职业经理的十项管理技能训练教材

职业经理的十项管理技能训练职业经理的十项管理技能训练 版权所有版权所有 章章 哲哲 职业经理的十项管理技能训练职业经理的十项管理技能训练 版权所有版权所有 章章 哲哲 主讲人：章主讲人：章 哲哲 概念技能概念技能 业务技能业务技能u西格玛（西格玛（Six sigma)Six sigma)u平衡计分（平衡计分（Balanced Scorecard)Balanced Scorecard)u能力管理（能力管理（Competence Management)Competence Management)u公司治理（公司治理（Corporate Governance)Corporate Governance)u价值链管理（价值链管理（Valve chain Management)Valve chain Management)u移动商业（移动商业（M-Business)M-Business)u注意力营销（注意力营销（Attention Marketing)Attention Marketing)u情绪资本（情绪资本（Emotional Capital)Emotional Capital)角色认知角色认知人在社会中的角色人在社会中的角色同事同事下属下属上司上司同学同学朋友朋友夫妻夫妻父母父母领居领居客人客人棋友棋友舞伴舞伴子女子女角色将会决定角色将会决定你的行为你的行为你的职责你的职责你的工作关系你的工作关系你的位置你的位置客户、供应商客户、供应商同事同事下属下属上司上司作为上司的经理人作为上司的经理人作为下属的经理人作为下属的经理人作为同事的经理人作为同事的经理人作为下属的经理人作为下属的经理人角色定位：角色定位：职务代理人（上司的职务代理人（上司的“替身替身”）我是上司的我是上司的“替身替身”委托委托代理关系代理关系投资人投资人投资人投资人投资人投资人董事会董事会总裁总裁部门总经理部门总经理基层经理基层经理员工员工逐逐 级级 委委 托托逐逐 级级 代代 理理 委托人授权代理人在一定范畴内以自己的名义从事相应活委托人授权代理人在一定范畴内以自己的名义从事相应活动，处理有关事务而形成的委托人和代理人之间的权、责、利动，处理有关事务而形成的委托人和代理人之间的权、责、利分享关系。分享关系。u信息不对称信息不对称u责任不对称责任不对称u目标不对称目标不对称委托人与代理人之间的不对称现象委托人与代理人之间的不对称现象信托责任（基本准则）信托责任（基本准则）u你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责u是上司的代表，你的言行是一种职务行为是上司的代表，你的言行是一种职务行为u站在上司（委托人）的角度站在上司（委托人）的角度u达成委托人的目标（执行上级的决定）达成委托人的目标（执行上级的决定）常见的错位常见的错位自然人自然人领主领主向上错位向上错位民意代表民意代表当当“民意民意”与与“上意上意”冲突时，你将如何处冲突时，你将如何处理？理？现在有句话很流行，说经理人现在有句话很流行，说经理人“不仅要正确地不仅要正确地做事，而且还要做正确的事做事，而且还要做正确的事”请结合经理人的角色，讨论一下如何理解这句话请结合经理人的角色，讨论一下如何理解这句话比较好？（比较好？（15分钟）分钟）例例:某年，一个新员工，写了一封某年，一个新员工，写了一封“万言万言书书”，提出了很多经营策略的建议。老板，提出了很多经营策略的建议。老板看了以后，批示：看了以后，批示：“此人如果有精神病，此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”练习：练习：请制作请制作自然人行为检测表自然人行为检测表u事不关已，高高挂起事不关已，高高挂起u当面不说，背后乱说当面不说，背后乱说u会上不说，会下乱说会上不说，会下乱说u推卸责任，如推卸责任，如“别给我说，我也就是个打工的别给我说，我也就是个打工的”u在客户面前说公司的坏话或商业机密在客户面前说公司的坏话或商业机密u在下属面前公开与公司决议持不同看法在下属面前公开与公司决议持不同看法u抱怨抱怨u在下属或同级之间对上司评头论足在下属或同级之间对上司评头论足u上班时处理私事上班时处理私事u在公司在公司“称兄道弟称兄道弟”案例：案例：“老板，第老板，第一客户一客户”一个职业经理人的感受一个职业经理人的感受u经理人管理一个公司，当然应该把公司看成是自己的公司，努经理人管理一个公司，当然应该把公司看成是自己的公司，努力去经营力去经营u老板可以看成是出钱买你这个公司更多股权的人，他是你接手老板可以看成是出钱买你这个公司更多股权的人，他是你接手这家公司后的第一位合作者这家公司后的第一位合作者u买公司产品和服务的，都是客户，买了公司全部或大部的股权买公司产品和服务的，都是客户，买了公司全部或大部的股权的，就更应该是客户，老板是我们的第一客户的，就更应该是客户，老板是我们的第一客户u经理人的错误经理人的错误u老板的错误老板的错误u一时难以判断对错一时难以判断对错 确实是老板不对，我们经理人也要检讨自己，比如：事前是否确实是老板不对，我们经理人也要检讨自己，比如：事前是否同老板充分地沟通；公司的管理团队的思路和做法，是否能过各种同老板充分地沟通；公司的管理团队的思路和做法，是否能过各种渠道让老板了解和理解；经理人的日常工作，未能得到老板和董事渠道让老板了解和理解；经理人的日常工作，未能得到老板和董事会的有效监督，使老板受到误导，做出不利于公司经营管理的决定；会的有效监督，使老板受到误导，做出不利于公司经营管理的决定；明知老板的决定不对，是否在同意老板决定的前提下，尽所能使之明知老板的决定不对，是否在同意老板决定的前提下，尽所能使之损失最小；面对老板的错误决定，是否意识到公开的反对只会使老损失最小；面对老板的错误决定，是否意识到公开的反对只会使老板更加固执。板更加固执。