项目建议书-奇瑞PPT课件

四海同方 奇瑞汽车采购公司奇瑞汽车采购公司管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书 -职责梳理与流程优化职责梳理与流程优化目 录项目需求项目需求咨询实施步骤项目进度表和组织保障咨询费用说明1、项目目标：梳理采购职责，优化采购流程，实现卓越采购一、项目需求一、项目需求流程优化流程优化职责梳理职责梳理实现实现卓越采购卓越采购项目项目目标目标2、项目的范围 通过初步了解和沟通，针对奇瑞汽车采购公司的需求，咨询范围包括以下内容：职责梳理 包括采购公司和其它事业部之间的职责梳理，建立科学的分工体系，提升资源的利用效率；流程优化 通过采购流程的优化，提升工作质量和工作效率，最终达到卓越的采购管理水平。一、项目需求一、项目需求目 录项目需求咨询实施步骤咨询实施步骤项目进度表和组织保障咨询费用说明二.咨询实施步骤：概述持续沟通，知识转移与辅助实施1.1.信息收集3、流程优化、流程优化2、职责梳、职责梳理理1.2.现场调研1.3.问卷调查1.4.评估报告2.1.机构优化2.2.职责定位3.1供方选择3.2采购过程a.3个阶段，个阶段，12个关键点个关键点1、现状评估、现状评估2.3.职责优化3.3采购资料3.4评价和优化3.5战略合作1.现状评估二、咨询实施步骤二、咨询实施步骤1.1、现状评估、现状评估-概述概述顾问组通过现状评估了解奇瑞汽车采购公司的管理现状，找到存在的管理问题以及顾问组通过现状评估了解奇瑞汽车采购公司的管理现状，找到存在的管理问题以及根本原因，为制定针对性解决方案奠定基础。根本原因，为制定针对性解决方案奠定基础。a.评估内容评估内容c.评估方法评估方法d.评估结果评估结果b.评估对象评估对象现状了解：组织结构和职责、关键运作流程和当前的管理效果。采购公司和各个事业部的相关部门等。面谈、资料查阅、数据分析以及会议讨论等。奇瑞汽车采购公司采购管理现状评估报告。3、流程优化、流程优化2、职责梳理、职责梳理1、现状评估、现状评估1、现场访谈问题清单是掌握第一手资料的重要工具；2、现场访谈问题清单的针对性和全面性，是访谈质量控制的关键。1.2 现状评估现状评估-现场访谈现场访谈现场访谈清单现场访谈清单的作用的作用1、问卷调查能够反映员工对管理问题的真实看法：员工在不受外界压力情况下，才能自由表达真实的思想；2、统计结果为判断问题的性质提供依据。1.3现状评估现状评估-问卷调查和统计分析问卷调查和统计分析问卷调查的作用问卷调查的作用 1、科学的诊断模型的诊断质量的基础；2、诊断报告的结论是设计咨询方案的基础；3、诊断报告的关键内容需要在管理高层和顾问组之间充分沟通并最终达成共识。1.4 现状评估现状评估-诊断报告和沟通诊断报告和沟通诊断报告的科学性和充分沟通是达成共识的关键：诊断报告的科学性和充分沟通是达成共识的关键：XX公司诊断报告（目录）公司诊断报告（目录）1.公司的发展阶段和基本情况公司的发展阶段和基本情况2.岗位职责现状岗位职责现状组织机构岗位职责3.流程的现状流程的现状供应商选择采购过程采购资料供应商评价供应商合作2.职责梳理二、咨询实施步骤二、咨询实施步骤阶段二：职责梳理阶段二：职责梳理u科学的职责分工是保证高效运营的基础；u通过部门职责的梳理，明确各部门的职能定位以及与之对应的职责分工，避免职责遗漏和交叉，明确部门之间的接口，减少不必要的沟通和协调，以提升运营效率。2.1 概述：职责梳理的意义3、流程优化、流程优化2、职责梳理、职责梳理1、现状评估、现状评估2.2 机构设计的基础：企业的愿景和战略方向，以及当前的运营需求 支持无形资产的积累和利用 现有资源的利用 体现对不同下属组织的管理和协调 内部运作方式市场化 对外部市场动态、政策变化、客户需求快速反应 核心运作业务适当专业分工，以便培养专业人才同时考虑精简高效 涉及重大决策及投资决策集权化，运营操作分权化，考虑执行与监督的分离2.3 组织管控组织机构设计的五项原则2.4 职责定位：从财务、绩效、过程和关键节点确定采购总部和各事业部的职责定位财务绩效过程关键节点采购总部（管控要素）各事业部分权的关键点分权的关键点2.5 职责定位的固化-编制权责手册（示例）3.