海底捞公司管理系统人力资源管理系统

海底捞公司人力资源管理一、海底捞公司简介二、海底捞的员工激励措施1、良好的晋升通道。2、独特的考核制度。3、尊重与关爱，创造和谐大家庭4、业余文化生活5、员工助海底捞实现远大理想三、海底捞绩效管理模块1、考核指标体现企业战略2、不以利润为唯一考核目的3、绩效政策制定与实施要坚持人性第一标准原则4、绩效管理关键是中层领导四、海底捞薪酬管理分析五、对人力资源管理的思考六、HR管理的背后就是企业家的管理战略一、海底捞公司简介四川海底捞餐饮股份有限公司成立于 1994年，是一家以经营川味火锅为主， 融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。 公司在张勇董事长 确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客 至上”的理念，以 创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用 心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在 管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人 性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。十六年来，公司已发展成为在北京、 上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店，四 个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近 10 亿元，拥 有员工一万多人。四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州， 以“采购规模化，生产机械化，仓储标准化，配送现代化”为宗旨，形成了集采 购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的生产基地，其产 品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。公司曾先后在四 川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几 项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2010 年2月， 获大众点评网2010 年度“最受欢迎10 佳火锅店。打造优秀的企业文化，将海底 捞开向全国，是我们不懈追求的目标。我们将一如既往地为顾客提供更多更好的 创新服务优质服务优质服务优质服务优质服务 海底捞虽然是一家火锅店，它的核 心业务却不是餐饮，而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海 底捞特色”日益丰富。2004 年 7 月，海底捞进军北京，开始了一场对传统的标 准化、单一化服务的颠覆革命。在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚 至会觉得“不好意思”。甚至有食客点评，“现在都是平等社会了，让人很不习惯。” 但他们不得不承认，海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者，顾客会乐 此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上，越来越多的人被吸引到海底 捞，一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。如果是在饭店，几乎每家海底捞 都是一样的情形：等位区里人声鼎沸，等待的人数几乎与就餐的相同。这就是传 说中的海底捞等位场景。等待，原本是一个痛苦的过程，海底捞却把这变成了一 种愉悦：手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免 费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、 跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网 页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。