显。2、售后服务：劲霸男装的售后服务职能直属于总公司付总办公室，相关事宜处理得十分的快捷。竞 争品牌目前尚没有哪家能同属一个层次。3、时机：在恰当的时间推出新品有助于产品差异化，关键在于谁能成为先行者。劲霸男强大的产品 开发设计队伍，有力地支持了营销总门抢占市场先机。4、位置：劲霸男装生产基地在福建晋江英林镇，是中国著名的休闲装生产名镇。这里聚集着中国三 大男装品牌，大大小小上百家男装生产企业。相对来说各方面的信息来原源比较集中，有比较完整的生产 配套的设施 。5、产品组合：劲霸男装在产品开发上并没有合理的结构，多数是单品打市场，并不具备很强的竞争 优势，但是劲霸茄克的产品在款式、功能设计上是具有竞争优势的。6、声誉：产品差异最有力的基础之一是一个企业及其产品的声誉，声誉往往很难建立，而一旦建立起来，将持续很长时间。劲霸通过媒体宣传等方面的努力，其知名度迅速提高。但是，由于销售量 的增加带来的售后服务、产品品质等方面的副作用及负面口碑也在加大，应该引起高度重视，加强对品牌 美誉度的提升。实证研究作为产品差异基础1分销渠道：产品可以不同的分销渠道为基础而差异化，劲霸男装通过省级代理、二、三级加盟，实 行产品区域代理制，成功的开拓并稳固了二、三级市场并能很好地维护市场铁序，把销售重点放在了二三 线市场，巩固二三线市场的消费者，形成了差异化优势。2对分销渠道强有力的控制能力：劲霸男装对省级代理的控制能力非常强，与国内同行业相比较，目 前还没有哪一家具备如此强的掌控能力。3对各级加盟商实行智力投资：首先得承认劲霸男装的高层对市场的敏锐度极高，首先在国内的服装 行业，大张旗鼓地掀起学习的热潮，对各级代理商，加盟商分别进行培训，激发他们的学习热情，提高核 心竞争力。持续竞争优势的组织是难以复制的：实施产品差异战略的组织要求强调创新、创造天才和相关的营销 能力，在组织结构上注重跨职能部门的联系、探索新结构和对创造活动的资助，在管理控制体系上注重控 制活动的柔性、对创造性人才的宽容、从创新失败中学习，在报筹政策方面奖励承担风险而不惩罚失败、 奖励创造天才、定性的绩效衡量。劲霸男装的营销分为策划、行销、服务等部门，各部门的执行能力较强，却在相互协作方面配合得不 够，部门与部门之间的信息沟通常常出现人为滞后，有时会人为设置障碍。品牌推广方面，注重的只是提高品牌的知名度，却不太注重品牌美誉度的提升。综上所述，劲霸男装如果在新品上市时机、品牌美誉度、售后服务、内部组织几个方面进一步提高， 形成难以复制的产品差异基础，就能够获取持续竞争优势而得以长期独占鳌头。问题与思考：1. 你认为男装这类性质的商品，一般采用单一利益定位还是多重利益定位？2. 劲霸男装的多重利益定位是恰到好处还是过宽？3. 你认为上述品牌所提出的各种差异化诉求，哪些最有意义或哪些意义不大？4. 试分析劲霸男装的利益定位的优缺点。5. 劲霸男装评估目标细分市场的标准有哪些？6. 劲霸男装在探索定位策略有哪些策略可供选择？案例二答案：1. 你认为男装这类性质的商品，一般采用单一利益定位还是多重利益定位？ 男装商品，属于多重利益定位；和购买群体的态度、购买阶段、品牌忠诚程度、使用数量、购买时机、追求利益、使用者状况等相关因素都有关联。2. 劲霸男装的多重利益定位是恰到好处还是过宽？ 劲霸男装的多重定位是恰到好处，劲霸男装面对的有同类品牌形象、同质产品（相同成分的产品）、和雷同款式三个层面的竞争；在产品特征、时机、售后服务上也有很大的特点；3. 你认为上述品牌所提出的各种差异化诉求，哪些最有意义或哪些意义不大？ 在产品特征、时机、售后服务上意义比较大，有很强的实战意义； 但在产品的定位人群的拓展上还有缺憾。4. 试分析劲霸男装的利益定位的优缺点。 利益定位的产品优点是提供给顾客的利益是顾客最能切实体验到的，也可以用作定位的依据；缺点是费用比较高，还有不易控制，渠道拓展上速度比较慢，容易丧失机会等；5. 劲霸男装评估目标细分市场的标准有哪些？（1）有一定的规模和发展潜力（2）细分市场结构的吸引力细分市场内激烈竞争的威胁新竞争者的威胁替代产品的威胁购买者讨价还价能力加强的威胁符合企业目标和能力；（3）供应商讨价还价能力加强的威胁6. 劲霸男装在探索定位策略有哪些策略可供选择？在位置、声誉、产品组合上都有特点；策略主要集中在选择的专门化、市场专门化、产品专门化这三 种经营定位策略上。产品策略案例：洗衣粉差别化的九种途径宝洁公司设计了九种品牌的洗衣粉，汰渍(Tide)、奇尔(Cheer)、格尼(Gain)、达诗(Dash)、波德(Bold)、 卓夫特(Dreft)、象牙雪(love Snow)、奥克多(Oxydo l)和时代(Era)。宝洁的这些品牌在相同的超级市场上 相互竞争。但是，为什么宝洁公司要在同一品种上推出好几个品牌，而不集中资源推出单一领先品牌呢？ 答案是不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。以洗衣粉为例，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要； 有些人认为使织物柔软最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。