供应链管理-案例分析

供应链管理-案例分析一、“7-11”物流配送体系的发展 1、公司简介 11、美国公司简介 12、日本公司简介 2、面临的困难 3、 “711”物流管理模式的演变 31 最初阶段 32 第二阶段 33 第三阶段 4、解决方案及其优点 41 设立配送中心 42 电子商务化 44 运用JIT理论 45 运用应急处理系统（QR）做到快速反应 5、小结 02 02 02 02 02 02 02 02 02 02 1、公司简介 所谓“7-11”指的是美国的零售连锁企业“7-11”，也就是从早晨7时到晚上1时都营业的意思，实际上，经过70多年的发展，虽然名字依然是“7-11”，但是它已经发展成为24小时营业、世界最知名的、最大的连锁零售商店，在全球20多个国家拥有2.1万家左右的连锁店。到200O年，光在中国台湾地区就有2890家“711”店，美国5756家，泰国1521家，日本是最多的，有8478家。 11、美国公司简介 美国南方公司成立于1927年，最初并没有什么骄人业绩，1945年推出“7-11”便利店以后，由于这种零售业态贴近生活，营业时间长，店址多选在居民区，为消费者购物提供了诸多方便，因而受到欢迎。便利商店很快就风行开来，南方公司也因此而获得告诉发展。 南方公司的销售额在20世纪40年代每年不过几十万美元，1959年增达近1亿美元，1969年又增至9亿美元，1984年销售额突破100亿美元达到120亿美元，1985年进一步增到127亿美元（这是迄今为止的最高销售额）。南方公司“7-11”便利连锁店的成功，引起了美国和世界各国零售企业界的广泛注意，“7-11”的招牌很快就在美国本土和全球许多城市中打出。 美国“7-11”便利连锁店的销售额从20世纪80年代后期起大幅减少，1987年以后销售额下降到80亿美元甚至更少，更为严重的是，1989年到1992年的4年尖，南方公司连续出现巨额亏损，到1990年赔了2.8亿美元。 1990年1月，美国“7-11”公司被日本“7-11”公司并购了（后者购买了前者70%的股份）。1992年以后，南方公司和美国便利商店一样，走出了低谷，重新踏上发展之途，美国“7-11”便利店销售额1993年增为1216亿美元，比上年增长85%。1994年增长了8.7%，达1322亿美元。便利商店经营状况之所以好转，先得力于美国经济复苏，同时也受益于美国消费潮流的改变。美国消费者不再只钟情于大商店，便利商店毕竟更靠近他们，购物也更方便，因此便利商店重新获得了消费者的欢心。 1993年，南方公司也在连续四年严重亏损后，首次获得7200万美元的纯利，1994年和1995年分别增为9200万美元和2.4亿美元，由日本同行并购后的南方公司，从改变经营观念着手，采取了一些改进措施。 首先是改装店铺，仅1994年一年就改装了1200多家店铺，加宽店内通道，增强照明亮度，降低天花板高度，改变商品陈列布局，增加店内导购标志，并使其更为醒目。南方公司是、的所以所有店铺到1996年底已全部改装完毕。店内引入新型加油设备，1/3的店铺经销高档名牌汽油，以提高商店档次。其次是增加商品品种，特别是新鲜食品，如三明治、色拉、面包圈、甜点心等。仅1994年一年就增加了1500种商品。第三是提高服务水平，一方面是改善服务态度等，另一方面是采用技术装备，1994年一年导入了4500台ATM，加大了信用卡交易力度。第四是将订货权授予分店店长。第五是关闭亏损的店铺（南方公司的店铺数已从最多时的7818家减到1996年的5422家）。第六是改善连锁店系统的通信能力。第七是扩大店面，降低售价，摆脱过去店小货贵的不良形象，第八是使商品配送更为科学合理。 12、日本公司简介 成立于1973年的日本“7-11”公司，1991年销售额已有1万亿日元，1996年增到1.7万亿日元，店铺数量约7000家。1997年日本全部便利商店超过5万家，合计销售额7.8万亿日元；欧洲的德国有6.5万家便利商店，年销售额约300亿马克。20世纪80年代以来，兴建大型商店的浪潮在美国来势汹涌，诸如超大卖场（平均面积近20000m2）、超级中心（平均面积3000m2）、大专卖店（平均面积2500m2）以及折扣商店（平均面积5000m2以上）等，得到美国消费者的青睐，而面积只有一二百平方米的便利商店则被冷落了。 在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。便利店作为一种新的零售业业态迅速成长起来，现已遍及日本，正影响着日本其他的零售商业形式。这种新的零售业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。 日本7-11是有着最先进物流系统的连锁便利店集团。7-11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入。日本7-11作为下属公司，成立于1973年。日本7-11把各单体商店，按7-11的统一管理模式管理。自营的小型零售业，例如小杂货或小酒店，在经日本7-11许可后，按日本7-11的知道原则改建为7-11门店，日本7-11随之提供独特的，标准化的销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。 