战略管理工具与案例

战略管理工具与案例任课教师：李海东任课教师：李海东E-mail:Tel:15960283236QQ：40684797112/17/20221外部环境分析工具 外部环境分析框架 PEST分析 PEST的扩展变形 外部因素评价矩阵 环境不确定性分析矩阵 脚本法 行业生命周期 行业集中度 三四规则 战略集团12/17/20222工具20 外部环境分析框架 三个分析层次 1、总体环境 2、行业环境 3、竞争环境12/17/20223工具20 外部环境分析框架（续）总体环境 1、全球环境 2、人口与自然 3、经济 4、法律政策 5、社会文化 6、技术12/17/20224工具20 外部环境分析框架（续）行业环境（五力模型）12/17/20225工具20 外部环境分析框架（续）竞争环境企业的直接竞争对手12/17/20226工具20 外部环境分析框架（续）外部环境分析步骤 1、获取信息 2、检测变化 3、预测结果 4、评估结果12/17/20227工具21 PEST分析 政治（political）经济（economical）社会文化和自然环境（social）技术（technological）12/17/20228工具21 PEST分析（续）政治和法律环境 1、政体层面 2、制度层面 3、法律层面12/17/20229工具21 PEST分析（续）政府稳定性 政府换届 外交情况 政府预算 产业政策 投融资政策 对外贸易规定 税务政策 财政政策 垄断法律 环境保护法 对民营企业的支持政策 公司法 劳动法影响企业发展的政治和法律因素包括影响企业发展的政治和法律因素包括：12/17/202210工具21 PEST分析（续）利率 汇率 经济周期 贷款的难易程度 可支配收入水平 通货膨胀率 政府预算赤字 就业状况影响企业发展的经济因素包括影响企业发展的经济因素包括：货币政策 GDP与GNP的变化 人均收入与人均储蓄的变化 外汇储备与外债 加入WTO GNP趋势 货币供给 能源适用性12/17/202211工具21 PEST分析（续）传统 价值观 社会发展趋势 消费者心理 社会各阶层对企业的期望 人口总数影响企业发展的社会文化人口因素包括影响企业发展的社会文化人口因素包括：收入分配 社会稳定 生活方式 对工作和休闲的态度 教育水平 消费水平12/17/202212工具21 PEST分析（续）社会科技水平 社会科技力量 国家科技体制 国家科技政策 科技立法影响企业发展的技术因素包括影响企业发展的技术因素包括：政府对研究的投入 政府和行业对技术的重视 新技术的发明和进展 技术传播速度 折旧和报废速度12/17/202213工具22 PEST的扩展变形 SLEPT PESTEL STEEPLE PESTLIED12/17/202214PEST分析的一个综合框架12/17/202215PEST分析举例（续）宝洁公司（Procter&Gamble，P&G）12/17/202216PEST分析举例（续）一、政治法律环境分析一、政治法律环境分析 1、社会主义新农村建设为日化行业带来商机 2、“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业 3、今年4月1日起取消了护肤护法用品的消费税 4、国家不断出台规范日化行业相关法律 5、其他产业政策12/17/202217PEST分析举例（续）二、技术环境分析 1、追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入 2、据了解，宝洁公司计划未来五年内（2008-2012）最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品。而在今年，宝洁还加入了哥本哈根气候变化框架合约，制定了2012年全球减碳的指标，并表示将及时公布阶段性减碳的结果。