宝洁公司至少发现了洗衣粉的九个细分市场。为了满足不同细分市场的特定需求，公司就设计了九种 不同的品牌。这九种品牌分别针对如下九个细分市场：1汰渍。洗涤能力强，去污彻底。它能满足洗衣量大的工作要求，是一种用途齐全的家用洗衣粉。 “汰渍一用，污垢一无”。2奇尔。具有“杰出的洗涤能力和护色能力，能使家庭服装显得更干净、更明亮、更鲜艳”。3奥克多。含有漂白剂。它“可使白色衣服更洁白，花色衣服更鲜艳。所以无需漂白剂，只需奥克 多“。4格尼。最初是宝洁公司的加酶洗衣粉，后重新定位为令干净、清新，“如同太阳一样让人振奋“的 洗衣粉。5波德。其中加入了织物柔软剂，它能“清洁衣服，柔软织物，并能控制静电“。波德洗涤液还增 加“织物柔软剂的新鲜香味”。6象牙雪。“纯度达到 99.44%”，这种肥皂碱性温和，适合洗涤婴儿尿布和衣服。7卓夫特。也用于洗涤婴儿尿布和衣服，它含有“天然清洁剂”硼石，“令人相信它的清洁能力”。8达诗。是宝洁公司的价值产品，能有效去除污垢，但价格相当低。9 时代。是天生的去污剂，能清除难洗的污点，在整个洗澡过程中效果良好。可见，洗衣粉可以从职能上和心理上加以区别，并赋予不同的品牌个性。通过多品牌策略，宝洁已占 领了美国更多的洗涤剂市场，目前市场份额已达到55%，这是单个品牌所无法达到的。请回答：1。宝洁公司为什么要对同一品种推出好几个品牌？2。这种策略有什么好处？案例一答案：不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，宝洁公司为了满足不同的细分市场的特定需求，就设 计了九种不同的品牌。2。这种策略一方面可以扩大市场份额，另一方面，一旦一个品牌出了问题，不会影 响其他品牌的销售状况。案例：IBM战略转型的思考2004 年 12 月 8 日，无论是对于联想还是对于 IBM 而言，都是具有里程碑意义的一天。这一天，联想 用 12.5 亿美元收购了 IBM 的 PC 部门。这次并购，对双方的影响无疑都是巨大的。对于联想而言，通过此 次收购，联想已经跃居成为位列戴尔（DELL）、惠普（HP）之后的全球第三大PC生产制造商。对IBM而言， 这意味着IBM通过多年的努力，已经为其最后完成战略性转型，由PC制造商到IT信息服务提供商的转变 迈出了非常坚实和决定性的一步，甚至可以说，通过此次交易，IBM的战略转型已经胜利在望了。由于行业竞争态势、企业竞争优势以及企业的战略的转变或转型对企业来说，是一个不得不过的关卡。 历史上，实施过战略转型的企业也不在少数，但是，由于新转入的行业与现有行业之间的许多重大差异， 战略转型成功的企业并不多见，因此，此次 IBM转型能够迈出其战略转型的标志性一步，其意义并不亚于 联想一跃成为全球第三大PC制造商所产生的影响。那么，企业在实施战略转型的时候，到底要注意哪些方面呢？般说来，企业实施战略转型，是一个长期的任务，不可能在一夜之间得以完成，像此次 IBM的向IT 服务业转型，自1998年开始，足足花了5年的时间。当然，时间的长短并不是衡量企业战略转型成功与否 的关键因素。作为企业而言，其战略转型能否成功，能够取得多大的成功，更主要的是以下几个因素： 是新进入行业与现有行业之间有多大的相关度；二是现有主业能够为新进入行业提供多大的财务支持。战略转型要素：”助力器”般说来，企业在实行战略转型时，在选择新进入的行业的时候，要求新进入的行业与现有行业之间 在资源、人力、管理、技术或者渠道方面有个比较大的共享空间，使本企业在现有行业取得成功的某些 关键因素能够方便、快捷而且有效的复制到新进入的行业之中，从而使企业在新进入的行业中，开始就 能站在个比较高的起点之上。套用哈曼和普拉哈普拉的核心能力理论，企业战略转型应遵循核心能力扩张的原则。核心能力是个 企业的内在的，不易被竞争对手所模仿的具有企业特性的能力。任何个企业的战略转型只有建立在自己 核心能力的基础上。企业在实施战略转型的时候，首先必须找出自己主业成功的核心优势，并在新进入的 行业内，不断复制主营行业成功的经验和能力，在短期内迅速建立起在新行业中的相对比较优势和核心能 力，才最有可能成功。否则，企业在新进入的行业中，从头开始，白手起家，成功的几率就非常低。用亚 信总裁丁健最近在接受记者采访时的话说：”任何的业务多元化定要和自己的核心竞争力挂钩，不能原 地起跳，没有任何助力。我们定要借助自己已经跑了这么长时间，积累下来的助跑的速度，再去 跳跃新的领域，否则就等于拿自己的劣势跟别人的优势去拼。比如说，某企业可以在新进入的行业中，直 接使用现有主业的比较完善的销售渠道，与新进入行业的竞争者竞争。”就IBM而言，其在1998年宣布进入IT服务业之前，已经是全球最具规模的个人及商用PC生产制造商， 而且，IBM可以说是现代电脑的鼻祖，在PC以及IT领域具有极高的知名度和美誉度，拥有全球具有价值 和最广泛的PC销售网络和渠道，以及客户忠诚度。