采购流程优化二、咨询实施步骤二、咨询实施步骤3.1 供应商选择供应商选择供应商选择采购资料采购资料 评价和优化评价和优化 战略合作战略合作目标目标采购过程采购过程a.供应商选择一般流程需求申请部长部长/副部长副部长战略采购组战略采购组组长组长质量工程师质量工程师技术部门技术部门/使使用部门用部门采购经理采购经理需求需求供应商初选供应商初选索取样品索取样品试样试样供应商考察供应商考察评价和优化评价和优化确定供应商确定供应商相关人员相关人员/部门部门主要流程步骤主要流程步骤寻找供应商(3家以上)索取样品试样/检验采购经理准备供应商调查表，各部门一起参与调查给供应商打分(研讨会的形式)供应商评估结果审核审核否(推荐供应商)规格说明 样品审核报告是b.重要理念改变：细化供应商的分类现有分供方管理思路：现有分供方管理思路：“合格分供合格分供方方”理想的管理方式：理想的管理方式：ABC分供方管理分供方管理特点特点 供应商的资格认定着眼于“合格与否”供应商数量多 具体给哪个供应商下订单的权力掌握在采购人员手上特点：特点：通过多因素评估和比较对供应商进行排序，选择最佳分 供方 供应商数量少 供应关系相对稳定且可以 控制 缺点：缺点：供应商的数量无法加以控制 供应商的情况掌握不全 每次合同的供应商选择浪费许多精力、时间 实际供货不一定是最优的分供方优点：优点：保证实际供货的是最佳的分供方 长期的合同可以实施 流程得以简化 模式：模式：实际供货商合格分供方技术上是否合格？质量上是否合格？标准一标准二标准三采购人员通过价格比较进行选择模式：模式：供应市场供应市场ABC类分供方量化的指标体系多因素评估和比较分供方分供方类型类型描述描述供货比例供货比例IIIIIIABC最佳的分供方合适的分供方某种条件下合适的分供方大部分(如：70%)一部分(如：30%)正常情况下不供货供应市场供应市场c.对供应商的评估将涵盖八大因素八大因素八大因素拟采取的评估方式拟采取的评估方式 各因素细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值和评分的标准 供应商评估由技术、战略采购、质量工程师、成本工程师所组成的小组一起开研讨会确定 评估的结果为ABC类分供方的确定 评估必须撰写总结报告，与结果一起报部长审批，其结果再抄送技术、质量、生产部门公司总体情况合作生产物流研发采购环保质量体系 根据不同的供应商，选择不如的评价项目和权重；如战略合作伙伴需要全面和详细的评价。根据重要性的程度，八大因素分别赋予不同的分值，并细化为多项指标(1)权重和细化指标权重和细化指标评价因素评价因素权重权重细化指标细化指标总体情况总体情况生产制造生产制造研究开发研究开发质量管理质量管理123415151520企业知名度供货能力地理位置市场地位管理层的稳定性市场的接受程度生产能力(现有/潜在)生产技术和设备可靠性生产员工素质过程文件的完备性研发业绩技术开发手段的先进性样品技术参数技术资料的完备性客户服务质量体系认证情况质量过程控制质量改进计划产品质量客户服务备注：可以根据供应商的类别调整评价因素和权重。根据重要性的程度，八大因素分别赋予不同的分值，并细化为多项指标(2)权重和细化指标权重和细化指标评价因素评价因素权重权重细化指标细化指标物流和交货物流和交货原材料采购原材料采购环保环保合作合作5678155510交货运输库存JIT的可能供应商管理原材料的使用原材料降低成本的可能和相关的改善计划预警系统紧急订单环境认证环境保护危险资源消耗合同期限成本结构质量协议客户服务备注：可以根据供应商的类别调整评价因素和权重。