老板错误时老板错误时一时难以判断对错一时难以判断对错u许多事情从不同的方向看，做出的判断可能完全不一样许多事情从不同的方向看，做出的判断可能完全不一样u经理人权力很大，但无权议论老板的过失和缺陷经理人权力很大，但无权议论老板的过失和缺陷u经理人无权声明对公司和老板已做出的公开决定持不同看法经理人无权声明对公司和老板已做出的公开决定持不同看法u水塘无鱼，老板令渔，自有其道理水塘无鱼，老板令渔，自有其道理u经营和监督的角度常常有出入经营和监督的角度常常有出入u影响老板与影响市场同样重要影响老板与影响市场同样重要u每周与老板沟通不少于每周与老板沟通不少于4 4小时小时u请老板或财务总监尽可能参加每周一次的经理办公会请老板或财务总监尽可能参加每周一次的经理办公会u重大决策出台前重大决策出台前3 3个月就与老板交流个月就与老板交流u提醒老板浏览公司文件提醒老板浏览公司文件u催促老板及时批复重要的请示文件催促老板及时批复重要的请示文件u经理尽可能少地经手费用，如有则须财务手续特别规范经理尽可能少地经手费用，如有则须财务手续特别规范u采购要管理和监督，但一般不用直接插到底采购要管理和监督，但一般不用直接插到底u每周上报给老板的不只是财务报表，还应有月度工作总结每周上报给老板的不只是财务报表，还应有月度工作总结u3 3个月向老板做一次述职报告，多分析自身的失误个月向老板做一次述职报告，多分析自身的失误u企业收益不完全是老板个人收益企业收益不完全是老板个人收益u不是只有老板自己干得最好不是只有老板自己干得最好u企业大了就是社会的，企业需要为社会、为客户、为员工负责企业大了就是社会的，企业需要为社会、为客户、为员工负责u从不犯错误的员工是不存在的，而培养人的学费客观存在从不犯错误的员工是不存在的，而培养人的学费客观存在u用人是企业最大的风险投资之一用人是企业最大的风险投资之一u企业没有不合格的员工，只有不合格的干部（员工对质量应负企业没有不合格的员工，只有不合格的干部（员工对质量应负的责任，美国学者给出的比例是的责任，美国学者给出的比例是10-15%10-15%，日本丰田公司给出的，日本丰田公司给出的比例为比例为1%1%）u尽可能用最少的人（尽可能用最少的人（1 1个零件的可靠性为个零件的可靠性为99%99%，1010个零件串联在一个零件串联在一起可靠性便降低到起可靠性便降低到90.6%90.6%）u“急所急所”强于强于“大场大场”，急事先于要事，急事先于要事u公司最多只有公司最多只有20%20%的工作需要老板关注的工作需要老板关注u减少临时决定的事项，计划你的工作，工作你的计划减少临时决定的事项，计划你的工作，工作你的计划u岗位说明书岗位说明书中所谓中所谓“上级交办的临时事务上级交办的临时事务”，以不超过，以不超过10%10%为为宜宜u不要把观念落伍了的功臣用在要职上，功臣予以利不要把观念落伍了的功臣用在要职上，功臣予以利u“不轻进人为不轻退人，不妄亲人为不妄疏人不轻进人为不轻退人，不妄亲人为不妄疏人”作为上司的经理人作为上司的经理人“邮件门邮件门”（女秘书（女秘书PK跨国公司老板）事件跨国公司老板）事件 06 06年年4 4月月7 7日晚，日晚，EMCEMC大中华区总裁陆纯初回到办公室取东西，到门口发现自己没带钥匙。大中华区总裁陆纯初回到办公室取东西，到门口发现自己没带钥匙。此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系后未果。数小时后，陆纯初还是难抑怒火，此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系后未果。数小时后，陆纯初还是难抑怒火，于是在凌晨于是在凌晨1 1时时1313分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语气生硬的分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语气生硬的“谴责谴责信信”。两天后，瑞贝卡发了封回信，在信件回复中说：两天后，瑞贝卡发了封回信，在信件回复中说：“首先，我做这件事是完全正确的，我首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。其次，你有钥匙，锁门是从安全角度上考虑的，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就移到别人的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8 8小时工作时间，请你小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人空间。第四，从到记住中午和晚上下班的时间都是我的私人空间。第四，从到EMCEMC的第一天到现在为止，我工的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，以外的事情，我无法做到。第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为这是做人最基本的礼貌问题。第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。我没有这个时间也没有这个必要。”本来，这封咄咄逼人的回信已经够令人吃惊了，但是瑞贝卡选择了更加过火的做法。她本来，这封咄咄逼人的回信已经够令人吃惊了，但是瑞贝卡选择了更加过火的做法。她回信的对象选择了回信的对象选择了“EMCEMC（北京）、（北京）、EMCEMC（广州）、（广州）、EMCEMC（上海）（上海）”。这样一来，。这样一来，EMCEMC中国公中国公司的所有人都收到了这封邮件。司的所有人都收到了这封邮件。