而与其欲战略转型的行业一一IT服务业之间，也有着 非常大的共享空间巨大的品牌忠诚度、大致相似的目标客户群体，以及IBM多年在PC领域练就的高技术特性等等。所有这些，都为IBM顺利进入IT服务业打下了坚实的基础。这样，纵使当时在IT服务业 中，有着一些全球知名的IT咨询服务企业，但是，IBM凭借自身在目标客户以及技术上的雄厚的积累，在 IT服务领域也能迅速的抢占到了自己的位置，并一举成为IT服务业的领头羊和IT服务的代名词。战略转型要素二：财力支持企业能否战略转型成功的一个关键因素就是企业的现有主业能否为企业的战略转型提供足够的财力支 持，特别是现金流支持。对于许多战略转型企业的成败研究，我们发现，是否拥有充足的现金流是企业能够成功战略转型的关 键因素之一。许多战略转型企业成功的背后，都有现有主业的大量而又非常稳定的财力特别是现金流的支 持。换句话说，很多成功战略转型的企业，其主业在实施战略转型之前，都已经是发展得足够强大，几乎 都是某行业或者地区同类企业的样板企业。虽然在主营业务属于一个成熟期，技术含量和创新度不高，行 业利润率也相对比较低，但是由于一方面竞争者比较稳定，另一方面本企业的市场占有率比较高，企业的 赢利状况比较稳定，现金流比较宽裕，更主要的是，本企业在主营行业不再需要大额投资。可以说，企业 的主营业务领域正处在一个“现金牛”期间。而对于企业欲转型进入的行业来说，虽然企业具备在主营行业的成功的经验和能力在这里会产生一定 的影响，但是，仅仅有这些还远远不够，作为在主营行业中成功的经验和能力在新进入的行业中落地，还 必须具备一定的条件才能够转化过来。比如说，某一在主营行业中以降低成本见长的企业，欲在新进入的 行业中发挥这一优势，起码得具备一些大型的流水线和相关复杂的管理设备和工具；况且现在企业的竞争， 都是全面能力的竞争，在发挥企业的比较优势的同时，还必须尽力的避免企业在行业中的不足。而所有的 这些，都必须依赖于企业的长期的投资。这个时候，就要求企业必须有一个非常稳固的后方主营业务， 一方面，能够为新进入的行业源源不断地提供必要的支持，另一方面，还不能后院失火，否则，就前功尽 弃。事实上，我们发现，很多战略转型的企业，在实施战略转型时，不是行业选择错误，而恰恰是由于企 业不能提供稳定的现金流或者说没有足够的财力支持才导致的失败。很多企业在主营业务没有得到足够发 展甚至还需要大量投资的情况下，就贸然地进入新的行业，结果，两个行业都需要大量投资，有限的资金 严重满足不了企业的发展，资金运用分散，根本不能在物质、形态上形成有形的竞争优势，一方面主营业 务发挥不足，竞争能力减弱，另一方面，新进入行业资金投入严重缺乏，免役能力严重不足。结果是两个 行业都得不到发展，甚至于主副行业一起荒废。在这个方面，IBM则表现出了一个国际大企业所具有的理性和成熟，其在实施战略转型的时候，并没 有一味地求快、求早，而是等到条件成熟了以后再伺机行事。在IBM宣布转型的1998年，IBM作为个人电 脑的先驱，已经在个人及商用微型计算机领域奋斗了 17年，并取得了辉煌的成就，市场占有率、品牌知名 度、利润率、管理水平和技术水平等等，长期盘踞全球PC业第一，列IT领域前茅。可以说，IBM在宣布 转型之时，就已经为新进入的IT服务业在资金、客户、技术、管理等方面打下了坚实的基础，然后，在通 过对一系列专业IT咨询服务公司，比如普华永道等等的收购来迅速地充实自己在IT服务业的竞争优势。 与此同时，虽然投资不多，但是由于根基深厚，IBM的原有PC部门业绩也并没有受到多大影响，虽然受到 一些冲击，但还是稳坐全球PC业第三把交椅，位列戴尔（DELL）、惠普（HP）之后。直至被联想收购止， IBM全球PC销售额达到了 115亿美元。可以说，从1998年宣布进军IT服务领域，到2004年末PC部门被 联想收购，标志着战略转型迈出了关键性的一步。IBM的战略转型花了 IBM整整6年的时间，在此期间， IBMIT服务取得的收益和利润在整个集团中的比重不断攀升，相比之下，IBM的PC部门的销售业绩和利润 率在集团中所占比重也日益下滑，最终形如鸡肋，出售也就成了顺理成章的事情了。著名的战略管理专家迈克尔波特在其什么是战略一文中提到，所谓的战略就是意味着取舍 （trade-offs），持久的战略定位需要做放弃，确定什么可以做什么可以不做，比如IBM放弃PC部门。迈 克尔波特也曾断言：除非公司做出一定的取舍，否则，任何一种战略定位都不可能持久。从这个角度上, 战略转型是任何一个企业发展到一定高度的产物，是一个持续发展的企业所绕不过去的一个坎儿。因此我们只能希望企业在实施战略转型的时候，根据企业自身的实际情况，做出一个合适的判断：到底应该什么时候实施战略转型，转向哪个行业？问题与思考：1.IBM公司的品牌“充当竞争工具”的作用表现在哪些方面？2.和DELL、HP竞争时，IBM防御品牌侵权可采取哪些对策？3.2005年，中国LEN0V0宣布完成对IBM控股后，IBM在产品组合策略有什么新的发展？4通过IBM的案例，分析“商品包装是否趋于零”的观点正确与否。5.你认为在运用各种包装策略时，一般应注意什么问题？