即使是提供的免费服务，海底捞一样不曾 含糊。一名食客曾讲述：在大家等待美甲的时候，一个女孩不停地更换指甲颜色， 反复折腾了大概5 次。一旁的其他顾客都看不下去了，为其服务的阿姨依旧耐心 十足。二、海底捞的员工激励措施为什么要创建公平公正的工作环境呢？员工在海底捞上班，他的表现好， 就应该得到提升，这是一种公平公正的体现，但不能将公平公正理解得太狭隘， 应该把它放到社会大背景下来理解。例如，到目前为止，农村和城市差距依然很 大，一个农村的小孩和一个北京的小孩，同样的勤奋、善良、正直，但是由于 出身不同，一个是在北京，父亲是教授；一个在四川简阳的某个乡，爸爸是农民， 他们付出同样努力的话，北京小孩的人生轨迹是这样的，先是重点小学，然后是 北大或者是清华，然后是海归，或者是一个好的公务员，或者在北大期间认识了 很多的好朋友，他的人生是缤纷的。但很可能农村的小孩子付出的努力比他可能 还多上20%，但是等待这个小孩子的命运就是在海底捞上班，这是注定了的， 因为一个县一年都不能考上一个北大学生。1、良好的晋升通道。海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展 途径及待遇。海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位 做起，公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并且 相信用自己的双手可以改变命运这个理念，那么海底捞将成就你的未来！ 每 位员工入职前都会得到这样的告知。在海底捞，只有两个岗位有学历的特殊要求。技术总监与办公室主任合并由 一个人担任；财务总监与物流董事长合并由一个人担任。这两个岗位是从外部招 聘，要求学历和专业的管理水平，其他所有的干部，包括北京区经理，西安区经 理，每人都要管理近2000名员工，然而谁能想到他们都是从最基层服务员培养 起来的，都没有很高的学历，但是都具备同样的素质就是勤奋、诚实和善良。除 了入职前的集训，工作期间并不进行额外的培训。所有问题，在例会上都会加以 解决，员工有什么创意、工作上有什么疑问和困难，在例会上提出来，大家进行 讨论和沟通，所有人都得到了进步。在具备了基本品质与共同进步的基础上，谁 的能力提高得快，显现出来了，谁就有机会晋升。员工的晋升渠道【管理线】:新员工合格员工1级员工优秀员工领班大堂经理一一-店经理【技术线】:新员工合格员工1级员工先进员工一标兵员工【后勤线】:新员工合格员工1级员工先进员工一办公室人员或者出纳一一会计、采购、技术部、开发部等。2、独特的考核制度。海底捞对干部的考核非常严格，在张勇的办公室墙上，张贴着对店长以上干 部的考核表，考核分了多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激 情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的标准。我们优 秀店长的产生不跟他所管理店的命运成正比，评选优秀店长不看他赚了多少钱， 看的是员工激情，看的是顾客满意度，看的是后备干部的培养。他哪怕赚很多钱， 他的利润始终是公司最高，也很可能由于在这几个问题上出了漏洞而被撤掉，比 如不久前牡丹园的店长被撤掉了，他在我们公司的业绩也很好，但就是员工激情 和顾客满意度达不到。海底捞的店长都有很大的权利。总部每月会拿出利润的一部分作为每个店的 奖金，这些奖金全部由店长来分配，他必须全面考察下属的业绩，如是大家都没 有达到要求，不分也可以，只是唯独不能分给自己。海底捞目前的直营分店已有 17家，分布于西安、北京、郑州、上海，这么多分店，分配结果又都是各店自 己报告上来的，如何保证每位管理者都能真正做到公平公正？张勇告诉记者， 有不公正的可能，但是千万不要太明显，他的一切作为必须让绝大多数员工接受， 如果大家不能接受的话，他的领导力与影响力会下滑、业绩会下滑。并且，海 底捞有一个*息源监督制度，每一个分店都会选举两个普通员工做信息源，对本 店管理方面出现的一些问题以书面形式向总部反映，每个月都必须要有，张勇看 过后，再转到监察部备案、核实。