u管理者管理者u领导者领导者u游戏规则的制定者和游戏规则的制定者和维护者维护者制定者和维护者管理者领 导 者被任命的被任命的可以任命，可以自行产生可以任命，可以自行产生拥有合法职权进行奖惩，影响力来拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权力自权力不运用正式权力来影响他人的活动不运用正式权力来影响他人的活动预算、制度、计划、职责、奖惩预算、制度、计划、职责、奖惩愿景、战略、价值、企业文化、事业愿景、战略、价值、企业文化、事业所有的管理者都应当是领导者所有的管理者都应当是领导者领导者不应都在做管理领导者不应都在做管理管理者管理者领导者领导者常见角色问题常见角色问题角色错位:官僚官僚官僚角色混乱:个性化管理个性化管理个性化管理业务员业务员角色模糊:老好人老好人老好人向下错位:业务员角色转换一角色转换一领导领导u简单粗暴简单粗暴u只知道只知道“看管看管”u高高在上高高在上u以势压人以势压人u玩弄权术玩弄权术角色转换二角色转换二组织化组织化 个性化管理都有那些表现？对工作有那些危害？我们如何克服个性化管理都有那些表现？对工作有那些危害？我们如何克服和防止个性化管理，措施有那些？和防止个性化管理，措施有那些？例：例：1212月月1 1日，我正式成为日，我正式成为S S集团集团Z Z营销公司的副总经理，兼任企划总营销公司的副总经理，兼任企划总监。在李总的引领下，在监。在李总的引领下，在S S集团见到了董事长。我们的第一次见面多少有集团见到了董事长。我们的第一次见面多少有点让我吃惊。点让我吃惊。董事长正在低着头看文件。李总介绍说董事长正在低着头看文件。李总介绍说“王董，这是我们费了九牛二王董，这是我们费了九牛二虎之力从某集团挖来的副总韩亮。虎之力从某集团挖来的副总韩亮。”过了很长时间，董事长徐徐抬起头，过了很长时间，董事长徐徐抬起头，示意我在示意我在5 5米外的沙发上坐下，然后自己后仰在办公椅上，掂着钢笔听我米外的沙发上坐下，然后自己后仰在办公椅上，掂着钢笔听我讲话。他的冷漠让我感到心寒。我简单的自我介绍以后，他问我：讲话。他的冷漠让我感到心寒。我简单的自我介绍以后，他问我：“你们你们以前就认识吗？以前就认识吗？”我没在意他的问话就如实回答：我没在意他的问话就如实回答：“李总是在猎头公司人李总是在猎头公司人才库里发现我的。才库里发现我的。”后来董事长多次问到后来董事长多次问到“我以前与李总是否认识我以前与李总是否认识”的问的问题，我才意识到董事长的多疑。题，我才意识到董事长的多疑。接下来，董事长开始讲述自己宏伟的保健品蓝图。接下来，董事长开始讲述自己宏伟的保健品蓝图。“我们公司是中国最大的大豆我们公司是中国最大的大豆油脂公司之一（到现在我也无法核实此言的真实性），这几年油脂行业利润率下滑，油脂公司之一（到现在我也无法核实此言的真实性），这几年油脂行业利润率下滑，我打算把豆粕深加工做成大豆植物雌激素保健品。我打算把豆粕深加工做成大豆植物雌激素保健品。”我点头表示肯定他的战略规划。我点头表示肯定他的战略规划。“我们公司资金雄厚，我打算三个月内把产品铺遍全国，然后拿出几千万在中央电视我们公司资金雄厚，我打算三个月内把产品铺遍全国，然后拿出几千万在中央电视台上广告，要做得像脑白金那样家喻户晓。台上广告，要做得像脑白金那样家喻户晓。”这句话让我喜忧参半。喜的是公司有资这句话让我喜忧参半。喜的是公司有资金实力；忧的是这样没市场经验的老板可能很难沟通。我接下来解释：金实力；忧的是这样没市场经验的老板可能很难沟通。我接下来解释：“您的方向是您的方向是对的，但我们集团由于没有生活用品销售经验，人员、制度、政策、产品、观念等从对的，但我们集团由于没有生活用品销售经验，人员、制度、政策、产品、观念等从零开始，需要磨合过程，最好在小区域先试点后大面积推广。零开始，需要磨合过程，最好在小区域先试点后大面积推广。”“”“就按我说的做，三就按我说的做，三个月建立个月建立4040个办事处，后果由我负责。个办事处，后果由我负责。”董事长坚信自己的观点。董事长坚信自己的观点。后来在销售区域布点上，我们不得不暗自采取了折中的措施，以事先建立的八个后来在销售区域布点上，我们不得不暗自采取了折中的措施，以事先建立的八个大区为中心，每个地方选择一个城市试点，企图尽量减少盲目扩张带来的负作用。几大区为中心，每个地方选择一个城市试点，企图尽量减少盲目扩张带来的负作用。几个月后老板多方听取保健品业内人士意见，反问李总：个月后老板多方听取保健品业内人士意见，反问李总：“为何扩张速度那么快？你不为何扩张速度那么快？你不知道风险吗？知道风险吗？”李总说：李总说：“我事先提醒过你，你执意要这么做的。我事先提醒过你，你执意要这么做的。”“”“我要那么做，我要那么做，你就不阻拦我吗？雇你来干什么的？你就不阻拦我吗？雇你来干什么的？”我在一旁目瞪口呆。我在一旁目瞪口呆。u“移动靶移动靶”现象现象u“运动式运动式”管理管理u诚信问题诚信问题u自己就是法自己就是法u制定而不维护制定而不维护u越级越级u随意性随意性u情绪化情绪化u维护者维护者u契约精神契约精神u职业化职业化角色转换三角色转换三精英型经理精英型经理业务员型业务员型精英型精英型 堕落型堕落型官僚型官僚型业务能力业务能力管理能力管理能力发表观点：业务（技术）型经理有那些表现？发表观点：业务（技术）型经理有那些表现？u只抓业务（经营）、不抓管理只抓业务（经营）、不抓管理u做业务（经营）如鱼得水，做管理手足无措做业务（经营）如鱼得水，做管理手足无措u认为只要业务（经营）一好百好认为只要业务（经营）一好百好u一事一议，不举一反三一事一议，不举一反三u整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源u不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓u事必躬亲，大包大揽事必躬亲，大包大揽u只相信自己，不信任下属只相信自己，不信任下属u个人英雄主义包打天下个人英雄主义包打天下u用自己所达到的业务（经营）水平作为衡量下属工作的尺度用自己所达到的业务（经营）水平作为衡量下属工作的尺度 某公司的几位领导碰巧中午吃饭时聚到一起，闲聊中，一位主管业务的副总说：某公司的几位领导碰巧中午吃饭时聚到一起，闲聊中，一位主管业务的副总说：“听客户反映，说我们公司的总机难打，不是占线，就是自动转接要等半天，要不就是听客户反映，说我们公司的总机难打，不是占线，就是自动转接要等半天，要不就是不知道分机号码，转拔不知道分机号码，转拔00查号时又无人接查号时又无人接”。