产品决策案例二答案：1.IBM公司的品牌“充当竞争工具”的作用表现在哪些方面？名牌产品借助名牌优势，或以较高的价格获取超额利润；或以相同价格压倒普通品牌的产品，扩大 市场占有率；又有国际驰名品牌的企业会通过许可证容易、合营等形式取代目标国家的知名品牌；在产品 的差异所表现出来的任何优势都有可能被打破和超越的情况下，借助永远属于本企业优势的品牌进行市场 定位，以“第一品牌”的良好形象超越竞争对手等等。2.和DELL、HP竞争时，IBM防御品牌侵权可采取哪些对策？IBM防御品牌侵权的方法有：及时注册商标；在非同类商品中注册同一商标；在同一商品中注册多个商标；使用防伪标识；品牌并存；3.2005年，中国LEN0V0宣布完成对IBM控股后，IBM在产品组合策略有什么新的发展？主要在产品组合策略的方式有了变化，产品线的延伸，在向上和向下延伸；同时产品线进行填充；4通过IBM的案例，分析“商品包装是否趋于零”的观点正确与否。否。因为包装的作用表现在：保护商品、识别商品、便于使用、促进销售、增加利益；5.你认为在运用各种包装策略时，一般应注意什么问题？要注意：首先要注意有关法规；要遵守包装道德；要保护生态平衡；渠道决策案例一：青啤在济南的烦恼作为中国啤酒业的“龙头老大”，青岛啤酒在全国摧城拔寨、合纵连横、笑傲江湖，却迟迟无法攻下 近在眼前的济南市场，济南“趵突泉”啤酒在济南牢牢占有 80的市场占有率，对于青啤来说，不能不说 是一种痛！面子问题事小，经济利益和战略部署事大，业内权威部门提供的数字表明，山东省一年的啤酒消费量 能占到全国的12，而光是济南市区近200 万的人口，一年就能够喝掉22 万吨的啤酒。啤酒行业的人曾 经说过一句并非全无道理的话：“得济南者得山东，得山东者得天下。”这几年啤酒巨头都曾来济南考察 过，来者无不感叹这是“一块肥肉”、“一方重地”，这样的一个好市场是谁都不愿放弃的！“卧榻之旁，岂容酣睡”，青岛啤酒对“趵突泉”啤酒更是想除之而后快。在1997 年和2001年，为 抢占济南市场，青岛啤酒曾前后发起两次攻势，但最后皆无功而返！1997 年，青岛啤酒向“趵突泉”发动了第一次“战争”。当时青岛啤酒推出低价位“青岛大众”， 每一瓶比趵突泉啤酒便宜一毛钱左右，意图通过价格优势占领市场。但“战事”只持续了一个夏季，除了 在中高档酒店里有“青岛啤酒”的影子之外，济南市场80以上的地盘仍牢牢掌握在“地头蛇”趵突泉啤 酒的手中。年末，青啤便从济南市场撤回这种未能发威的低价位“武器”，第一次败下阵来。2001 年，青岛啤酒再杀回马枪，祭出“火锅城攻势”战法，即青岛啤酒在济南的部分火锅城里派出 推销员，试图以此来打开济南市场的缺口。但即使推销小姐的笑容再甜美，最终也难以动摇济南“趵突泉” 的霸主地位。同时，国内其他啤酒霸主如燕京啤酒和华润啤酒，甚至济南周边大大小小的啤酒厂商都对济 南市场觊觎已久，但是都未能撼动趵突泉近 80的市场垄断。在青岛啤酒的两次攻坚战中，都没有太大的成绩，原因何在？用济南啤酒集团一位营销经理的话说， 趵突泉受到了来自消费者的“地方保护”。啤酒是一种地域性很强的产品，喝家乡的酒会有一种说不出的 亲切感，济南人似乎都有一种“黑趵”情结。消费者的心理通路堵塞是原因之一，但是现实中营销通路的堵塞应该是另一重要原因，“地头蛇”趵 突泉在当地盘踞几十年，与经销商和零售商的亲密关系，绝非通过一时的“低价策略”和“促销小姐”可 以改变的！当面对竞争对手“趵突泉”根深蒂固的势力时，我们是否可以抛弃传统的模式，寻求如何通过“避实击虚”打开一片缺口？ 2002年4月，青啤在汲取前两轮进攻不利的教训后，发动的第三轮攻势有什么不同？ 比以前是高明呢，还是原地踏步？这次，青岛啤酒先从攻心入手，针对“趵突泉”的本土亲和力，打出“青岛啤酒咱省城人自己的 啤酒”的广告，从心理上对消费者进行安抚，拉近与济南消费者的心理距离，改变心理通路堵塞的状态。青岛还利用自己强大的资金实力，采取大手笔的“花钱买店”策略，即在大中酒店中推行“青岛啤酒 专卖店”。青岛啤酒用3万到20万的价格，让酒店实行青岛啤酒专卖，有20多家达到一定档次和规模的 酒店加入了“青岛啤酒专卖示范店”，这对济南啤酒的杀伤力很大，青岛啤酒对各酒店开出的专卖的条件 是相当优惠的，有的是由青岛啤酒赠送一二十万元的车，有的则是一年给每个店 510万元的专卖费（以 啤酒充抵）。除了示范店，还有近 200 家酒店与青岛啤酒达成协议，以卖青岛啤酒为主，凡挂有“青岛啤 酒专卖店”的商家，都和青岛啤酒厂家签有协议，把更大的利润空间都让给了商家，鼓励商家多卖青岛啤 酒。青岛啤酒厂家采取高额返利、专营的方式控制客户终端，直接将其销售的网络推到市场的最前沿，意 在更大程度的占领济南啤酒市场。青啤的“专卖店”方式取得了较好的效果，青啤济南经销公司总经理崔元山说：“今年六月份我们的 销量比五月份上涨了 60%，现在我们在济南目标市场的份额已达到80%”对于这个目标市场的概念，崔称是 “中高档啤酒”市场。青啤之所以选取在酒店作为突破点，因为相对与零售终端，酒店终端是“趵突泉”的较薄弱之处，有 点策略 3 和策略 4 结合的味道，但是青啤的方式有点过于强横，有点“终端拦截”的霸道。