12/17/202218PEST分析举例（续）三、社会文化环境分析 1、受到环保、能源等原因影响 2、我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变 3、我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变 4、宝洁公益在中国的企业形象良好12/17/202219PEST分析举例（续）四、经济环境分析 1、我国人口众多以及人们消费水平的迅速提高，日化市场需求潜力巨大 2、近20年来，我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长 3、中国物流不尽如人意 4、中国的信息化还不是十分普遍 5、原材料价格的上升 6、金融危机对日化产业的影响12/17/202220工具23 外部因素评价矩阵 外部因素评价矩阵（external factors evaluation matrix，EFE）评价步骤评价步骤 1、找出影响企业战略的关键因素 2、根据重要性赋予每个因素权重 3、根据企业对这些因素的掌控能力或者应对能力来评分 4、每个因素的权重乘以该因素的评分，即为该因素的加权评分 5、所有因素的加权评分之和，即为企业面对外部环境中的机会和威胁的综合加权评分。12/17/202221工具23 外部因素评价矩阵（续）关键外部因素权重评分加权评分机会1n威胁1n总计1.012/17/202222工具23 外部因素评价矩阵（续）应用举例 1、某金融机构外部因素评价矩阵（p63）2、某移动增值服务公司外部因素评价矩阵分析 3、运用EFE矩阵对某物业企业外部环境分析 4、某民营图书行业发展外部评价EFE矩阵 5、宝洁公司的EFE 12/17/202223工具23 外部因素评价矩阵（续）某移动增值服务公司，是一家专注于移动增值业务移动增值业务的服务提供商（SP），主要业务为经营短信平台，经营短信平台，提供彩铃、彩信、音乐下载，以及手机游戏提供彩铃、彩信、音乐下载，以及手机游戏等。该公司总部设在上海，在纳斯达克上市，目前已经有近千名员工，年营业收入超过亿元，上升势头非常好。但在另一方面，作为一个新兴行业的企业，该公司也面临很多威胁。这些来自外部的机会和威胁，既有对移动增值服务这一新兴行业产生影响的，也有对掌上灵通这一具体企业产生影响的。因此，以其为例，来分析EFE矩阵权重设置的当与不当之处，比较有代表性。12/17/202224工具23 外部因素评价矩阵（续）一、影响某移动增值服务公司的外部因素 机会：机会：1、移动增值服务市场增长迅速 2、年轻人不断增加的消费能力 3、人们花在交通、参加会议等上面的时间增加 4、3G网络为移动增值服务提供更多市场开拓空间 5、内容提供商大量涌入 6、纳斯达克上市提供了更多的资金支持 12/17/202225工具23 外部因素评价矩阵（续）威胁：威胁：1、移动运营商的产业链延伸 2、内容提供商的产业链延伸 3、社会舆论对资费陷阱和不良信息的反感 4、技术发展导致的技术门槛降低 5、海外上市导致的管理成本上升 12/17/202226工具23 外部因素评价矩阵（续）二、赋予上述因素以权重 12/17/202227工具23 外部因素评价矩阵（续）三、对各因素评分：评分的规则，范围为1-4。12/17/202228工具23 外部因素评价矩阵（续）四、评分及加总 12/17/202229工具23 外部因素评价矩阵（续）五、分析 按照教科书所言，加权分数总计为2.35,说明这家公司：1、在整个产业中对现有机会与威胁做出了反应，比较有效地利用了现有机会并将抵销了部分外部威胁的不利影响；2、2.35低于低于2.5的平均分数，这说明，该的平均分数，这说明，该公司在利用机会，抵销外部威胁不良影响公司在利用机会，抵销外部威胁不良影响方面，并不是做得最好。方面，并不是做得最好。12/17/202230工具23 外部因素评价矩阵（续）运用EFE矩阵对某物业企业外部环境分析 1、物业企业面临的机会 (1)政局稳定,经济大环境好。(2)国家政府部门日益重视物业管理行业的发展。(3)物业管理法规日益完善。比如：城市新建住宅小区管理办法（1994）、物业管理条例（2003）(4)物业管理市场潜力大。(5)人们消费观念的改变。12/17/202231工具23 外部因素评价矩阵（续）2、物业企业遇到的问题 (1)专业人才匮乏。(2)物业市场不规范,缺乏良好的竞争机制。(3)境外物业企业的进入。(4)物业管理行业竞争激烈。(5)开发商遗留问题造成物业管理企业负担增加。12/17/202232工具23 外部因素评价矩阵（续）EFE矩阵(外部因素评价)分析模型的构建与应用 最后,从表中分析可以看出,物业公司目前的机会与挑战并存,从数字的对比上看机会略大于威胁。虽然物业市场不规范,加入WTO后的行业竞争会更加激烈,但物业管理企业具有巨大的市场潜力、广阔的市场前景,说明企业可以较好的抓住机遇规避威胁。