如果确定反映的问题属实，就会转给该部门的 领导进行处理。3. 尊重与关爱，创造和谐大家庭海底捞的员工，有很多都是亲属，这在许多企业都是禁止的。张勇却认为， 正因为员工在海底捞获得了尊重和认可，同时他也认可了这里的工作环境与和 谐的氛围，他才会介绍亲戚朋友们来。关于员工的夫妻生活、子女教育问题， 许多企业规定，服务员不能和厨师谈恋爱，高级管理人员配偶不能与其在同一个 地区同一个城市，这种规定是很不人道的，我们的做法相反，会尽量把他们吊 在一块儿，让他们一起工作，一起生活。公司会发给他们补贴，鼓励他们住在一 起，并且把孩子带着身边，自己照顾和教育孩子。不仅如此，海底捞店长以上 的干部，公司还会帮助他们联系其子女入学，并且代交入学赞助费。4、业余文化生活为了鼓舞和激励员工的工作热情，培养他们的爱岗敬业精神，海底捞格外重 视员工的业余文化生活。海底捞的各个分店、各个分区常常展开评比活动，评比 先进个人、优秀标兵、劳模、功勋员工各店之间常常举办友谊竞赛：篮球比 赛、切羊肉比赛、各种技能竞赛公司鼓励员工积极参与，并给于适当的奖励； 公司办起了海底捞报，内容包括企业管理知识、职场成长故事、哲理故事、 饮食文化、健康知识。越来越多的员工积极投来稿件，有的堪称佳作：实现梦 想、关于榜样、一起吃苦的幸福；员工们自发地创作了海底捞之歌： 唱着同样的旋律，共创美好的明天；怀着同样的梦想，时刻发奋图强。心连心， 一起度过艰难；手拉手，分秒并肩作战。创造辉煌，拥有梦想，知恩图报，双手 创造未来在如此和谐的文化与工作氛围中，员工们的热情日益高涨，提出 很多建议，包括工作与娱乐，只要是合理的，公司都会采纳。张勇笑着说，海 底捞的创意性服务在业界和顾客当中是很出名的，其实，大多数都是员工提出来 的。我们的员工都很天才！5、员工助海底捞实现远大理想谈到未来的发展，张勇告诉记者，海底捞尽管已经有十七家分店、十多个加 盟店，但是只开在少数几个大城市，还远远不够，海底捞的第三个目标就是开向 全国，紧接着进军海外。为此，他已经考察了国外几个地区的餐饮市场。同时， 海底捞还有专门的食品加工配送、仓储和工程部门，这些部门也必须同时发展壮 大。要想实现这个目标，海底捞需要大量的管理人才、外语人才和专业技术人才。 目前，海底捞一方面加大内部培养的力度，选出第一批员工分别进行英语培训、 管理培训、技术培训。另一方面，也开始重视对大学生的招聘与吸引。由于海底 捞的所有员工都必须从最基层开始工作，所以一直吸引不到大学生，但近两年， 随着海底捞声誉的扩大，逐渐有一些大学生进入。张勇坦言，海底捞向所有员工 提供公平的发展机会，大家在同一个起点上，大学生肯定是比农村孩子领悟能力 要强一些，整体素质具有优势，那么具备了这些优势，他只要再加上勤奋与诚实， 在海底捞的发展空间很大，同时他们的加入能带动员工队伍整体素质的提升。 我们希望高素质的员工越来越多，因为在海底捞协助员工双手改变命运的同时， 员工也在协助海底捞实现远大理想！三、海底捞绩效管理模块员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益，因此， 掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营者的一项重要职责，而强化和完善绩 效管理系统是企业人力资源管理的一项战略性任务。所谓绩效管理就是通过对企 业战略目标的建立、目标分解、业绩评价、员工辅导、并将绩效成绩应用于企业 日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及工作目标的 一种管理活动。海底捞，作为一个实体企业，怎样才能够促进企业与员工的共同 提高和发展这样一个目标呢？绩效管理在其中便发挥着至关重要的作用。首先必须明确没有考核是不能的，但是考核不是万能的，要对考核设置正 确的期望值；考核和管理同时抓； 其次要清楚：为什么而考核？给员工鼓劲？ 还是熄火？绩效考核方法不同，结果大不同；考核中一旦出现问题谁的错？职责 分清，资源共享，团队合作，达到共赢。具体分析如下：1、考核指标体现企业战略考核指标要体现企业总体发展战略，一是提高顾客满意度；二是提高员工 积极性；三是要提高领导层级的培养。只有满意的员工才能为顾客提升满意的服 务；只有符合要求的管理层级，才能培养出令顾客满意的员工。