康师傅在大陆 市场就曾经采用此种策略。据央视国际网站报道，康师傅在广州市场为了在终端上打击“娃哈哈”，康师 傅在各个零售店“收购”娃哈哈冰红茶，用他们的产品换回娃哈哈产品。并以“专卖协议”的方式限制的 零售商经营行为，同时许以更大的利益承诺，确保终端就范。另外，我们看到青啤这次行为的成本是非常高的。业内人士预估，此次青岛啤酒济南“买店”的市场 费用，至少需要 1000 万以上，青岛啤酒向“专卖示范店”的让利也超过40%，加上青岛啤酒仍在实行的1 元特价，青岛啤酒对济南市场可说不计血本。当然，此次青啤的攻占济南市场的策略比前两次高明一点，认识到了零售终端的重要，但是，我们认 为青啤的这次行动是以利润的牺牲为代价。我想青啤这次如果通过避实击虚的终端策略打开了市场，今后 的重点还是应该回到利润上来。请回答：1 青岛啤酒第三次用的是什么样的渠道策略来取得成功？2 这种策略的优点是什么？渠道决策案例一答案：1 青岛啤酒在营销通路上运用的是避实击虚策略。那就是，必须了解竞争对手，对竞争对手在通路上正 在做的、为什么要那样做、做的好的方面和不好的方面以及没有做的方面了如指掌。更重要的是，要 对目标消费者需求非常了解，把消费者的“便利性”需求放在首位。只有这样，我们才能在当前激烈 的通路竞争中虚实应对，进退自如！2这种策略的优点就在于灵活性。正所谓“看似寻常最奇崛，成如容易却艰辛”，我们在面对具体的市场 环境、强大的竞争对手时，关键在于我们营销实战的灵活性。故孙子有言：兵无常势，水无常形，能因敌 变化而取胜者，谓之神。案例二：五粮液十年模式在中国公元一九九四年，五粮液横空出世，一举成为中国白酒行业的龙头老大。之后的十年间，其以神奇的 营销策略和速度不仅一直盘踞榜首，而且近几年还以四倍的市场规模远远将第二名甩到了后边。这十年， 她出台的每一项营销政策，都会在中国的整个酒类行业形成轰动效应，带动着整个行业的发展和变动，甚 至跟风和模仿。然而其它任何品牌皆没能完全跟进和超越。她似乎是一轮跳出了行业范围的耀眼的太阳， 我行我素，游忍有余。在中国这场“与时俱进”的市场浪潮中，威风凛凛，王风尽显。到2003 年，她的品 牌价值跃升为 269 亿元，在中国“最有价值品牌”的龙虎榜上位居第三，稳坐酒类行业第一名。她的神话 和贡献引起了国家最高领导人的极大关注：1999 年国家主席江泽民同志视察五粮液；2003 年国家主席胡锦 涛也视察了五粮液。然而五粮液虽然已名符其实地冠以“酒业大王”的称号，可在世界经济的板块中仍未 进入前 500 强，更遗憾的是近两年五粮液的纵向发展速度有所放缓，同时也遇到了多元化发展、品牌扩张 及产品政策的多重困惑。然而无论怎样，五粮液的十年模式都值得我们研究和总结！“鹰身人面”定乾坤品牌性格决定品牌命运。一个没有梦想的品牌不可能创造出令人叹服的超凡脱俗的大手笔。五粮液的 品牌梦想既不是花拳秀腿式的空想主义，也不是日出而作日落而息的田园模式，而是将现实的洞察力和超 凡的跳跃力融为一个有机的再造生命体。这个生命体能将五粮液人的品牌梦想变成现实中的“酒业帝国实 体”。五粮液毫不遮掩自已骨子里的这种“一览群山小”的霸气性格，而且将之浓缩为厂内的自励雕塑“鹰 身人面”像：雄鹰的翅膀和表现着不同性格的人面合成的雄伟雕像。当你走进五粮液酒厂看到这尊展翅腾 飞的雄鹰那酋劲的雄姿，你自然会联想到“吾国泱泱，惟我五粮” 那势在必得的浑宏的广告词，当你惊 奇地发现这只雄鹰却长着数张警觉、督智、思考和坚韧的人面时，你马上会联想到五粮液在中国“与时俱 进”的这十年市场的浪潮中那一个又一个精确、创新、有效和浑恢的营销大手笔。细研这十年五粮液的整 合营销策略和历史，“鹰身人面”似乎就是其先知的浓缩。（一）“永争第一”。五粮液酒厂内最醒目的标语是“永争第一”。”争”的高明和霸气正是雄鹰的 市场态度。在竞争激烈的市场经济中，不进则退，今年的第一可能会成为明天的第二、第三甚至更靠后。 而“保”就是不思进取和固步自封。正是有“争”的霸道性格，才制订出了要将第二名远远甩在后面的目 标，才有了不仅连续十年稳居第一，而且 2003 年以123 亿的销售佳绩远超第二名4倍多。（二）碉堡推进做强做大是伴随着五粮液任何营销阶段的总方针。第一阶段：质量效益型；第二阶段：质量规模效益型；第三阶段：质量规模效益多元化型；目前第一第二阶段已基本完成，第三个阶段尚处于尝试和导入阶段。品牌建设品牌形象、企业形象、产品形象是任何名牌的有机结合体，对三者的整合与推广就会彰显出一个企业 的综合运筹力。五粮液的十年市场表现足以证明品牌建设的高明与督智。（一）品牌定位：高价值高价位虽说高档酒并不一定非要高价位，但当品质、内涵及各种资源都已“黄袍加身”的时候，高档酒的 低价位就是一种愚蠢和无知。二十世纪九十年代初，五粮液采取了“饥饿疗法”既按市场实际需求适当控 制供货量的涨价策略，核心产品在低于茅台 3.5 倍的前提下突然涨到了茅台之上，成功地完成了高价值高 价位的定位目标，也就是品牌最核心标示的提升。尽管茅台、剑南春等虽也相继跟进涨价，但先入为主的 在消费者心理的导入，加上五粮液整合提升的成功，连续十年都无法改变茅五剑这三个全国级常规名牌的 定价梯级体系。