行政部主任说；。行政部主任说；“去年各部门都是去年各部门都是直线电话，后来搞大开间办公，一个座位一部电话，全搞成直拔不行，就搞了总机，本直线电话，后来搞大开间办公，一个座位一部电话，全搞成直拔不行，就搞了总机，本来想申请来想申请100100线的总机，结果电信说不行，只给装了线的总机，结果电信说不行，只给装了5050线的，线的，5050线确实不够用，有时会占线确实不够用，有时会占线线”。总经理问：。总经理问：“自动转接怎么会等半天？自动转接怎么会等半天？”行政部主任说：行政部主任说：“去年装总机时，大家去年装总机时，大家说总机是门面，自动转接时先用普通话来一段你们好这里是说总机是门面，自动转接时先用普通话来一段你们好这里是XXXX公司，请拔分机号码，查公司，请拔分机号码，查号请拔号请拔0 0等等，然后又用英语重复一遍，客户可能就不耐烦了等等，然后又用英语重复一遍，客户可能就不耐烦了”。主管行政的副总说：。主管行政的副总说：“我还真没有给公司总机打过电话，查号时是不是没有人接？我还真没有给公司总机打过电话，查号时是不是没有人接？”行政部主任说：行政部主任说：“公司公司是前台接待兼管总机查号，可能有时刚好给大家分发报纸、传真，也可能刚好引领客人是前台接待兼管总机查号，可能有时刚好给大家分发报纸、传真，也可能刚好引领客人去接待室去接待室”。请分组讨论：如何处理请分组讨论：如何处理“总机问题总机问题”？u关注目标关注目标u关注组织的有效性关注组织的有效性u关注行政副总关注行政副总总经理总经理u关注目标与计划关注目标与计划u关注组织的有效性关注组织的有效性u关注行政部主任关注行政部主任行政副总行政副总u关注目标（轻重缓急）关注目标（轻重缓急）u关注组织的有效性关注组织的有效性u关注直接下属关注直接下属业务副总业务副总行政部主任行政部主任u关注目标与计划关注目标与计划u关注内部客户关注内部客户u关注具体的解决方案关注具体的解决方案 苏经理进本公司已有三年了，以苏经理的勤奋、主动的办事态度，颇受上级的赏识，故能在进入苏经理进本公司已有三年了，以苏经理的勤奋、主动的办事态度，颇受上级的赏识，故能在进入公司短短一年内即晋升为主管，二年后又晋升为公司短短一年内即晋升为主管，二年后又晋升为XXXX部门经理。苏经理以以往的经验告诉自己，一切以完部门经理。苏经理以以往的经验告诉自己，一切以完成工作为第一要务，学习也要靠个人有意愿才能获得收获。成工作为第一要务，学习也要靠个人有意愿才能获得收获。苏经理的部门成员有苏经理的部门成员有A A，在此工作职务已有三年工作经验，工作效率不错，不过经常有倚老卖老现，在此工作职务已有三年工作经验，工作效率不错，不过经常有倚老卖老现象，对经理所交付的工作，都能完成，然而经常口出怨言。象，对经理所交付的工作，都能完成，然而经常口出怨言。B B进部门已有一年，平时默默工作，苏经理进部门已有一年，平时默默工作，苏经理根本无从了解根本无从了解B B，除了职务上的本份工作之外，还能做什么事。倒是，除了职务上的本份工作之外，还能做什么事。倒是C C，年轻人，进公司不过半年，有理，年轻人，进公司不过半年，有理想、有冲动，但做事相当不牢靠，经常出错，让苏经理很不放心，而不感交付工作。想、有冲动，但做事相当不牢靠，经常出错，让苏经理很不放心，而不感交付工作。D D、E E也是新人，不也是新人，不过，在部门一年了，有些经验。过，在部门一年了，有些经验。为了应付忙碌的工作，苏经理只敢把工作交给为了应付忙碌的工作，苏经理只敢把工作交给A A，若，若A A有抱怨不愿意接，则苏经理狠狠心，将工作分有抱怨不愿意接，则苏经理狠狠心，将工作分别交给别交给D D和和E E。不过。不过D D和和E E好象没有什么主意，每每在方案需要其提供基础数据，拿出初步方案的时刻，他好象没有什么主意，每每在方案需要其提供基础数据，拿出初步方案的时刻，他们总会找到他：们总会找到他：“苏经理这事怎么定苏经理这事怎么定”。苏经理感到自己根本没有那么多时间去指导。苏经理感到自己根本没有那么多时间去指导D D和和E E，因为他明显，因为他明显感觉到让他们做，还不如自己做的快。为了不影响工作，苏经理不得不接手，重新做起。初期还能应付，感觉到让他们做，还不如自己做的快。为了不影响工作，苏经理不得不接手，重新做起。初期还能应付，后来，苏经理逐渐感到力不从心，每天从早忙到晚，工作还是做不完。某天，因延误一份重要报表，而后来，苏经理逐渐感到力不从心，每天从早忙到晚，工作还是做不完。某天，因延误一份重要报表，而被副总责备，苏经理从副总那回来，不禁茫然了，甚至怀疑自己的能力是否能胜任经理职务。被副总责备，苏经理从副总那回来，不禁茫然了，甚至怀疑自己的能力是否能胜任经理职务。角色：方经理与小李角色：方经理与小李地点：经理办公室地点：经理办公室 业务一部方经理的座右铭是业务一部方经理的座右铭是“以身作则以身作则”，尽可能和业务员一起前去拜访客户，有时候当业务员经，尽可能和业务员一起前去拜访客户，有时候当业务员经验不足，谈话进行得较不顺利时，也会自己出而交涉。验不足，谈话进行得较不顺利时，也会自己出而交涉。部门内成员包括老员工部门内成员包括老员工2 2人、新员工人、新员工3 3人，每个业务员洽谈进入关键时刻，方经理都不太放心，都要人，每个业务员洽谈进入关键时刻，方经理都不太放心，都要亲自与业务员一起去洽谈，直到签下合约。对此方经理很有成就感，但又为业务员中没有一人能独挡亲自与业务员一起去洽谈，直到签下合约。对此方经理很有成就感，但又为业务员中没有一人能独挡一面而发愁。