12/17/202233工具23 外部因素评价矩阵（续）某民营图书行业发展外部评价EFE矩阵 12/17/202234工具24 环境不确定性分析矩阵 1、环境的动态性 2、环境的复杂性12/17/202235工具24 环境不确定性分析矩阵（续）简单动态：不确定程度较高复杂动态：不确定程度高简单稳定：不确定程度低复杂稳定：不确定程度较低动态稳定简单复杂12/17/202236工具25 脚本法 自学（了解）12/17/202237工具26 行业生命周期 行业生命周期理论行业生命周期理论(Industry Life Cycle)行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，幼稚期，成长期，成熟期，衰退期。成长期，成熟期，衰退期。12/17/202238工具26 行业生命周期（续）12/17/202239工具26 行业生命周期（续）行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从整个行业的角度考虑问题。识别行业生命周期所处阶段的主要指标有：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入壁垒及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。12/17/202240工具26 行业生命周期（续）投资专家给出的判断行业生命周期的标准 1、毛利率 2、总盈利12/17/202241工具26 行业生命周期（续）点读机行业生命周期多长？点读机行业生命周期多长？12/17/202242工具26 行业生命周期（续）一般来说分析行业生命周期有二个重要因素要考虑：一个是行业规模，另外一个就是替代品何时出现。12/17/202243工具26 行业生命周期（续）首先说行业规模，一般说消费群体大，行业规首先说行业规模，一般说消费群体大，行业规模就大，行业生命周期就长。模就大，行业生命周期就长。点读机的消费群体是小学生，如果主要考虑城市小学生，那么数量在1个亿以上，如果50%小学生买点读机，规模在5000万台，以每年500万台总销量，那么点读机行业至少10年。在08年以前点读机虽然已经存在5年了，但是08年以前点读机行业规模不大，累计不过200-300万台销量。所以从理论上推算，点读机还可能发展至少5年以上。特别是特别是09年年-10年年行业进入成熟期行业进入成熟期，行业规模每年至少增长50%以上。其实复读机可以作为参照，复读机在1995年出现，行业在1998-2002年进入高速增长期，每年最大销量曽达到1000万台以上，即使现在复读机每年还有400万台的销量。12/17/202244工具26 行业生命周期（续）另外一个重要因素是替代品的出现另外一个重要因素是替代品的出现，最典型的例子是VCD机出现淘汰了盒式录像机，数码相机出现淘汰了胶卷，MP3出现淘汰了VCD随身听和CD随身听。那么什么是点读机的替代品，目前还看不出来。因为点读机目前是唯一是普通课本发声的机器，点读笔目前在同步教材方面存在无法解决的问题。如果随着技术发展点读机出现替代品，那么行业周期就会缩短。12/17/202245工具27 行业集中度 行业集中度（行业集中度（Concentration Ratio）是指该行业的相关市场内前N家最大的企业所占市场份额（产值、产量、销售额、销售量、职工人数、资产总额等）的总和。是对整个行业的市场结构集中程度的测量指标，用来衡量企业的数目和相对规模的差异，是市场势力的重要量化指标。12/17/202246工具27 行业集中度（续）行业集中率是指该行业的相关市场内前N家最大的企业所占市场份额的总和。例如，CR4是指四个最大的企业占有该相关市场份额。同样，五个企业集中率（CR5）、八个企业集中率（CR8）均可以计算出来。但是，集中率的缺点是它没有指出这个行业相关市场中正在运营和竞争的企业的总数。12/17/202247工具27 行业集中度（续）一般认为，即如果行业集中度CR4或CR840，则该行业为竞争型；而如果30CR4或40CR8，则该行业为寡占型。根据美国经济学家贝恩和日本通产省对产业集中度的划分标准，将产业市场结构粗分为寡占型（CR8 40）和竞争型（CR840%）两类。