另一方面要严格 要求管理阶层做正确的事，正确的做事，并且将此与晋升链接起来，只有能够积 极培养下属的领导才是最好的领导，这样也才能提高晋升的机会，更好为企业服 务。在客户满意度方面，让海底捞对员工充分授权。君视臣为手足，臣视君为心 腹；君视臣为犬马，臣视君为国人；君视臣为土芥，臣视君为寇仇”，不论什么 原因，只要是基层员工认为有必要的，可以给客人免一个菜或者加一个菜，甚至 免一餐。对于一些优惠活动也是必要的，比如过生日的人一块吃饭，那么可以给 予一定的优惠。让员工对多项服务有自主决策权，使管理权与企业战略高度一致。2、不以利润为唯一考核目的要明白利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不 可能低。”海底捞要本着不考核利润为基点，原因具体有如下三点：一是利润是 很多部门工作的综合结果，每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚；二是利 润具有偶然因素，比如店面选址如果不好，不论店长和员工怎么努力，也做不过 管理一般、位置好的店；三是考核利润把员工的关注点引导到短期业绩上来，该 给客人的服务做不到 位，出现因降低成本而导致出力不讨好的浪费现象。但不 考核不等于不关注。海底捞自己应该总结，“稍有商业常识的管理层级和员工， 不会不关心成本和利润。不考核，仅仅是核算，再考核，必然会 过度”。 要关 注短期业绩和长期业绩间取得平衡，过分追求短期业绩数字，采取各类措施降低 成本，但忽略了服务品质，长远来看是得不偿失的。海底捞应关注长期业绩，不 考虑当期利润，但要重视企业文化对员工养成良好节约习惯的培养，“生意忙时 累人，生意淡时累心”，海底捞要本着将对门店业绩高度负责任的意识深入骨髓。3、绩效政策制定与实施要坚持人性第一标准原则任何好的绩效制度与政策，要想执行的好，必须基于人性。人不满意了，就 不可能提供令客户舒心满意的服务。只有理解员工心理和诉求，知道员工在想什 么，才能有的放矢地采取最佳激励员工的方式。为保证业务质量、降低成本，要 适当加大对员工的监督力度，严格考勤、请假制度等。为了让员工按照标准做事， 从原有的工资中拿出一部分作为绩效工资，与绩效指标挂钩，如果未达到就扣发 绩效工资等。这样或许在某种程度上会引起员工的不满。制定政策时考虑人性， 执行政策时顾及人性。海底捞要本着对客户满意的高标准，对员工服务的高要求， 对激励员工的高信任是一体化的。海底捞不以利润为考核指标，不以利润为终极 导向，但在服务客户过程中却能收获到利润。这种模式就如马云在CCTV赢在 中国栏目采访时所说的，“赚钱是一种结果，它永远不会成为我们的目的，我 们希望创造一个真正由中国人创办的全世界感到骄傲的伟大公司， 那是我的梦 想和我们这一代人的梦想”。4、绩效管理关键是中层领导 海底捞对“客户满意度”的考核，不是通过给客人发满意度调查表的方式来 进行，而是让店长的直接上级-小区经理经常在店中巡查。小区经理不断地同店 长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差，熟客是多了还是少了 以及对员工满意度的考核，也是通过上级的判断来进行的，同时要制定一套验证 流程和标准，比如通过抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。并建立越 级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级可以随时 向上级的上级，直至大区经理和总部投诉。这样，海底捞的业绩管理和门店扩张， 就能够相互理解、执行和贯彻海底捞使命、文化和管理要求的店长等中层领导。 对员工的绩效管理，靠的是懂行的管理者的“人” 的判断，而不是简单地用定 量化的考核工具。由于海底捞的 经理都是从服务员做起，评价基本都会比较真 实地反映实际情况，消除了主管因素。相比较而言，很多公司的客户满意度评估 是通过让客 户填写客户满意度调查问卷来进行的，这种方式无法保 证及时 性和准确性。更为严重的是，满意度调查只是手段， 目的是为了改进和提升客 户满意度，不能为了调查而调查， 为了了解情况而调查。任何的绩效管理工具 都只是手段，关 键是使用工具的人。就像海底捞你学不会作者所说的，“绩 效评估工具是锄头，懂行的管理者拿到手里能除草，不懂行的拿到手铲的就是 苗”。