其中方经理对一位业务员小李差劲的工作推进能力最不满意。小李到公司已有半年，每一面而发愁。其中方经理对一位业务员小李差劲的工作推进能力最不满意。小李到公司已有半年，每次拜访客户回来，方经理都要询问洽谈情况，而小李不是该问的没问，就是该说的没说，方经理经常次拜访客户回来，方经理都要询问洽谈情况，而小李不是该问的没问，就是该说的没说，方经理经常为诸如此类的事而生气。为诸如此类的事而生气。今天，小李去拜访老客户谈供应商合作合同之事，回来后当场被叫去询问推迟签约一事。今天，小李去拜访老客户谈供应商合作合同之事，回来后当场被叫去询问推迟签约一事。“要推迟签约，到底是怎么回来？要推迟签约，到底是怎么回来？”方经理十分不高兴地询问小李。方经理十分不高兴地询问小李。“因为对方说还没有仔细的研讨因为对方说还没有仔细的研讨”。听了小李的回答，方经理突然大发脾气：。听了小李的回答，方经理突然大发脾气：“就这样回来了吗？你这样也叫业务员就这样回来了吗？你这样也叫业务员”？“但是但是”“没有任何借口！还有精力还嘴的话，就尽快去拿单！亏你还做了几年的业务！没有任何借口！还有精力还嘴的话，就尽快去拿单！亏你还做了几年的业务！”对于方经理所说的话，小李一直紧闭双唇对于方经理所说的话，小李一直紧闭双唇方经理自我感慨疲乏：方经理自我感慨疲乏：“给他讲得很清楚了，为什么总是与自己想得相差太远呢？给他讲得很清楚了，为什么总是与自己想得相差太远呢？”u仅仅关注事情怎么办仅仅关注事情怎么办u不分轻重缓急不分轻重缓急u没有举一反三没有举一反三u不信任下属不信任下属u只想到自己冲锋只想到自己冲锋u属于正常的，常规的属于正常的，常规的u属于时间管理上的属于时间管理上的u属于目标与计划上的属于目标与计划上的u属于职责上的属于职责上的u属于工作标准和流程上的属于工作标准和流程上的u属于管理控制上的属于管理控制上的u属于沟通上的属于沟通上的u属于授权上的属于授权上的u属于教授上的属于教授上的u属于激励上的属于激励上的 下属对经理们的评价和建议。下属对经理们的评价和建议。u工作很繁琐时，上司的脾气、耐心会不怎么好，对下级的态度自然不怎工作很繁琐时，上司的脾气、耐心会不怎么好，对下级的态度自然不怎么样，让下级会产生逆反心理，影响工作。么样，让下级会产生逆反心理，影响工作。u有时候有的人很闲，有的人忙不开交，对于人员工作的分配上不是很合有时候有的人很闲，有的人忙不开交，对于人员工作的分配上不是很合理，更多的时间是忙些纷繁复杂的事情，而对于可以提高员工工作能力理，更多的时间是忙些纷繁复杂的事情，而对于可以提高员工工作能力的太少了，所以很多人都感觉学不到什么东西。的太少了，所以很多人都感觉学不到什么东西。u在科研生产中，对生产过程了解不清、不懂，计划、物资、调度、生产在科研生产中，对生产过程了解不清、不懂，计划、物资、调度、生产脱节，造成内部策略及生产混乱，下属无法工作。脱节，造成内部策略及生产混乱，下属无法工作。u在工作中，有的领导遇到问题和责任时，首先想到的是把责任推给属下，在工作中，有的领导遇到问题和责任时，首先想到的是把责任推给属下，而不能勇敢地承担他所应当承担的责任，保住官位、不求有过是许多领而不能勇敢地承担他所应当承担的责任，保住官位、不求有过是许多领导目前的心态。导目前的心态。u计划安排的不合理，加班现象非常严重，员工的身体健康受到很大影响，计划安排的不合理，加班现象非常严重，员工的身体健康受到很大影响，这说明两方面情况，一是任务量安排不合理，缺乏计划性。二是对员工这说明两方面情况，一是任务量安排不合理，缺乏计划性。二是对员工必要的培训少，能力提高慢。必要的培训少，能力提高慢。u担负起领导的责任。工作中总会有失误的地方，不能像现在某些领导一担负起领导的责任。工作中总会有失误的地方，不能像现在某些领导一有问题就将责任推卸给下属。有问题就将责任推卸给下属。u工作成绩与工资有些脱节，不是凭真材实学拿工资，人为因素太多。工作成绩与工资有些脱节，不是凭真材实学拿工资，人为因素太多。u在工作中没有真正深入了解每一个员工的实际工作困难、工作量、工作在工作中没有真正深入了解每一个员工的实际工作困难、工作量、工作难度，即使你做了大量的工作，他不愿意倾听你的意见、建议，而且还难度，即使你做了大量的工作，他不愿意倾听你的意见、建议，而且还对此特别反感。也不给你提出任何可行性方案。对此特别反感。也不给你提出任何可行性方案。u当众批评下属（在他心情不好的时候更是如此），使人觉得在这个岗位当众批评下属（在他心情不好的时候更是如此），使人觉得在这个岗位做很不痛快。做很不痛快。u重技术、轻管理。举例：某技术人员很得宠，某工作须要他完成，只重技术、轻管理。举例：某技术人员很得宠，某工作须要他完成，只需半小时时间，但他可以拖上两年不完成，无人能管。这种事很多，需半小时时间，但他可以拖上两年不完成，无人能管。这种事很多，态度好的多次催办都答应，就是不做，态度不好的理都不理，甚至教态度好的多次催办都答应，就是不做，态度不好的理都不理，甚至教训人。训人。u应该有个长期的计划，不要老变化。应该有个长期的计划，不要老变化。u希望领导在了解情况后在提出批评，否则会影响下属积极性。希望领导在了解情况后在提出批评，否则会影响下属积极性。u请不要以粗暴的态度对待下属，导致下属失去工作信心，影响工作效请不要以粗暴的态度对待下属，导致下属失去工作信心，影响工作效率。率。u在时间安排方面欠考虑。经常一拍脑袋，现在马上开会，让下属工作在时间安排方面欠考虑。经常一拍脑袋，现在马上开会，让下属工作起来很被动，或者没有时间准备。起来很被动，或者没有时间准备。u职位的高低不应以表情来衡量，有很多高层领导都很平易近人，难道职位的高低不应以表情来衡量，有很多高层领导都很平易近人，难道中层干部就应该板起面孔，对下属经常爱搭不理才能显示权力很大吗？中层干部就应该板起面孔，对下属经常爱搭不理才能显示权力很大吗？u自己错别字病句常有，怎能让下属心服口服？自己错别字病句常有，怎能让下属心服口服？