其中，寡占型又细分为极高寡占型（CR8 70%）和低集中寡占型（40%CR870%）；竞争型又细分为低集中竞争型（20%CR840%）和分散竞争型（CR820%）。12/17/202248工具27 行业集中度（续）局限性局限性 1、传统判断方法的逻辑是，用前几家企业的某一指标（销售量或销售额）占该行业总量的百分比表示一个产业集中度的大小，可以表明它在市场上的地位高低和对市场支配能力的强弱，是企业形象的一个重要标志。这种逻辑是基于传统的大规模生产时代的市场和行业情况，由于产品间差异不明显，因此，凭企业的销售量或销售额就能说明该行业的整体结构，但是在现代经济的发展中，这种情况已经发生了明显的改变。12/17/202249工具27 行业集中度（续）局限性：局限性：首先，产品分类日益细化，产品线长度和深度不断加强，产品间的差异越来越大，因而销售量的数据并不能准确判断行业的集中度。12/17/202250工具27 行业集中度（续）其次，即使是基于销售额的行业集中度测算，相对基于销售量的计算结果有效，但其所能说明的含义也比较有限。一般认为，即如果行业集中度CR430或CR840，则该行业为竞争型；如果30CR4或40CR8，则该行业为寡占型。在产品更新日益迅速的今天，这种界定也已经失去了意义。在互联网时代的“长尾长尾”市场市场中，无限小众市场的价值总和并不逊于如日中天的热门产品。面向特定小群体的产品和服务同样具有极强的竞争力，即使领头企业的市场份额很大，但行业的竞争程度仍然较高。12/17/202251工具27 行业集中度（续）有一些原因可以造成行业集中度低下有一些原因可以造成行业集中度低下 1.由产品本质属性所决定 在著名的波特产业竞争理论中，所描述的零散型产业，多数是市场集中度低下行业，这些行业中的产品一般具有以下一项或数项产品属性和特征：12/17/202252工具27 行业集中度（续）(1)保质期短暂保质期短暂：比如糕点业、鲜奶业，1-5天的保质期令某些有雄心壮志的地方企业望洋兴叹，无可奈何。达能乳业在上海和广州设有两大生产基地，该公司品牌、管理、人才等综合实力俱佳，但因其主导产品为“在冷藏区保存21天”的乳酸奶，受产品保质期和冷藏条件制约，业务范围只能龟缩于长江三角和珠江三角一带，而难以拓展全国市场 12/17/202253工具27 行业集中度（续）(2)储运成本过于昂贵储运成本过于昂贵：如桶装水和雪糕冷饮业，前者510元的厂价和每百公里1元左右/桶的运价，限制了多数桶装水厂的区域扩张；后者从冷藏车、冷藏仓库到超市冷藏柜，储运投入巨大，许多地方冷饮公司不得不画地为牢，偏居一隅。另外，一些产品易破损，体积过大，储运成本从而过高，亦是市场集中度低下的重要影响因素 12/17/202254工具27 行业集中度（续）(3)产品难以规模化生产产品难以规模化生产：即产品无法快速低成本复制，比如众多的手工艺品，土特产品，中国还有一些行业处于手工作坊阶段，一旦出现可以大规模生产的机械设备，行业格局就可能发生翻天覆地的变化。12/17/202255工具27 行业集中度（续）(4)受原材料供应制约受原材料供应制约：一些行业产品的生产基地必须建在原材料所在地周围，比如矿泉水业，受矿泉水源制约，大量企业难以向区外拓展，这是造成该行业市场集中度低下的重要原因。12/17/202256工具27 行业集中度（续）2.由业内厂家的综合实力所决定由业内厂家的综合实力所决定(1)业内厂家的综合实力普遍强大业内厂家的综合实力普遍强大：(此处所定义的综合实力包括资本、管理、营销、人才等核心资源在内的整体实力。)市场上充斥着几十个实力均衡的品牌，各品牌之间的市场份额争夺非常激烈，但没有一家独占鳌头。比如日用品中的牙膏、香皂和卫生巾等行业，这些行业发展比较成熟，领先的多是合资品牌分割天下，这些品牌相互争夺，却谁也难以脱颖而出，致使市场集中度低下。在这些行业内，很难发现大的市场机会。12/17/202257工具27 行业集中度（续）(2)业内厂家综合实力普遍较弱业内厂家综合实力普遍较弱：一些行业内厂家处于低水平竞争阶段，市场位于较低层次的均衡状态，厂家无力（或无心）打造强势品牌，各自偏居一隅，不思进取，从而导致行业市场集中度低下。比如糖果业、炒货业、榨菜业等等，若仔细挖掘，类似的细分行业还很多，毕竟中国尚处于市场经济的初级阶段。在这类行业中，比较容易挖掘市场机会。12/17/202258工具27 行业集中度（续）3.