这也验证毛泽东说过的一句话“路线确定以后，干部是决定因素。” 所以 说各部门经理即中层领导是绩效管理成败的关键。四、海底捞薪酬管理分析 海底捞奉行“服务至上，顾客至上”的理念，以贴心、周到、优质的服务， 赢得纷至沓来的客户和社会广泛的盛誉。每天跟顾客直接打交道的是普通员工， 要想让顾客满意，就必须使自己的员工满意自己的生活状态，并拥有为顾客服务 的激情和热情，这样才能不断提高顾客服务水平和工作效率。海底捞视员工为“内 部顾客”，并认为内部顾客满意是外部顾客满意的前提。1. 薪酬和福利，海底捞永远把员工的利益和生活摆在第一位，企业会尽最大 努力照顾好最重要的资产员工。海底捞员工的月工资在同行处于中等偏上， 加上其他福利，就达到了 2000 元。为员工提供公寓，并有 24 小时热水供应和空 调，上网设施；甚至建立寄宿制学校，员工子女只交书本费；组织员工旅游；海 底捞员工若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，员工父母及子女就可来公 司探亲一次，并在店里就餐一次，往返车票公司报销。海底捞的高薪酬和福利策 略既有利于吸引优秀人才，也有利于增强现有员工的安全感和稳定感。2. 使员工的工作和生活达到平衡，体现了全面薪酬战略的激励性。海底捞集 体居住的员工还可以享受免费的家政服务。公司有专门的家政服务人员，负责员 工宿舍的日常清扫以及员工衣服、床单、被褥的清洗等。这项福利成本不高，但 效用却很显著。辛苦一天的员工夜晚回到宿舍，不必再为洗衣物或床单而发愁， 也不必再为整理宿舍而烦心，这节省了员工的体力和精力，有利于第二天工作时 有一个好心情。另一方面，家政服务让他们也“享受”到被别人服务的感觉。感 受到公司对自己的重视和自己的价值，有利于他们以一种平和、平等的心态而非 自卑和压抑的心态去为顾客服务。3. 员工被赏识和认可。海底捞认为管理者一个人的智慧是不够的，很多富有 创意的服务是由员工想出来的，因为他们里顾客最近。员工提出的新建议，大家 讨论后可行的就回去实施。员工的创意得到实施，还能收到一定的费用，并且可 以用该员工的名字命名，对其是极大地尊重和鼓励。海底捞的基层服务员享有打 折、换菜，甚至免单的权力。不少员工之间有亲属关系，员工在海底捞受到尊重 和认可，员工也认可了海底捞的工作环境与和谐氛围。4以顾客和员工为核心的绩效考核制度。顾客满意度和员工满意度是海底 捞考核一个店长或区域经理的重要标准。店长有分配奖金的权力，店长需全面考 察下属业绩。如果员工没有达到要求会追究店长责任。5开发和职业发展机会。海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的，员工 从服务员，传菜员等最基层岗位做起，公司为每位员工提供公平公正的发展空间。 管理者从基层提拔，他们有切身体会，了解下属的心理需求，发自内心的关爱下 属，给予员工生活上的支持和帮助。海底捞在人工成本大大高出同类企业的同时，依旧能保持自己的竞争力。海 底捞的优质服务能够让顾客带动身边的人，一起去光顾。顾客愿意上门，自然能 够增加营业额，提高利润。把力气花在点子上。海底捞的人工成本又是同类企业 的两倍，人力资源成本占有重要地位，即便支付的成本高，但高成本下又有高收 入。以资本吸引劳动力，高资本可以吸引稳定的劳动群体，减少员工流动，增强 归属感。实现资源的优化配置，例如材料的采购，物流方面等方面进行整合实现 最大化的节省成本。高水平的薪资，很明显提高了在同行的竞争力，员工满意的 同时，一定会为企业尽心回报，所以，提高满意度就是提高企业收入。依靠鲜明 的服务特色，海底捞每到一个新的地区，总能很快打开市场。海底捞从来不做广 告，一般也很少接受媒体采访，是通过口碑宣传。好火锅自己会说话。微笑服务， 是每个服务类企业都必须的。但能像海底捞那样，让服务员的微笑都发自内心， 自然、真诚而不矫揉，也着实难得。海底捞以服务好著称，但它更核心的竞争力 来自于一线普通员工的持续创新。五、对人力资源管理的思考 海底捞的成功引发人们对管理新的思考。通过分析海底捞的成功经验，结合 自身工作所得，我总结了四点管理方法：制度管理，信任管理，亲情管理，希望 管理，其中制度管理是根本，信任管理是动力，亲情管理是保障，希望管理是活 力。 制度管理是根本。