u领导又难道就是只管签字的一个人吗？领导又难道就是只管签字的一个人吗？u对下属不一碗水端平，怎能有团体的凝聚力？对下属不一碗水端平，怎能有团体的凝聚力？u任务安排下之后，把完成任务的期限定下之后，不需要天天催促。任务安排下之后，把完成任务的期限定下之后，不需要天天催促。u上司应多了解每个员工的实际情况，以及工作能力，不要给员工过重上司应多了解每个员工的实际情况，以及工作能力，不要给员工过重或过轻的工作担子，这样容易造成在这里呆不去的一种思想情绪。这或过轻的工作担子，这样容易造成在这里呆不去的一种思想情绪。这样会给其它员工造成心里动荡。样会给其它员工造成心里动荡。u逢年过节的应让员工有种过节的感受，让员工觉得领导对员工还是非逢年过节的应让员工有种过节的感受，让员工觉得领导对员工还是非常关心的。这样员工工作时才会更卖力。常关心的。这样员工工作时才会更卖力。u有一些能力很强的员工，他们具有很强的业务素质和抱负，但领导不有一些能力很强的员工，他们具有很强的业务素质和抱负，但领导不会用人才，不给他们分配重要的项目，而是将其闲置，浪费了人才，会用人才，不给他们分配重要的项目，而是将其闲置，浪费了人才，耽误了其成长的大好时机。还有些员工对很多工作领域都有热情和兴耽误了其成长的大好时机。还有些员工对很多工作领域都有热情和兴趣，且具有很强的能力，而领导并不注重培养人才，并不人尽其才，趣，且具有很强的能力，而领导并不注重培养人才，并不人尽其才，多重用，多帮助，慢慢磨消了他们的锐气和志气，将其变成懒散、不多重用，多帮助，慢慢磨消了他们的锐气和志气，将其变成懒散、不得志、心情郁闷的混日子类型，往日的激情被这杀人不见血的凉水泼得志、心情郁闷的混日子类型，往日的激情被这杀人不见血的凉水泼灭了。灭了。u对时间的安排不妥当，有时会议开的时间较长，会议内容似乎不重要；对时间的安排不妥当，有时会议开的时间较长，会议内容似乎不重要；对于周未以及晚上等正常休息时间，员工无法自由支配。对于周未以及晚上等正常休息时间，员工无法自由支配。u在某项工作中，领导工作的非常辛苦，所有事情由他一个来抓，文件在某项工作中，领导工作的非常辛苦，所有事情由他一个来抓，文件几乎也出自他一人之手，虽然工作圆满完成。但这件事说明领导在用几乎也出自他一人之手，虽然工作圆满完成。但这件事说明领导在用人方面有些缺欠，没有发挥下属的力量、团队精神体现的少了一些人方面有些缺欠，没有发挥下属的力量、团队精神体现的少了一些u我想问一句我的上司到底是谁？我的工作到底是谁下达任务，我们只能等到我想问一句我的上司到底是谁？我的工作到底是谁下达任务，我们只能等到听下达命令，不能发挥主动性。因我不了解本次任务的原因、目的，没有方听下达命令，不能发挥主动性。因我不了解本次任务的原因、目的，没有方向。向。u在众多同事面前批评下属，让下属觉得颜面扫地。我认为应当把犯错误的下在众多同事面前批评下属，让下属觉得颜面扫地。我认为应当把犯错误的下属叫到一边，单独批评，指明下属应当改进的地方，不要在众多下属面前批属叫到一边，单独批评，指明下属应当改进的地方，不要在众多下属面前批评一个组长或主管，以免他们在他们自己的下属心中失去威信。评一个组长或主管，以免他们在他们自己的下属心中失去威信。u本公司市场部的组织设立曾经几起几落，从管理的连续性来讲，不利于公司本公司市场部的组织设立曾经几起几落，从管理的连续性来讲，不利于公司市场信息的整合驾驭，该部门下属策划、市场调研、职责划分不明确，许多市场信息的整合驾驭，该部门下属策划、市场调研、职责划分不明确，许多管理叠加严重，而策划的真正功能发挥不够。例如公司整体战略的转型设计、管理叠加严重，而策划的真正功能发挥不够。例如公司整体战略的转型设计、策划、调研并不参与，而当前多的工作是诸加办公室秘书的工作，而在项目策划、调研并不参与，而当前多的工作是诸加办公室秘书的工作，而在项目的设计上，让其它部门领导执笔，实在勉为其难，所以，最后是本未倒置，的设计上，让其它部门领导执笔，实在勉为其难，所以，最后是本未倒置，整体效率降低，形成管理真空较严重。整体效率降低，形成管理真空较严重。u某一天早上，我意气勃勃地赶来上班，谁料，开晨会时，上司滔滔不已批评某一天早上，我意气勃勃地赶来上班，谁料，开晨会时，上司滔滔不已批评了我们曾犯过的一个错误。看起来，似乎对我们很生气，让我们觉得很沮丧，了我们曾犯过的一个错误。看起来，似乎对我们很生气，让我们觉得很沮丧，因此，整天都无精打采，战战兢兢地自责着工作。因此，整天都无精打采，战战兢兢地自责着工作。美国著名职业专业网站美国著名职业专业网站Career Know-HowCareer Know-How针对好上司和糟糕针对好上司和糟糕上司特征做了一项网上调查，排名前十位的特征分别如下：上司特征做了一项网上调查，排名前十位的特征分别如下：1.1.对员工的努力表示感谢对员工的努力表示感谢口头上、书面、金钱上；口头上、书面、金钱上；2.2.对员工、对未来有切合实际的期望，并且能够清晰地表述出来；对员工、对未来有切合实际的期望，并且能够清晰地表述出来；3.3.对员工要和蔼、仁慈，但是一定要保持一段职业距离；对员工要和蔼、仁慈，但是一定要保持一段职业距离；4.4.不会仅仅因为不喜欢某项工作就把它大量堆积；不会仅仅因为不喜欢某项工作就把它大量堆积；5.5.当一项工作做得不错时要与大家分享荣誉，但适当的时候也要承担责任；当一项工作做得不错时要与大家分享荣誉，但适当的时候也要承担责任；6.6.对偶尔发生的员工个人问题要持理解态度，而不是趁机挟私报复；对偶尔发生的员工个人问题要持理解态度，而不是趁机挟私报复；7.7.擅长抓住必须优先考虑的事情，并且紧盯不放；擅长抓住必须优先考虑的事情，并且紧盯不放；8.8.愿意倾听下属的想法，尤其是做某件事情的创新方法；愿意倾听下属的想法，尤其是做某件事情的创新方法；9.9.非常有幽默感，不介意办公环境中偶发的笑话，绝不会对任何事情都过于严肃；非常有幽默感，不介意办公环境中偶发的笑话，绝不会对任何事情都过于严肃；10.10.