由消费需求多样化程度所决定由消费需求多样化程度所决定 消费者需求日渐多样化已是事实，千人一面的时代一去不复返。为适应个性飞扬多样的消费需求，消费者细分和市场细分日益重要，一些行业的产品更加关注的是细分市场。细分市场越多，必然意味着市场集中度越低，比如化妆品产业中的洗面奶，润肤露等产品。12/17/202259工具27 行业集中度（续）4.由新兴行业所处的发展阶段所决定由新兴行业所处的发展阶段所决定 许多研究表明，中小企业是科技创新的主要源泉。许多新产品（有专利垄断的除外）从中小企业中诞生、发展。但中小企业的实力又决定了在新行业发展初期难以迅速扩张占领市场，反而极易形成万箭齐发，千帆争先的竞争局面，从而影响了市场集中度。比如2000年的保暖内衣业，由于科技的进步，内衣衣料的保暖性能取得突破性的进展，各种背景的中小企业纷纷上马生产，几乎一夜之间，市场上冒出500百余种保暖内衣品牌，强势品牌难以脱颖而出，市场的低集中度成为必然。12/17/202260工具27 行业集中度（续）5.受计划经济遗留的历史包袱和政策所影响 在一些行业，如果完全面对市场，可能早已是高市场集中度行业，但是由于存在地方保护，人为营造区域竞争壁垒，从而影响了一些行业的市场集中度。比如有众多地方品牌的啤酒、白酒、香烟行业。12/17/202261工具27 行业集中度（续）现实中，一些行业的市场集中度低下，有可能是由以上一种或几种因素重复累加造成的。影响的因素越多，市场集中度越难提高；同样，企业对制约的因素分析的越透彻，越能发现其中蕴藏着的行业机会，从而提高企业自身的市场占有率。12/17/202262工具27 行业集中度（续）案例：中国装备业市场集中度分析（p74-76）12/17/202263工具28 三四规则 三四规则矩阵是由波士顿咨询集团波士顿咨询集团(BCG)提出的。这个模型用于分析一个成熟市场成熟市场中企业的竞争地竞争地位位。在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者领先者、参与者、生存者。优优胜者胜者一般是指市场占有率在15以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者参与者一般是指市场占有率介于515之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5。12/17/202264工具28 三四规则（续）12/17/202265工具28 三四规则（续）在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件两个条件决定的：在任何两个竞争者之间，2比比1的市场份额似乎是的市场份额似乎是一个均衡点一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。市场份额小于最大竞争者的市场份额小于最大竞争者的1/4，就不可能有效参与竞争。这也是经验性结论，但是不难从经验曲线的关系中推断出来。通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。12/17/202266工具28 三四规则（续）三四规则只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。但是这个规则的意义非常重要，那就是：在经验曲线的效应下，成本是市在经验曲线的效应下，成本是市场份额的函数。场份额的函数。倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。但是对市场竞争的领先者而言，可能得到的好处却反而少了。然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者。12/17/202267工具28 三四规则（续）这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后，各个企业的竞争态势的变化。在长长虹第一次降价后虹第一次降价后，企业的成本和产量都得到收益，使它迅速成为市场占有率最大的企业，康佳和康佳和TCL则紧随其后则紧随其后。经过几次的降价后，企业已经不能再靠价格因素来扩大市场份额了，企业必须创造新的竞争优势。