管理流程改善与方法.ppt

高效管理及流程改善与方法 “高效” 是 21世纪最重要的竞争力 认识高效管理的内涵 领导者十大素质是高效管理的关键 与成功愿望做对抗的素质表现 ： 自以为是 官僚习气 心气浮躁 心态不正 归罪于外 雇佣思想 心理脆弱 局限思考 被动行事 中层主管一大软肋： 推卸责任 高效的基础 对于 21世纪的企业来说，流程将非常关键。 优秀的流程将使成功的企业与其它竞争者 区分开来。 一、流程总论 流程 ：一个或一系列连续有规律的行动， 这些行动以确定的方式发生或执行，导致 特定结果的实现 ，是行为活动要遵循的一 种架构 流程是企业价值创造的机制 组织和文化的演变 - 企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制 宣传与沟通不可缺少 让人们接受正确的观点 让人们看到未来的希望 企业业务流程概述 企业的经营管理有三个层次： 战略计划层 管理控制层 操作控制层 经营流程、管理流程和业务流程的关系： 经营流程决定业务流程的方向，管理流程 是经营流程和业务流程的支撑。 企业业务流程概述 典型组织结构图：现状分析 总经理 财务副总 人事副总 销售副总 生产副总 采购副总 财务部 资金 成本 核算 人力资源 部 市场部 销售一部 销售二部 生产部 工艺部 物料部 质量部 技术服务 部 企业业务流程概述 问题多多： 对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理 真空，客户不满； 沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增 加，导致时机延误； 管理层次重叠，冗员多，费用高； 工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考 战略发展； “官本位”现象，中间层利益本位、利益 分散，内耗大； 大多数人向上发展时间长、空间小， 缺 乏学习与创新机制。 传统组织结构面对的挑战： BPR概述 首要工作： 系统地反思 强调思考与持续改善的哲理 每个人应思考自己在做什么？ 思考自己为什么要做这项工作？ /增值性 做任何工作都有一个流程？ 当前工作流程存不存在问题？ /效率性 我们应该怎么做最有效率？ 我们的做法是否达到目标整体最优？ 清除不增值、冗余、无效率的环节 BPR定义： 业务流程重组就是对企业的业务流程进 行根本性再思考和彻底性再设计，从而获 得在成本、质量、服务和速度等方面业绩 的戏剧性改善。 BPR方法 : 渐进改良法： 全新设计法： BPR具体步骤 (每步中细节 ): 总体规划 项目启动 流程描述及诊断分析 流程设计 配套方案设计 新旧体系转换 项目评测 持续 改进 BPI（业务流程优化）的简化步骤 一、选择流 程 , 组建团队 二、收集信息 三、面谈和流 程现状建模 四、评估和分 析现有的流程 四、评估现状流 程、差距分析 五、设计未来 的流程 六、调整组织， 流程试运行 七、推行并纳 入流程管理 BPR定性方法 目标业务流程设计的基本方法： ESIA Eliminate Simply Integrate Automate 选择流程要考虑的原则 判断原则一：绩效低下 判断原则二：重要性 判断原则三：准备度 信息流程管理案例 流程 导向与 流程管理模式 流程 人員、設備 材料、方法 供 應 者 顧 客 投入 需求 需求 障碍 障碍 所有 权 /責任 改善行動 績效 鉴别 回饋 產品、服務 、資訊 產出 衡量系統 27 流程管理的步驟 1.确定服务的范围 2.划 出主要核心流程 3.設定衡量的 指标 4.資料收集 与 分析 流程管理上可 能碰到的问题 管理的执行 流程管理的循环 流程管理方法 流程管理实践依托 以流程管理为驱动链条 从流程管理的角度看系统 流程主管的资格和特征 一个流程主管的特点是： 有高层管理的职位 拥有的职位使他在整个流程中获利最多（如果流程成功盈利最 多，如果流程失败损失最大） 管理着流程中工作人数最多的区域 清楚整个流程的工作情况 对周围环境对流程的影响，以及流程对商业的影响有着全面的 认识 有着能够影响决策及自身管理职能范围外的人的人格魅力 例： 公司管理人员在流程建设中的角色定位 任职资格评价 要素 权重 关键活动 中高层 管理人 员 组织与流程建 设、周边协调 2 5 1 、组织流程建设： 组织和参与流程制订，固化有效运作的流程； 处理例外事件，并不断规范化； 通过审计、发现瓶颈、及时优化； 2 、周边协调： 制订目标，以全流程绩效牵引本部门工作； 打破部门壁垒，组织和保障对公司主流程的支持； 