各项指标均以100分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应商的等级计算方法计算方法结果结果供应商供应商总得分总得分=100(R总体情况15+R生产制造15+R研究开发15+R质量管理20+R物流交货15+R原材料采购5+R环保5+R合作10)供应商供应商等级划分划分85100：A级供应商7084：B级供应商5569：C级供应商4254：D级供应商42分以下，不予考虑的供应商供应商的供货安排供应商的供货安排每种的供应商一般选择23家(根据评分的结果确定)根据供应商的等级确定供货比例 如果选择的供应商分别属于ABC级供应商，则供货比例可按照7080%：2030%：0的差异化比例确定如果没有A级的供应商，则应调整比例结构(如：50：30：20)，并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理 每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交 评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行 对于不能明确作出评分决定的项(如：数据不足等)，由小组讨论后确定，并作补充说明说明说明3.2 采购过程供应商选择供应商选择采购资料采购资料 评价和优化评价和优化 战略合作战略合作目标目标采购过程采购过程a.及时供货(JIT，Just-in-time)和零库存是一种很好的理念和方法供应商供应商库房库房生产线生产线“供应商管理库存供应商管理库存”的运作模式的运作模式领料区IIIIIIVIIVVVII库房内的产品属于供应商，领料时才发生购买行为每个供应商能获得自己的库存数据库存由统一管理实时地根据各生产线的生产安排进行配送避免运输车队的交叉而导致的 效率损失快速反应说明说明供应商I供应商II供应商III生产线I生产线 II生产线 IIIIIIIII I II V VIIVI II III VIIVI II III VI与供应签订长期供货标准合同供应根据最低、最高库存的要求和滚动生产计划决定供货计划和安排生产b.预期订单是实现“供应商备货”的重要因素现状现状分析需求和计划 根据生产计划进行发，核算每一个产品的需求处理例外事件 短期内的计划调整下订单/供货计划安排 每月(半月)的订单 通过电话、传真、EMS传递支付/结算 每一笔支付/结算目标目标(“供应商管理库存供应商管理库存”)由供应商根据需求来安排供货计划 根据最高/最低的库存水平限制决定供货安排自动地传送消耗情况和预测 近期通过传真或者电子邮件，未来能过Internet每月搜集信用单据 库存属于供应商，以领用数量作为支付/结算的基础 供应商核对发票提供仓库(免费或以有竞争力的价格)给供应商订单预期和供应商备货状况订单预期和供应商备货状况2.3 采购资料供应商选择供应商选择采购资料采购资料 评价和优化评价和优化 战略合作战略合作目标目标计划和库存计划和库存a.实行标准合同管理可以降低采购成本，并提升产品质量标准合同对产品价值的影响标准合同对产品价值的影响批量效应批量效应平均每个供应商更大的采购量更大的运输单位更好的对采购能力的应用：管理资源的合理配置更好的对采购能力的应用：管理资源的合理配置计划的安全性计划的安全性提高讨价还价的能力提高讨价还价的能力质量安全和控制能够较好地实施，可以降低质量风质量安全和控制能够较好地实施，可以降低质量风险险价值上升价值上升成本下降成本下降质量价格=供应商1供应商2供应商3供应商4b.标准合同的条款可以根据不同的供应商而有所不同全部覆盖部分覆盖没有覆盖供应商供应商标准合同的主要条款标准合同的主要条款合同双方的定义和业务描述合同双方的定义和业务描述合同内容定义合同内容定义价格价格/折扣折扣支付条件支付条件币种币种交货条款：交货条款：-运输方式运输方式-包装形式包装形式交货期协议交货期协议质量协议质量协议法律问题法律问题海关、税务及支付程序海关、税务及支付程序排它性排它性解约规定解约规定专有技术保护专有技术保护/保密协议保密协议2.4 评价和优化供应商选择供应商选择采购资料采购资料评价和优化评价和优化 战略合作战略合作目标目标计划和库存计划和库存a.