（二）与时俱进，点石成金当中央电视台的报时钟声响起时，有五粮液为你报时的广告，很夺目地展示着五粮液的品牌商标。这 是很厉害的一招，其强有力地支撑着五粮液的高档品牌地位。（三）品牌诉求：历史感与现代感联姻。五粮液与茅台同样有悠久的历史，但五粮液更多地是塑造一 个实力雄厚、充满活力和现代色彩的“酿酒帝国”形象。她的商标形象、产品包装形象、主题之歌、企业 形象等不仅包含着历史的厚重感，而且更多张扬的是一种明快的现代感。如果没有厚重的历史感作支撑， 可以说白酒品牌就没有了长期发展的根基；但从另一角度看，时代在发展，一个民族品牌仅仅依靠历史的 厚重显然已远远不够，应该实现由历史到现代的衔接和跨越。无论从五粮液的品牌广告词“吾国泱泱，惟 我五粮”或是从子品牌金六福的“好日子离不开金六福酒”，都精确地传达着同一个品牌诉求点：历史感 与现代感。（四）品牌造势胆商、智商和情商的有机整合，是品牌塑造的完美境界。而能将胆商和智商无任何痕迹地体现在情商 的营造上，则是一位大智若愚的圣者。五粮液将大部分自夸式的广告资源转化为口碑造势，用人民关心的 活动打动人民的心。比如：1998 年五粮液杯名人网球邀请赛、1999 年五粮液长城世纪跳，2003 年钓鱼台 大师桥牌赛，这些活动赢得了很多高层人士的青睐，社会反响极大，有些活动的影响力甚至长达数年之久 有力地塑造了五粮液在社会上及政府系统内的品牌声誉，培养引导了老中青三代高档消费者。包括子品牌 金六福体育营销的极大成功，都足以证明五粮液口碑造势手段运用的精到。（五）大音希声，众星捧月大象无形，大音希声，于无声处听惊雷。定位核心品牌五粮液为恒星制高点，打造众多知名的行星为 子品牌，充分体现“吾国泱泱”中的“吾国”的高度，众多成功的子品牌充分体现着“泱泱”的宽度和厚 度。在众星捧月中不断塑造着“惟我五粮”的强度。多年来，五粮醇、五粮春、金六福、浏阳河、等众星 子品牌交相辉映，都在业界以优质高品味的广告及宣传留下了一幅幅可圈可点的精彩案例。五粮液的群星 荟萃坚挺地捧着“惟我五粮”恒性品牌的十年不落。六）品牌丰满1994 年五粮液虽然荣登白酒榜首，但距实现既定的远远甩开第二名的营销目标，仅靠现有的产品结构 是不够的。因为此时五粮液的品牌结构仅有价格二三百元一瓶的五粮液和几元一瓶的“尖庄”、 “翠屏春” 三个品牌，产品结构极不合理。要想获得规模上的跳跃式发展，就必须对不同消费界面进行“全民皆兵” 式的产品整合。一是将传统的五粮液名牌本身系列化。既根据消费者需求的变化和不同消费者需求差异，在全国率先 开发出 52、39、29、和 25等口味相对较淡的系列酒；二是将五粮液系列酒进一步细分和精确化。既根据曲酒本身多层次的特点，在五粮液系列酒内逐渐分 离和开发出了五粮春、五粮醇、五粮神等新的品种；市场扩张：“ OEM ”与买断经营在全国市场范围内，五粮液仅靠自身的资源和实力要尽快地完成对全国市场的纵深发展与全面覆盖显 然是不够的。于是“OEM”及买断经营策略自然而然地成为五粮液“自控品牌”之策略的补充和强化。OEM 和买断经营是二十世纪八十年代初家电行业常用的营销策略，但在白酒界却还是个新名词。（一）“五粮液 OEM 模式”OEM（Origin Entrusted Manufacture）的基本含义是定牌生产合作，俗称贴牌”。就是名牌生产 者不直接生产产品，而是利用自己掌握的“关键的核心技术”负责设计和开发新产品，控制销售渠道，而 生产能力有限，甚至连生产线、厂房都没有，为了增加产量和销量，降低上新生产线的风险和赢得市场时 间，通过合同订购的方式委托其它同类产品厂家生产，所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。 这种委托他人生产的合作方式既为OEM厂商，其生产的产品就是OEM产品。而许多媒体将五粮液的许多厂 商合作品牌统称为OEM品牌不仅是不科学的，而且是本末倒置的。如北京新华联拥有的金六福品牌，在1998 年以前“金六福”是名牌么？金六福之所以要和五粮液合作，是因为借助名牌五粮液的强大势场能够更快 更有把握地打造金六福品牌。因此相对于金六福而言，既不能说其是委托五粮液生产的合作方式是OEM， 相对于五粮液来说，其生产的金六福产品也不是OEM产品，而是一种整合资源的强强合作。品牌双方共有， 各取所长，联合开发。因此五粮液的OEM必须加上引号既“五粮液OEM模式”。（二）买断经营：这种模式倒很清晰，也是目前酒类市场普遍采用的一种经营方式，所谓买断经营就 是一般由商家独家买断厂家拥有的某一品牌的经营权，商家全权负责市场目标的完成和推广，而该品牌的 归属权永远属于厂家，如五粮液的五粮春、五粮醇等。1994 年福建省邵武糠酒副食品总公司成为中国白酒第一个也是五粮液的第一个品牌买断经营商，该公 司买断五粮液的“五粮醇”品牌全国总经销权。次年五粮醇销售量就达到1670 吨，新增税利1000 多万元， 1998年销量高达8580吨。在尝到买断经营甜果的基础上，五粮液再上厂商合作模式新台阶：“五粮液OEM 模式”。