中基层 管理人 员 流程执行 2 0 1 、流程执行： 组织学习有关流程，确保正确理解； 给使用者提供流程培训和指导； 仅靠流程运作，确保贯彻实施； 2 、内部优化： 收集信息，评估流程的合理性、可行性和有效性； 对流程未覆盖的部分制订相应的补充规定与实施细 则； 通报流程中存在的问题，并提出修改和完善建议； 通过流程审计可以起到稽查和测评的效果 如何激励 流程优化活动 的开展 纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求 给项目组适量的活动经费 帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能 向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果 进行年度评优活动和公司通报表彰 二、 人力资源开发与管理流程 一 . 明确人力资源开发与管理的目标是制订流程的依据 根据组织架构、工作分析、岗位手册确定公司对人力资源的整体需求状况及 具体岗位的需求状况 准确描述和认识公司日前人力资源的状况，及与上述需求状况的差距及问题 通过新员工的招聘（进入）和老员工的退出（淘汰）使人力资源状况得到改 良 通过现有员工的培训、流动、转岗，使人力资源状况与需求相一致 通过考核、激励机制使每个人的能力和潜力得以发挥，改进工作绩效 通过人力资源计划、人力资源档案和个人职业发展计划，使人力资源管理具 有长期性 二、人力资源开发与管理程序 一阶段：确定人力资源战 略与规划 二阶段：员工招聘与录用 三阶段：职前教育与培训 四阶段：绩效考核与激励 五阶段：员工职业发展与 人力资源分析评 价 该程序是一个周而复始的循环 HR战略与 计划 招聘与录 用 职业教育与 培训 绩效考核与 激励 个人职业发 展与 HR评价 人力资源管理流程 确定人力 资源战略 与计划 员工招 聘与录 用 职业教育与 员工培训 绩效考 核与激 励 员工职业发 展与人力资 源评价 主要 活动 根据公司总 体战略对人 力资源的需 要及公司日 前情况确定 未来公司人 力资源的中 长期战略及 短期计划 根据人力资源 战略与计划确 定年度的招聘 计划 员工招聘的具 体实施 员工录用 对新招聘的员 工进行教育与 上岗前培训 对在职员工进 行经常性的培 训与再培训 根据绩效考核流程 设计合理的薪酬体 系 对员工进行绩效， 决定奖惩 制订员工职业发展 计划 员工职业发展计划 的实施 进行公司人力资源 状况分析 成 果 公司人力 资源战略 规划、年 度计划 员工招聘计 划 符合要求的 新员工 经过职前培训 的合格员工 各种培训班、 再培训课程等 考核制度 薪酬体系与激 励制度 员工的升迁与 降职 员工的职业发展计 划 实施计划 人力资源分析报告 时间 安排 每年、每 半年修订 每年 4-5月份 每半年 每年 不定期、连续 每月、半年、年 度 每年 1-2月 年度 三、人力资源开发 与管理流程实施方案 第一阶段： 确定人力资源战略与计划 第一步：了解公司总体发展战略及 分析公司总体战略对 人力资源的需求 第二步：分析公司现有人力资源与人力资源需求的差异 第三步：分析公司现有人力资源可否通过转岗培训等满足 需要 第四步：制订未来五年的人力资源战略规划及年度人力资 源计划 第二阶段 A： 员工招聘与录用 （年度 /集中招募） 第一步：根据人力资源计划确定员工招聘计划 第二步：员工招聘的实施 第三步：员工录用 第二阶段 B： 员工招聘与录用（日常招聘） 第一步：各部门提出招聘计划及申请 第二步：人力资源中心协调、审批招聘计划 第三步：日常招聘的实施和录用 第三阶段： 新员工的职前教育 第一步：公司精神教育与制度培训 第二步：部门一级的特定培训 第三步：新员工座谈会 第四步：对职前教育的控制与评价 第三阶段： 员工的日常培训 第一步：评估员工培训要求 第二步：设定培训目标与培训项目 第三步：培训的实施 第四步：培训的评价 第四阶段：绩效考核与激励 何谓绩效管理 绩效管理 :是以绩效考核为主体的对员工达到 何种目标 ,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺 ,以及促进员工取得优异绩效的管理过程 绩效管理 就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共识， 并增强员工成功地达到目标的管理方法 2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高 3.