12/17/202268工具29 战略集团 所谓战略集团战略集团Strategic Group，也称战略群体，也称战略群体，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。在一个产业中，如果所有的企业都执行基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团。如果每个企业都奉行着与众不同的战略，则该产业中有多少企业便有多少战略集团。实际上，一个产业中仅有几个战略集团，它们采用着性质根本不同的战略。每个战略集团内的企业数目不等，但战略相同。产品与其它产品距离越近，彼此间的竞争越激烈；如果竞争企业间的产品距离越大，那么产品内竞争就会缓和，由此形成战略集团。12/17/202269工具29 战略集团（续）迈克尔波特对于战略群体,进行了有效地划分,他认为可以通过考虑一定的特征组合来划分战略群体,并根据战略群体的不同而确定环境的机会和威胁。12/17/202270工具29 战略集团（续）*产品（或服务）的差异化程度；*各地区交叉的程度；*细分市场的数目；*所使用的分销渠道*品牌的数量；*营销的力度（如广告复盖面，销售人员数目等）；*纵向一体化的程度；*产品的服务质量；*技术领先程度（是技术领先者而不是技术跟随者）；*研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；*成本定位（为降低成本所做的投资大小等）；*能力的利用率；*价格水平；*装备水平；*所有者结构；*与政府、金融界等外部利益相关者的关系；*组织的规模。波特认为可以通过以下组合进行战略群体的划分:12/17/202271工具29 战略集团（续）12/17/202272工具29 战略集团（续）12/17/202273工具29 战略集团（续）绘制战略群体分析图 为清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特征中选择两项有代表性的特征，绘制二维的坐标图，按选定的两个特征把行业内的企业列在这个坐标图内。把大致相同战略空间的企业归为同一个战略群体。最后给每个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体占整个行业销售收入的份额成正比。这样就得到了一张战略群体分析图。例如，选取“研究开发能力”与“组织规模”两项特征，得到如下图所示的战略群体分析图。12/17/202274工具29 战略集团（续）多角度选取变量分析方法 在进行战略群体分析时，应注意变量的选取应遵循以下的方法：（1）选取的两个变量，不能具有强相关性；（2）变量应当能够体现各企业之间所定位的竞争目的之间有较大差异；（3）可以采取多选取变量的方式，从多个角度绘制战略群体分析图，从不同角度反映行业中的竞争者地位的相互关系。12/17/202275工具29 战略集团（续）战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相距很远的两个企业几乎没有多少竞争。12/17/202276工具29 战略集团（续）对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因素和竞争力量对各个群体并不相同。12/17/202277工具29 战略集团（续）如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的转移的可能和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业专业壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润。12/17/202278工具29 战略集团（续）应用案例：中国零售业12/17/202279工具29 战略集团（续）12/17/202280思考题（作业）请运用本章所讲的“外部环境分析工具外部环境分析工具”分析厦门厦门房地产行业房地产行业或其他行业（根据自己的情况自由选或其他行业（根据自己的情况自由选取）取）。说明：1、一个小组5人组成。2、选一个组长。3、下次上课，由小组组长把组员名单交给老师。4、今后的作业将围绕着小组所选取的行业来分析。5、根据课程的进展，将安排3或4周的时间由小组回报工作进展。（以小组演讲的形式进行）6、各小组作为评委打分，最后汇总会小组成员的分数。12/17/202281