1998年，五粮液与北京新华联及湖南浏阳河合作，分别共同开发了“金六福”和”浏阳河”品牌。五 粮液此时已形成的强大品牌号召力和“金六福”“浏阳河”雄厚资金及营销手段整合创新的有机结合，在 19982003年短短的五年内，在中国中档白酒市场上形成了五粮液所属两个子品牌“金六福”“浏阳河” 二龙戏珠的壮丽奇观，2003 年，两个子品牌的年总销量占到五粮液年总销量的五分之一左右。正是这两个 品牌的规模爆发使五粮液的销量锦上添花，一举超过了白酒行业第二名的四倍左右，轻松地完成了远远甩 开第二名的战略竞争目标。某个历史阶段存在和发展的任何营销模式都没有对与错，只有成与败，发展才是硬道理，抓住市场阶 段性机遇是一切战略营销制胜的法宝。前怕狼后怕虎是成不了大气的。试想当自己有了足够多的好儿子， 自己在养不起而宁愿痛失其成长的机会而不愿让有能力领养的人领养，是不是一种“生而不养父之过”的 渎职罪？”鹰身人面”的五粮液人不会这么愚昧。买断经营在五粮液的大获成功使当时正在挣扎的白酒行 业象抓到了救命稻草，业内企业纷纷仿效，品牌买断蔚然成风。自五粮液之后，全兴、泸州老窖、沱牌等 国内诸多品牌都加入了买断的行列，甚至国酒茅台也不例外。然而市场最愿意惠顾的却是先行者。那么，“五粮液OEM模式”和买断经营为什么能获得巨大的成功并成为整个白酒行业效仿的品牌推广 策略呢？首先要看一看二者的共同之处：（1）商家须向五粮液交一定数额的信誉保证金；（2）商家须全 权完成双方制定的年度销售目标；（3）五粮液只负责生产及相关标准的达标，其它一切推广费用（包括产 品设计和包装）皆由商家负担；（3）利润按双方合作初的协商按比例分享；（4）合同到期，在商家没有 违背合同的前提下保证金如数退还商家；（5）合作过程中，在商家没有完成年销售任务的前提下，五粮液 有权单方终止协议；长板：众多实力总经销在分担了五粮液的品牌推广风险的同时，由于已经的付出和五粮液终止合作的 皮鞭声时时响彻在耳边，显然如不能成功便只能成仁，所以只有心无旁骛地调动一切可以调动的资源向成 功的目标迈进，这无疑增加了成功的机会；短板：由于“五粮液OEM模式”中的品牌由经销商提供，当品牌做强做大时，总经销会有自己的“雄 心壮志”，如金六福从默默无闻的白酒新兵成为酒业大亨时，2001年末出资3100万元，收购了云南香格 里拉酒业股份有限公司5 5.97%的股份，2003年底又买下了湖南的地方名牌邵阳酒厂，这无疑削弱了与五粮 液的合作力度；同时，由于“买断经营”和“五粮液OEM模式”的过度开发，已使其品牌子多为患，至2002 年其摩下的子品牌达100多个，常规的矛盾和隐患也伴随而来。五粮液人知道应该在此阶段采取什么样的 策略。合作战略的风险系数：拥有自身品牌的经销商在实力壮大后会提出更高的条件，甚至改与其它优秀酒 厂合作，不是没有可能。但在双方建立了战略合作伙伴后，出现这种可能的机率并不大，因为机会成本太 高，风险太大，除非五粮液提出过分苛刻的条件，且其它厂商的品牌力强于五粮液或条件优厚且能保证质 量。另一方面，自 2001年开始，五粮液所有新开发的品牌，不管由谁提供，都归五粮液股份公司所有。平衡：猴子攀树效应的“瘦身运动”。品牌的发展就象一颗不断长高长壮的果树，弱小的时候，树上 的果子小而少，只有极少的小猴子爬上去吃果子；随着树越来越高大，果子越多越肥美，越来越多和大的 猴子就会拼命地往这棵树上爬。可树的承受力已到了极限，面临着整颗树都被压垮的危险。此时树（品牌） 的拥有者（企业）必须狠下心来，抓紧核心树干（核心品牌）用劲摇晃，将那些无足轻重但却贪婪地狠吃 果实的群猴晃掉一些，那怕折断一些树枝，只要不摇断核心树干。同时还要严格上树制度，将那些不能与 大树同价值发展的猴子拒之树身之外。2002年12月，五粮液突然采取了“瘦身运动”，终止了原服务公 司下的许多子品牌的合作合同，只留下了一些有市场潜力及市场规模的品牌，也称“1+9+8”运动。既五粮 液一个国际性品牌，9个全国性品牌，8个区域性强势品牌。这时候，五粮液人终于明白，“众”星捧月的 “众”并不是“繁星点点”，因为从自然常识来讲，“繁星点点”往往是“月黑天高”！实际上，月亮最 亮的时候，往往星星最少，这最少的星星往往都比较亮。于是五粮液在达到第一个战略目标“做大”的时 候，顺势调整，将第二个战略目标设定为：做稳做强。于是五粮液的“瘦身运动”再次形成业界的跟风， 泸州老窖、全兴等也不敢怠慢，因为五粮液把握的阶段性营销火侯比较好哇。更主要的是OEM及买断经营 的过度开发在五粮液市场上所出现的问题在类似的白酒企业也出现了，直至目前，“瘦身运动”几乎成为 行业共同的运动。品牌整合与完善（一）销售规模：自 1998 年“金六福”、 “浏阳河”在中国中档白酒市场的导入，到近几年两子品 牌创下连年近30 多亿的销售额，目前尚没有培育出新的年销售额超过10 亿元的子品牌。而一个流行品牌 的生命周期从导入到成熟在到规律性下滑一般不超过五年。在全国范围内的全面覆盖式导入则需要 2.5 3 年的时间，而白酒品牌的规律性下滑速度一般在25%左右，金六福和浏阳河也不例外，当然不包括这两 个企业自行开发的其它品牌，如金六福买下的湖南邵阳酒厂，因为邵阳酒厂不属于五粮液集团。