绩效管理不仅强调结果导向，而且 重视达成目标的过程 绩效管理循环及其环节 计划 实 施 考核 报 酬 绩效 计划 辅 导 检查 报 酬 （宏观绩效管理） （微观绩效管理） 目标管理与“ P-D-S”循环 1. 目标管理的 P 阶段 2. 目标管理的 D 阶段 3. 目标管理的 阶段 4. 目标管理的 A 阶段 绩效诊断 目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目 标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆 知识 技能 态度 外部障碍 绩效考核在绩效管理中的地位与作用 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从 经验中反省、学习和提高。 从管理学的“计划 -组织 -领导 -协调 -控制” 这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查 和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度 化和例常化。 绩效考核是管理者必须掌握的重要的 管理工具和管理手段 绩效管理的任务 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具 有明确的 KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。 绩效管理的目标 三效： 1.效率： 2.效果： 3.笑容 : 绩效考核与传统人事考核的区别 人事考核 绩效考核 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 解决问题 得 -失 双赢 结果 结果与行为 人力资源程序 管理过程 威慑性 牵引性 绩效考核中的角色 公司人力资源部 - 人力资源部与各部门 - HR与管理者的共同责任 - 各级管理者 - 绩效考核的基本程序 绩效计划阶段 绩效辅导阶段 考核及反馈阶段 如何设立绩效目标 -KPI的分解 战略目标 KPI 宏观组织 主要业务流程 支持性 KPI 微观组织 细化的流程 业绩衡量指标 更微观的组织 更细化的流程 目标种类 1、量化目标 2、项目与进度目标 3、改善目标 4、集体目标 如何设立绩效目标 -KPI体系的建立 公 司 经 营 目 标 业 务 流 程 大 部 门 目 标 部 门 运 作 流 程 部 门 目 标 职 位 目 标 如何设立绩效目标 -KPI的标准 KPI必须是明智的 (SMART): 具体的 (Specific) 可衡量的 (Measurable) 可以达到的 (Attainable) 相关的 (Relevant) 以时间为基础的 (Time-based) 目标管理执行过程 1设立总目标 .制定部门目标、 个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划 3.执行目标管理计 划的各项工作 6.最终目标：降低 成本；提高经营 管理绩效；健全 企业体制 5.追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象 4.考核执行成果 设定目标的步骤 1. 上级目标与方针，应明示部属 2. 部属可质疑目标，彼此充分讨论 3. 部属设定本身的目标 4. 上级与部属讨论所设定目标 5. 目标修订及整理 6. 将目标加以书面化 主管如何沟通、协调部属的目标 一、目标沟通的重要性 二、会谈沟通的运用技巧 三、协助部属设定目标的步骤 1. 主管将目标、方针告知部属 2. 部属提出自己的草案目标及实施计划 3. 主管审阅草案目标 4. 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通 协调 5. 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调 整工作分配 职责范围、工作内容 6. 