能够想起来并时常关照某个小人物的喜好。能够想起来并时常关照某个小人物的喜好。1.1.好象患了经前期综合症好象患了经前期综合症在工作场合对员工不停挑剔；生活中遇到不顺心的事，就在工作场合对员工不停挑剔；生活中遇到不顺心的事，就把气撒到员工身上；把气撒到员工身上；2.2.对于既定事情该怎样做总是不停地冒出对于既定事情该怎样做总是不停地冒出“新想法新想法”，并且朝令夕改；，并且朝令夕改；3.3.员工即使真的因病休假，他也总会使员工有犯罪的感觉；员工即使真的因病休假，他也总会使员工有犯罪的感觉；4.4.在下班时间还打电话对你指手划脚，如果你不接电话，他就不停地骚扰你；在下班时间还打电话对你指手划脚，如果你不接电话，他就不停地骚扰你；5.5.永远没有清晰的指令，他认为自己的态度或形体语言已经令你完全能够明白他的永远没有清晰的指令，他认为自己的态度或形体语言已经令你完全能够明白他的“伟伟大大”想法；想法；6.6.指派你为他的家人或其他同事购买物品，帮助他把衣物送到干洗店指派你为他的家人或其他同事购买物品，帮助他把衣物送到干洗店或让你做其他或让你做其他并不属于你职责范围之内的事情；并不属于你职责范围之内的事情；7.7.做错事情的时候，你会在第一时间听到批评，但是当你做得出色的时候，你总也听不做错事情的时候，你会在第一时间听到批评，但是当你做得出色的时候，你总也听不到他的表扬；到他的表扬；8.8.对于那些积极工作、具有高潜质、职业发展快速并有可能超越自己的员工采取压制或对于那些积极工作、具有高潜质、职业发展快速并有可能超越自己的员工采取压制或威胁态度；威胁态度；9.9.总是拿人当枪使，得罪人的事都让下属员工去做，自己在后面做和事佬；总是拿人当枪使，得罪人的事都让下属员工去做，自己在后面做和事佬；10.10.永远不提加薪的事，即便员工为公司获益良多。永远不提加薪的事，即便员工为公司获益良多。下属写给上司们的一句忠告。下属写给上司们的一句忠告。u多和下属交流，赢得他们的心。多和下属交流，赢得他们的心。u群众是基础，失去群众，就等于失去自己。群众是基础，失去群众，就等于失去自己。u多为员工着想，充分把大家的积极性都调动起来，发挥每个人的长处。多为员工着想，充分把大家的积极性都调动起来，发挥每个人的长处。u心底无私天地宽。心底无私天地宽。u把自己当做一个普通的员工。把自己当做一个普通的员工。u不要事无巨细，大事小事一起抓，要学会授权和信任下属。不要事无巨细，大事小事一起抓，要学会授权和信任下属。u对下属多激励，要信任下属的工作能力，要了解下属的性格特点。对下属多激励，要信任下属的工作能力，要了解下属的性格特点。u忠言逆身利于行，良药苦口利于病。忠言逆身利于行，良药苦口利于病。u给你权力就是给你责任，勇于承担责任，为人民服务。给你权力就是给你责任，勇于承担责任，为人民服务。u请将你们学到的好的管理经验，尽可能的应用管理上，推动公司的发展。请将你们学到的好的管理经验，尽可能的应用管理上，推动公司的发展。u人在工作中是平等的。人在工作中是平等的。u不要太腐败，领导和下属差距不要太大。不要太腐败，领导和下属差距不要太大。u请将你们学到的好的管理经验，尽可能的应用管理上，推动公司的发展。请将你们学到的好的管理经验，尽可能的应用管理上，推动公司的发展。u不要太腐败，领导和下属差距不要太大。不要太腐败，领导和下属差距不要太大。u业务能力低下并不可怕，人与人之间缺乏真诚最可怕。业务能力低下并不可怕，人与人之间缺乏真诚最可怕。u按规章制度、严格依法办事。公司不需要按规章制度、严格依法办事。公司不需要“伯乐伯乐”，“千里马千里马”就是跑出来的，而不是就是跑出来的，而不是“相相”出来的。出来的。u水能载舟，也能覆舟。水能载舟，也能覆舟。u信任下属。信任下属。u不要事事自已干，多与下属沟通，发挥所有人员的力量。不要事事自已干，多与下属沟通，发挥所有人员的力量。u让我们多试试吧！我们很高兴你能多使唤一下我们。让我们多试试吧！我们很高兴你能多使唤一下我们。u多信任下属，多激励。以适当方式对下属的错误加以指点改正。多信任下属，多激励。以适当方式对下属的错误加以指点改正。u多动一些手，多信任一些下属，对下属工作的监督多采用提醒的方式。多动一些手，多信任一些下属，对下属工作的监督多采用提醒的方式。u信任新员工，开发新员工、上新人，参与企业，消除企业的用人壁垒，构建符合企业发信任新员工，开发新员工、上新人，参与企业，消除企业的用人壁垒，构建符合企业发展需要用人机制和良性的淘汰机制。展需要用人机制和良性的淘汰机制。角色转换四角色转换四职业经理职业经理u关心下属关心下属u注重人际关系和人际评价注重人际关系和人际评价u心肠软、耳根软、手软心肠软、耳根软、手软u色厉内荏色厉内荏u怕得罪人，不敢坚持原则怕得罪人，不敢坚持原则u喜欢一团和气，不喜欢鸡争鹅斗喜欢一团和气，不喜欢鸡争鹅斗u首先考虑的是平衡，而不是行为的好坏首先考虑的是平衡，而不是行为的好坏u对员工好的、坏的行为均视而不见对员工好的、坏的行为均视而不见u对老好人表面尊重，骨子里不放在眼里、看不起对老好人表面尊重，骨子里不放在眼里、看不起u平庸者众平庸者众u工作以外的人际话题多工作以外的人际话题多u你好我好大家都好你好我好大家都好u有令不行有令不行u不好管，不好管，“鸟人鸟人”太多太多 强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。强化。正强化正强化行为更可能发生 惩罚惩罚行为更不可能发生 消退消退行为更不可能发生 负强化负强化行为更可能发生事事件件出出现现事事件件不不出出现现 希望的事件希望的事件不希望的事件不希望的事件四种强化方式四种强化方式u奖励奖励u认可认可u赞美赞美u增加地位增加地位 用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。和得到加强。