在此种前 提下，未来的35 年内，这部分规模缺失应如何补充？A、打造强势区域品牌：如1+9+8品牌组合中的8就是指8个区域性品牌，依据当前的市场实际情况， 某个品牌再采用98年前那种大广告、大公关、大网点、全国同时拉动的策略已有些过时。集中相对的优势 兵力，打造强势区域品牌是目前较快增加品牌力和提高销售力的最佳市场布局策略。为了更稳、准、狠、 快地达到这种布局效果，2004年12月18日五粮液宣布：成立了专业的开发品牌事业部，对开发品牌要提 供“一站式”服务，包材、酿造、运输、整合宣传等工作将一改以往多个部门负责的格局，完全由开发事 业部“一站式”搞定。指导思想是：在烘托核心品牌的同时，能将开发的品牌打造成上规模的名品，无论 是面向全国的大区域或是面向全省的小区域。这种软环境的很大改善将给那些欲与五粮液合作已久的强势 跨行资本提供很大的机会，大大增加了强强合作共同开拓市场成功的机率；B、横向扩充市场范围：中国的白酒市场虽在萎缩且容量清晰可测，但面对WT0以后开放的国际市场， 积极推广明显是销售规模的极大增长点。好在五粮液早就高瞻远瞩，根据“经济全球化”的趋势，1994 年 就提出了“充分把握历史机遇，利用现有的各项优势，积极推进对外经济开发与经济合作”的思路。为冲 出仅仅是创造“世界名牌”的樊篱，提出了“全球配置资源，全球寻找市场的对外经济发展理念。”自 1995 年以来，五粮液出口创汇一步一台阶，一年一个大垮越，是直线上升的趋势。1995 年创汇首次突破100万 美元， 1 996出口创汇达300万美元， 1 999年创汇1642万美元， 2000年创汇2400多万美元， 2003年出口 创汇达 8600 万美元，实现了历史性的突破，有效地与国内市场进行了平衡和呼应。（二）继续提升核心品牌A、核心品牌提价：如果说上个世纪九十年代初五粮液是顺应市场机会，价格涨为全国白酒最高价是 天时地利人和的话，那么2003年8月五粮液的涨价，主要是为了拉近与水井坊和国窖1573的距离。涨 价幅度之大令业内人士揪心，令经销商恐惧。如 52 度五粮液原厂价 280 元，涨价后为 389 元，终端售价 630 元左右。这种硬性的提价，就目前来看没有给五粮液带来什么好处，不仅影响了销量，同时为了上量 许多经销商不得不低价销售，所以造成了不少经销商赔钱的情况。在2004年12月 18日的经销商会议上， 五粮液宣布了对策：净化经销商，严控供货量，加强终端推广力度，将人为涨价转化为市场的顺势涨价。B、纵向提升亚核心品牌：五粮神。五粮神的价位高于五粮液，名符其实的超高档白酒，五粮神品牌 早就研制和开发，只不过没有更加积极主动地进行市场推广。2003 年，五粮液开始斥巨资打造窖五粮”家 族中的贵族：五粮神品牌；C、品牌再造：为了增加超高端更大占有率的成功概率，五粮液又与强势经销商联合倾力打造高档再造 品牌“百年老店”、“锦上添花”等。目前五粮神和百年老店的推广还算比较顺利，但离水井坊和国窖1573 的亮度和业绩比仍差一段距离，但通过核心品牌五粮液的涨价，亚核心品牌五粮神和再造品牌“百年老窖” 等的三面出击，仍对五粮液品牌起到了主体提升的作用。（三）渠道重心调整：在以往的市场运作中，五粮液没有摆脱大流通产品的很多特性，相对淡化了终 端市场在中高档产品销售过程中的重要性。面对产品结构由低档全部转化为中高档产品的品牌策略，终端 营销与管理明显是“酿酒帝国”五粮液的软助。2004年底五粮液对全国经销商宣布：为了给经销商在竞争 过程中补充更多的能量，五粮液在今后几年内不在建厂房、车间等基础建设方面做过多投入（目前年产量 已接近50万吨，5年内的生产能力已经得到了充分保证），而把工作的重心和投入倾斜到激烈的渠道特别 是商超、酒店等终端上。从以上五粮液的十年营销模式中不难总结出，五粮液之所以能做大做强做稳并将五粮液塑造成绝对强 势名牌的原因，是他具备了所有强势名牌所拥有的营销素质：伟大的品牌梦想和与梦想相称的品牌定位， 清晰的战略经营目标和与目标相称的策略创新，营销资源的全方位整合和坚定不移的执行到位，科学的阶 段性预测与把握和大胆的超脱自我。所以，就五粮液目前的总销量、综合实力及新策略，同时综合行业跟 近品牌的增幅规模，本人最保守的预测：近三年内，在排除五粮液的纵性增长的情况下，年销售额只要不 低于2004年销售额，其仍会保持行业第一。从五粮液上一个10年的营销质量和综合水平来看，我们有理由相信并希望五粮液能尽快成为中国的 “世界酒业大王”！问题与思考：1. 在本例中，五粮液招聘新的分销商的标准有哪些？2. 你认为五粮液公司在操作程序和方法方面，有哪些成功经验对山西汾酒集团值得借鉴的地方？3. 为什么说销售渠道能够为消费者创造价值？从五粮液案例中加以说明。4. 你认为销售渠道的五大流程彼此之间存在什么关系？是否有必要增加或减少什么流程？5. 五粮液集团产品的哪些因素对其销售渠道模式选择具有不可忽视的影响？6. 从案例中，对山西汾酒集团的省外销售渠道做出具体的策划方案。定价决策案例一：不二价