对供应商的业绩评价可以根据核心指标评分卡来进行供应商业绩评分卡供应商业绩评分卡每季度对每个供应商打分根据打分结果对供应商进行评级和数据更新 A级供应商：85 100分 B级供应商：70 84分 C级供应商：55 69分 D级供应商：42 54分 应取消的供应商：5%=15，4%=12，3%=9，2%=6，1%=3，1%=0)付款期付款期 10(60天=10，45天=7，5%=5，2-4%=3，1-2%=1，1%=0)质量体系证书质量体系证书 10(通过认证=10，没通过认证=0产品质量证书产品质量证书 5(有=5，无=0)交货质量交货质量 15=无质量问题的接收次数/总接收次数(90100%=15，90%=0)准时性准时性 15=准时交货的批次/总交货批次(100%=15，9099%=10，8089%=5，80%=0)交货期偏差交货期偏差10=1-实际交货期与合同交货期偏差总计/合同交货期总计(1=10，0.9-0.99=5，0.9=0)库存准备库存准备 5(是=5，否=0)对客户投诉的反应速度对客户投诉的反应速度 2(快=2，慢=0)各种票据是否完备各种票据是否完备 2(是=2，否=0)物料、质量改进项目的完成情况物料、质量改进项目的完成情况 2(良好=2，一般=1，差=0)在审计、评估方面的支持程度在审计、评估方面的支持程度 2(非常支持=0，一般=1，不配合=0)供应商是否早期参与新品开发供应商是否早期参与新品开发 2(是=2，否=0)b.季度和年度的供应商业绩评估是供应商管理的重要环节季度和年度供应商业绩评估流程季度和年度供应商业绩评估流程提出提出数据准备数据准备数据输入数据输入业绩打分业绩打分总体业绩回顾总体业绩回顾更新供应商级别更新供应商级别评出前评出前10位供应商位供应商相关人员相关人员/部门部门主要流程步骤主要流程步骤总监总监组长组长操作业务经理操作业务经理质量部门质量部门采购经理采购经理成本降低报告反馈奖惩供应商奖惩供应商交货情况报告质量报告给供应商打分回顾供应商总体业绩更新供应商级别评出前10位供应商奖励供应商，供应商降级/取消的通知单通知分析员更新数据准备供应商评分表输入评估数据 提交评分报告 抄送财务、质量、技术、生产 c.优化供应商数量是供应商管理中一项重要的内容优化供应商数量所能产生的效果优化供应商数量所能产生的效果提高？在供应商各个环节的讨价还价能力，并降低材料成本单个供应商的采购量上升货代的运输量上升可以建立长期的、更紧密的合作关系技术上的合作开发新产品生产制造上的合作以提高效率，降低成本降低流程成本简化双方流程增加透明度可以实施供应链管理中更高级的模式影响，甚至控制供应商的供应商发展有潜力的供应商，实现“双赢”理想的供应商结构理想的供应商结构采购金额供应商数量现在理想20%80%d.优化供应商的数量必须长期地、持续地进行，以提升供应商总体水平方法方法优化供应商数量的主要方法优化供应商数量的主要方法内容内容研发工作研发工作推行标准化工程，减少专用件的数量，尽可能多地采取通用件，从而降低物料的品种推行价值工程，剔除不必要的功能或寻找替代性的材料，或者通过创新实现简单化采购策略采购策略逐步落实ABC的供应商管理方法调整采购策略，采购风险越小的、可控性越强的产品供应商越少，详细分析供应商结构，确定 “唯一供货”，“独家供货”，“两家供货”，“多家供货”策略分别适合的产品扶持、发展扶持、发展和整合供应和整合供应商商帮助供应商实现全系列配套有意识的培养、扶持有潜力的供应商做为A类供应商，删除其余的供应商与核心供应商建立战略合作引入竞争机引入竞争机制制通过目标定价的方式，促使供应商优化其成本结构，不能达到目标的供应商出局建立供应商业绩的评价体系，对供应商分级别，表现差的供应商出局12342.5 战略合作供应商选择供应商选择采购资料采购资料 评价和优化评价和优化 战略合作战略合作目标目标计划和库存计划和库存a.战略合作是供求双方合作的高级形式非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等)“命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作)供求双方的合作方式供求双方的合作方式一般的买卖关系一般的买卖关系稳定的供求关系稳定的供求关系合作伙伴关系合作伙伴关系战略合作战略合作机会机会主义主义共享共享主义主义长期合作、相互信任开放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本相对长期的合同，供货稳定除买卖关系之外，其它领域的合作少随机性强，不稳定的关系纯粹的买卖关系b.