修改后定稿，建立目标体系图 目标体系图 总目标 经理目标 科长目标 员工目标 与组织目标直接 相关程度高 与组织目标直接 相关程度低 为间接目标 目标管理的绩效评估 一、目标绩效评估的重要性 二、有谁来评估绩效 三、评估什么 四、何时评估 绩效评估的程序： 建立绩效标准 绩效观察 绩效评估 绩效面谈 绩效改进计划 绩效循环图 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固 定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技 术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你 买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（ C. Francis） 激励 需要层次论 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我 实现 激励体系 依靠领导 做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感 给予机会 职业发展 持续培训 参与管理 健全制度 考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度 营造文化 企业精神 企业目标 企业风气 工资（奖金） 福利 奖励 激励形式 物质激励 激励形式 精神激励 目标激励 荣誉激励 兴趣激励 内在激励 晋升激励 榜样激励 感情激励 表扬激励 文化激励 形象激励 参与激励 班组民主化管理 合理化建议制度 “推动”运动 一日厂长制 “开放式管理” 职工持股 收益分成 核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神 精神层 制度层 物质层 企业文化 学会激励 为什么下属没有工作士气？ 需要长期得不到满足 控制过严 因为目标问题 老是挨批评 不公平 激励四原则 1、公平原则 2、刚性原则 3、时机原则 4、清晰原则 激励的五个策略 1、创造良好的工作气氛 2、认可与赞美 3、金钱激励 4、晋升激励 第五阶段： 员工职业发展与人力资源改善 1. 新员工招聘伊始就应开始设计个人职业发展和前程 2. 员工职业发展的主要内容 3. 业绩考评会是制订个人职业发展计划的关键环节 4. 员工职业发展计划的实施 5. 强调组织、管理者和员工个人三方的作用 1. 新员工上岗伊始就应开始设计个人职业发展和 前程 A. 新员工职前教育是员工个人职业发展计划形成的基 础 总裁对公司发展及战略的介绍成为员工设计个人志向与公司 发展相适应的基础 部门负责人对本部门地位、作用，各岗位性质、职能、前程 的描述成为设计个人职业发展的 基本依据 B. 新员工上岗工作的最初半年是形成其对职业认识、 个人志趣与职业吻合度的关键时期 2、建立个人职业发展计划的主要内容 A. 明确实施个人职业发展计划的目的： 实施个人职业发展计划是使员工个人发展与企业发展（从而改善企 业绩效）结合起来的有效途径； B. 明确实施个人职业发展的范围： 个人职业发展函盖所有人，但并不是平分秋色地适用于每一个员工， 发展的重点是先进的 20%的员工和后进的 20%的员工； C. 个人职业发展计划是强制性与自愿性的结合： 强制性 必须适应企业发展和岗位变化的需要，否则淘汰 自愿性 个人职业计划包含着个人对自己未来职业道路的设计、 选择 D. 个人和组织在职业计划中是一种分工合作的 关系： E. 个人职业发展计划的主要内容： 提职晋升，转岗换岗，停职下岗，在职培训，离职 进修 F. 个人职业发展计划的组织实施： 以人力资源部门为中心实施 以直线部门为中心实施 G. 个人职业发展的评估与改进 2、建立个人职业发展计划的主要内容（续） 3. 业绩评估会是制定个人职业发展计划的关键环节 程序 任务 执行 /参与人 如何操作 1 讨论个人业绩表现和 发展潜力 直线经理 间接领导 HR经理 培训中心经理 在评估会上逐一讨论被评估 人的业绩表现，改进需要及 发展 /晋升潜力， 重点是前后各 20%的人员 2 制定个人职业发展计 划目标 同上 3 建立关键岗位与关键 人员的档案 逐一讨论个人晋升决定，制定 个人职业发展目标 同上 分析每一关键岗位现在职人员的 状况与发展需要 确立上述岗位的候选人名单并与 个人职业计划结合起来 4 建立关键岗位与关 键人员的档案 同上 建立关键岗位（ 50 100个）后备 人员档案 建立潜质人员（ 50 100个）个 人发展档案 每年评估和调整更新档案 4. 个人职业发展计划的实施 程序 任务 执行 /参与人 如何操作 1 宣布并执行任职 免职决定 HR总经理 人力资源部门负责宣布任免决定， 并监督执行， 2 就个人职业发 展计划的沟通 直线经理 间接领导 3 执行个人发展计 划 向被评估人逐一宣布评估结果， 特别对个人职业发展计划，与被 评估人沟通 HR经理 培训中心 根据公司普遍性的 HR发展需求， 举办各类培训，要求员工参加， 以改善公司 HR状况 结合公司情况进行分析指导