海尔的组织结构演变

海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字 塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容 易控制到终端。直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底” 反应非常快。这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔 内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构， 张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。这一时期，海尔组织架 构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式” 下达到了顶峰。但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的 反应太慢。随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海 尔的多元化战略产生了阻碍。第一，多元化经营加重了企业高层管理 者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决 策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工 使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信 息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三， 直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整 个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把 握上带来损失。正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原 有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。1I占H海尔集团J冰箱电 工本就報木装空诅电信息产 品本官冰柜电三憂亟工海尔Iitsis尔企划处资财处空调实业部财务处劳人保底管处*备it第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、 事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。一套 是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系 统。它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部 门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动 的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织 在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难 题。事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来 进行部门的划分和组合的。事业部的主要特点是“集中政策，分散经 营”，即在集权领导下实行分权管理。这种组织结构形式，就是在总 公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是 独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。事业部有其本身的 管理部门，自行经营其单位的业务，从而使得事业部在快速变化或复 杂的环境下，能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符合 市场实际情况。同时，由于事业部往往会采取以产品、地区或是以客 户群进行划分，这就带来了清晰的产品责任和联系环节，从而使各事 业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的发展，更加有效地实现 顾客满意。事业部自身会设立较为完整的相关职能部门，在事业部内 部这种跨职能的高度协调，可以更加有利于培养和考验经理人担任高 级管理的能力，从而为企业的快速发展奠定了人力资源的基础。海尔 1996 年开始实行事业部制，这是在组织领导方式上由集权 制向分权制转化的一种改革。经过第二阶段的调整，海尔集团的组织 结构可以描述为：集团总部是决策的发源地，管辖一些职能中心；下 边是事业部，事业部是一个利润中心，是市场竞争的主体。事业部制 高度分权，对市场销售具有有效刺激。但是，在多元化经营环境下，随着时代的发展，其不可避免的一 些缺点也渐渐显露，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往 从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业 部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效 应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产 品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整 合与标准化变得更加困难等等。虽然海尔对分权大小有自己的考虑， 对“夕阳型”的产业尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；对 “朝阳型”的产业，则集中人力、财力，做大规模，确保其竞争力。 但在企业发展的大趋势下，这些还是给海尔的发展就带来了新的问题，即如何为实现企业战略构建更加有效感知客户需求并更加有效利 用有限的资源以快速满足客户需求？二*舅调申心第三阶段是“市场链”管理模式一一国际化战略下的组织架构为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年 就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统 企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链 流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户 零距离、产品零库存和营运零资本的三零目标的实现。为适应国际化经营并实现资源利用效率的提升，07年海尔进行了 第二次以子集团形式出现的组织架构调整。第一次组织结构的调整，是以业务流程再造为出发点，以顾客满 意度为目标，以速度为核心。这种变革，主要是基于过去传统金字 塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户 的需求得不到最大限度的满足。并且在市场信息不能完全正确、迅速 传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。海尔业务流程再造正如张瑞敏所描述的，在海尔的市场链流程图 上，第一个大圈是全球供应商资原，通过互联网可以在全球范围内找 到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的 资源整合起来，找到最好的供应商。另一个大圈是产品制造部门包括 ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。这种组织架构使海尔的整个组织形态从传统金字塔型向流程型 方向转变，优化了管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平 化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性，开始向海尔变革所设想 的“速度致胜”之目的进发。而 07 年第二次以子集团形式出现的组织架构调整，新成立的各 子集团再次拥有了产供销资源。是海尔对市场链的组织结构的推倒 吗？事实不然，尽管各子集团重新拥有了自己的产供销资源，但是商 流集团仍然保留下来，虽然其功能受到削弱，但并不代表海尔否认了 业务流程再造的成果。同时，金融集团的成立还加强了海尔内部资金 运作的监管力度。因此，这次组织结构的调整，是在以业务流程再造 为基础上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的 结构变革。子集团架构的变革，更多的是基于适应不同类别产品运营 模式差异性以及竞争策略的调整。正如海尔内部管理人员所说的， “目的是以产品运营模式为核心，重组现有集团下属的各个事业部， 以提高运营的效率。”在以流程型组织架构的管理模式下，海尔以物流、商流推进本部 进行统管理可能就会过多地考虑统性而不是不同产品运营模式 之间的差异性。与职能部门矛盾太犬以项目小组为主，易于攻关，但项目经理流程式组织C项目使每个部门、员工都面对市场， 变职能为流程，变企业利润最大 化为顾客至上，海尔文化、OEC 管理是实施市场链和流程再造 的基础。整合外部市场资源