任何一个企业必须要有完善的管理措施，只有制定好了 管理制度，员工才能够有章可循，知道什么可以做，什么不能做，能够约束自己 的行为，告诫自己不干对企业不利的事；管理制度也是保证公平的前提，根据制 度对员工进行奖励和惩罚，避免了管理者的随意性，减少了任人唯亲的情况，保 证了员工的公平。制度既是束缚，也是保证，束缚了员工的行为，保证了员工的 权益，同时也是企业能够正常运转的保障。 仅仅有制度对于一个企业只满足了 基本条件，难以保证企业的发展和壮大，企业如果想成功必须要有其他的管理措 施。这些管理措施一定要突出人的主体地位，充分调动员工的积极性和对企业的 归属感。 信任管理保证了企业发展的动力。信任管理是指管理者要相信员工， 敢于放权。一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩，作为企业的管理者要想企业能够 蓬勃发展，仅仅靠自己是远远不够的，必须依靠企业各方面人员的支持。管理者 不能迷信自己的能力，更不能不相信自己的员工，认为别人都不可靠，自己一个 人就可以保证企业的发展。仅仅靠管理者一个人既劳累，效果也不好。诸葛亮能 力不可谓不强，事必躬亲，兢兢业业，到最后不仅自己由于劳累过度病死军营， 也使得蜀国在他逝世后无法为继，不久便灭亡了。作为一个管理者，要相信自己 的员工，敢于放权，给员工展示自我的平台；员工为了报答领导的知遇之恩，不 仅会加倍努力，完成好自己的工作，而且会开动自己的脑筋，想出更多好的思路， 不断为企业注入新的活力，保证企业的发展。 亲情管理是保障，是指管理者不 能将员工看作赚钱的机器，而要将员工当作一家人来看待，至少要当作一个人来 看待。中国是一个注重亲情的社会，人与人之间的感受是相互的，你对我好，我 就会为你考虑；而且中国人多数是懂得感恩的，你给了我一，我会还你十。严格 的制度可以保证企业正常的运转，但它是冰冷的，我们需要温暖的亲情管理来保 障企业更好更快地发展。一个企业将员工都看作是自己的亲人，并让员工感受到 这份温暖，那么员工也会设身处地地为企业着想，会自觉维护企业的利益，与有 损企业的行为进行斗争。人心齐，泰山移，亲情是企业健康发展的保障六、HR管理的背后就是企业家的管理战略通过“海底捞”不难发现他们的员工流失率很低，在餐饮行业算得上是比较 成功的。是什么让这帮员工愿意在公司里踏踏实实、任劳任怨地工作？从人力资 源管理的角度来分析，无非就是“选、留、激、用”这四个方面。首先是选人， 选什么样的人？如何选人？标准是什么？选人的主要渠道又是什么？基于这样 的问题，我们只能从这几个方面来分析：一是企业文化是什么？选的人与企业文 化是否配合？二是个人意愿是什么？意愿可以决定个人的发展潜力，这一点是很 多企业所忽视的。不要太在意员工的过去，而忽略了未来。过去也许做的很好， 但在我们的企业是否能够做的很好，那要看个人的意愿与潜能。 其次是留人， 企业靠什么留住人？留与激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了对人的激 励。留人与激励人的前提是我们知道不知道员工的深层次需求是什么？员工希望 企业能够为他们做什么，提供什么？只有真正了解员工的需求，我们才能做出符 合他们不同层次的需求，同时也验证了马斯洛的需求理论。对待不同层次的员工， 统一的激励未必就是好事，特事特办，个性化激励未必不可。留人乃是留心，如 何留住员工的心，那就是要看企业设计的各种激励机制是否真正意义上能够打动 员工的心，这点很关键。激励不要流于形式，而是要让员工发自内心的感谢与感 恩。 最后就是用人，有了前面的几个铺垫，选对人，用对了激励，提供了发展 空间与平台，那我们再来用人相对容易了许多，但也不可小视，用人的风险无处 不在，如何预防风险？如何用好人，让坏人变好，让好人变得好上加好，这就依 赖于企业的各类管理机制，监督机制、抽查机制等。制订这些机制的时候最好还 是有一个管理小组共同参与和制订较好，因为一个人的能力是有限的，可团队的 力量是无穷的。 人力资源管理只不过是一个管理工具而已，如何让这个工具发 挥的最大化根源取决于企业老总的及力支持与配合。老总的格局决定了 HR的布 局，HR布局就决定了人才管理的结局。通过以上的总结与分析，希望大家能够 从中得到一些感悟，毕竟人才管理不仅仅是企业家的责任，同时也是我们直线经 理与 HR 工作者的共同责任与使命。