u强化物要恰当，是其想要的强化物要恰当，是其想要的u强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为出现而实施强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为出现而实施u反应与强化的顺序，必须确保激发所希望的行为再度出现反应与强化的顺序，必须确保激发所希望的行为再度出现 当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。u事先必须确有不利的刺激存在事先必须确有不利的刺激存在u通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为，要待这一行为出现时再去通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为，要待这一行为出现时再去除方能奏效，以便受强化者明确行为与后果的联结关系除方能奏效，以便受强化者明确行为与后果的联结关系u对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或否定，使对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或否定，使其自然消退。其自然消退。u对原来用正强化建立起来的，认为是好的行为，由于疏忽对原来用正强化建立起来的，认为是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能性下降，最或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能性下降，最终完全消失。终完全消失。用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的痛苦的环境，或取消用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。种行为重复发生的可能性。正强化，好的行为将重复出现。正强化，好的行为将重复出现。视而不见，好的行为将会消失。视而不见，好的行为将会消失。受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从而重复出现。如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从而重复出现。虽然惩罚是最后的、补充性的，但是一定要有，而且坚决。对坏虽然惩罚是最后的、补充性的，但是一定要有，而且坚决。对坏的行为不惩罚就是纵容（奖励）。的行为不惩罚就是纵容（奖励）。、员工表现、员工表现差，也不带来差，也不带来任何负面后果任何负面后果吗？吗？、无功受禄、无功受禄、员工做了、员工做了好事却受到惩好事却受到惩罚罚、对于好的、对于好的行为视而不见行为视而不见u“比慢现象比慢现象”（鞭打快牛）（鞭打快牛）u“比少现象比少现象”u“比傻现象比傻现象”u“比差现象比差现象”u“袖手旁观袖手旁观”现象现象 如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再出现，甚至会如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再出现，甚至会变成相反的报复性行为。变成相反的报复性行为。我再玩会，要不经理该我再玩会，要不经理该让我帮小李干工作了让我帮小李干工作了例：某部门经理要求本部门最早完例：某部门经理要求本部门最早完成工作的人员，必须帮助工作未完成工作的人员，必须帮助工作未完成的人员，结果，员工都有意识地成的人员，结果，员工都有意识地延长工作时间。延长工作时间。我要慢慢的做，不能最我要慢慢的做，不能最先完成工作，要不经理先完成工作，要不经理会认为我不够会认为我不够“勤奋勤奋”例：例：最早完成工作而下班的最早完成工作而下班的人员，经理会认为不够人员，经理会认为不够“勤勤奋奋”、“主动主动”，因而在考，因而在考核时评分偏低或给予冷眼。核时评分偏低或给予冷眼。结果员工中出现了延长工作结果员工中出现了延长工作时间时间“比慢比慢”现象。现象。能干的人，经理会给他能干的人，经理会给他越多的工作，结果越多的工作，结果 员工提出一些工作中的建议时，经理会说：员工提出一些工作中的建议时，经理会说：“好主意，既然这是你的主意，那就由你负责实好主意，既然这是你的主意，那就由你负责实行好了行好了”。你负责实行你负责实行 员工独自决定尝试做某项工作失员工独自决定尝试做某项工作失败了，结果会遭到经理在同事面败了，结果会遭到经理在同事面前的羞辱，或被贴上前的羞辱，或被贴上“冒失鬼冒失鬼”、“乱搞乱搞”、“办事不可靠办事不可靠”的标的标签。签。“冒失鬼冒失鬼”评分可以避免下属之间的对立和冲突，给有的下属评分过高，怕其评分可以避免下属之间的对立和冲突，给有的下属评分过高，怕其他下属不服，群起而攻之，从而对这名优秀的下属不利，从而用拉低评他下属不服，群起而攻之，从而对这名优秀的下属不利，从而用拉低评分的办法将其保护起来。分的办法将其保护起来。被人为下拉评分的那名下属会怎样看这件事呢？会认为上司在保护自己吗？被人为下拉评分的那名下属会怎样看这件事呢？会认为上司在保护自己吗？一项调查表明，因上司有意平衡而下拉评分的优秀下属，绝大多数会因心生不一项调查表明，因上司有意平衡而下拉评分的优秀下属，绝大多数会因心生不满，他们会认为，自己的上司不公正，不能公正、实际地评价自己的表现，对满，他们会认为，自己的上司不公正，不能公正、实际地评价自己的表现，对自己是一个很大的损害，自己是一个很大的损害，“干好干坏一个样，反正最后是个良好干好干坏一个样，反正最后是个良好”，他们不再，他们不再信任自己的这位直接上司。许多下属因此会降低自己的绩效标准。信任自己的这位直接上司。许多下属因此会降低自己的绩效标准。“既然小李既然小李干得比我差也可以得良好，我为什么要卖力气呢？干得比