双方的合作各种方式取决于供货的重要程度和综合竞争力产品特性和供求关系产品特性和供求关系重点考虑部分考虑一般不考虑B类类A类类C类产品类产品瓶颈产品核心产品杠杆产品非关键产品战略合作战略合作合作伙伴关系合作伙伴关系稳定的供求关稳定的供求关系系一般的买卖关一般的买卖关系系价值价值大小小大风险风险c.影响双方合作意向的关键因素核心技术管理上的know-how品牌品牌/网络客户基础采购量生产制造的know-how功能开发未来增长潜力不可行不可行战略合作可行核心供应商核心供应商战略合作双方的战略合作双方的“筹码筹码”奇瑞d.战略合作的结果应该是“双赢”相对排它原则相对排它原则“同一领域的战略合作不可能是一对多关系”互惠原则互惠原则“双方都受益是战略合作的基础”高层驱动原则高层驱动原则“战略合作需要供求双方高层的决策”开放原则开放原则“彼此之间相互开放成本结构，发展战略，技术，产品”超长期原则超长期原则“战略合作可以是无限期的，至少应该3年”战略合作的基本原则战略合作的基本原则“双赢双赢”(win-win)(我能得到什么？我能给对方什么？我能得到什么？我能给对方什么？)e.双赢即“综合价值最大化”技术技术优先获得最新的研究成果联合开发技术队伍的建设技术革新 成本成本降低物料成本降低流程成本降低机会成本 速度速度提高总体价值链的反应速度缩短采购周期简化流程、提高效率快速把握市场契机 质量质量产品质量的改善供货可靠性和准确性的提高服务范围的扩大和服务质量的改善 安全安全货源上得到保证降低总体风险总体价值最大化总体价值最大化战略合作的的目标战略合作的的目标12345管理理念和管理方法的共享，团队精神的培养管理理念和管理方法的共享，团队精神的培养目 录项目需求咨询实施步骤项目进度表和组织保障项目进度表和组织保障咨询费用说明3.、项目进度表项目阶段/时间 （周）123456789101112131415161718192021221、现状评估2、职责梳理3、流程优化4、售后服务（6个月）备注：备注：售后服务的方式根据客户的需要提供远程咨询。3.2 咨询项目成功的5个重要因素管理层参与管理层参与员工认同员工认同培训引导培训引导绩效驱动绩效驱动监控推动监控推动重大事项决策重大事项决策项目过程的参与项目过程的参与流程的自我遵守流程的自我遵守组织资源的保证组织资源的保证过程中的沟通过程中的沟通反馈意见的重反馈意见的重视视提供帮助提供帮助充分的培训充分的培训行为的改变行为的改变习惯的改变习惯的改变与绩效挂钩与绩效挂钩绩效激励绩效激励绩效应用绩效应用建立监控组织建立监控组织定期进行监控定期进行监控改进改进意识改变意识改变有效执行有效执行强力推动强力推动3.3 咨询服务质量四大保障 四 大保障1、专业的项目团队2、严格的咨询流程3、科学的管理理论和方法4、过程和结果监控p丰富的行业经验p完善的培训培训p资格认证制度p标准作业规范p驱动团队活力p卓越绩效系统p中外行业经验p持续创新能力p关键节点控制p满意度调查p现场调研目 录项目需求咨询实施步骤项目进度表和组织保障咨询费用说明咨询费用说明关键任务关键任务任务分解任务分解实施周期实施周期费用费用达成目标达成目标成果说明成果说明1 1现状调研现状调研现场调研两周免费了解奇瑞汽车采购公司的管理现状，为制定科学的咨询方案奠定基础。1、调研报告；问卷调查2、卷调查分析报告。调研分析报告研讨2 2职责梳理职责梳理组织结构优化陆万元四周1、满足业务运营的高效、受控以及可持续发展；、明确高层和部门的职责边界：做到无疏漏、无交叉；、采购总部组织结构；、事业部组织结构；3、部门职责优化；4、优化后的岗位职责。总公司职责梳理事业部职责梳理部门职责梳理关键岗位职责梳理流程优化流程优化供应商选择流程优化玖万元六周1、提升运营的效率，做到业务流程的无缝连接；2、保证各个环节的质量水平满足策划的要求。1、供应商选择流程；2、采购管理控制流程；3、采购资料控制流程；4、供应商评价流程；5、战略合作流程。采购过程优化采购资料优化供应商评价优化战略合作优化合计合计实施费用和周期：壹拾伍万圆整 十二周咨询费用说明激情和行动帮助我们取得成功