便利店依靠的是小批量频繁进货，只有利用先进的物流系统，才可能发展连锁便利店，它使小批量的频繁进货得以实现。典型的7-11门店非常小，场地面积平均仅100平方米左右，但就是这样的门店，提供的日常生活用品却达3000多种。虽然便利店供应的商品品种广泛，通常却没有存储，为提高商品销售，售卖场地原则上应尽量大。 2、面临的困难 一间普通的“711”连锁店一般只有1002O0m2社大小，却要提供20003000种食品，不同食品肯定来自多个供应商，运送和保存的要求也各有不同，每一种食品又不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种，种种要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。如何来运作和管理便利店的这种物流配送系统，就成为便利店是否成功的关键。 02 3、 “711”物流管理模式的演变 “711”便利连锁店的物流管理模式先后经历了三个发展阶段。 31 最初阶段 “7-11”并没有设立自己的专业配送中心，它的货物配送依靠批发商来完成，批发商直接将商店所订货物送入便利店。早期日本“7-11”的产品生产商都有自己特定的批发商，相当于中国的总经销商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个批发商就是联系“7亠11”和其生产商间的纽带，也是“7-11”和生产商间传递货物、信息和资金的通道。生产商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都会由批发商来完成。对于“7-11”而言，批发商就相当于自己的配送中心，它所要做的就是把生产商生产的产品迅速有效地运送到“7-11”手中。为了自身的发展，批发商需要最大限度地扩大自己的经营，尽力向更多的便利店送货，并且要对整个配送和定货系统做出规划，以满足“7-11”的需求。 32 第二阶段 随着“711”连锁业务的迅速拓展，这种分散化的、由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的“7-11”便利店的需要，“711”开始和批发商及合作生产商构建统一的、集约化的配送和进货系统。在这种系统之下，“7-11”改变了以往由多家批发商分别向各个便利店送货的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向“711”统一配货，这种方式称为集约化配送。集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为“711”节省了物流费用。 33 第三阶段 集中批发商或者集约批发商的发展为“7-11”自己建立配送中心提供了经验和业务基础，“7-11”由此创立了配送中心，代替了特定批发商，分别在不同的区域统亠集货、统一配送。配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与生产商及“7-11”店铺相连。为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由电脑网络传给生产商，而生产商则会在预定时间之内向中心配送货物“7-11”配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。第二天一早，配送车就会择路向自己区域内的店铺送货，整个配送过程就这样每天循环往复，为“711”连锁店的顺利运行打下了坚实的基础。 02 4、解决方案及其优点 020202 7-11通过设立配送中心、业务流程信息化、数据集中化、JIT、QR方法优化供应链管理。 41 设立配送中心 411设立配送中心后的效果 “7-11”从开始采用的就是在特定区域商密度集中开店的策略，在物流管理上也采用了集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为“711”节约相当于商品原价lO的费用。 412设立配送中心的优点： “711”从批发商手上夺回了配送的主动权，“711”能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和生产商的其他信息也能及时掌握。有了自己的配送中心，生产商原来让给批发商的利润空间就有可能成为“7-11”价格谈判的筹码，同时集中式采购也为价格谈判创造了条件。“7-11”和生产商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一定时间内大部分商品的价格，其中包括生产商的运费和其他费用。一旦确定价格，“7-11”就省下了每次和供应商讨价还价这一环节，少了口舌之争，多了平稳运行，“7-11”为自己节省了时间，也节省了费用。 42 电子商务化 公司建立了以单品管理小组为决策层，以计算机部门为中心、数据库为基础的管理层，以各个业务操作流程环节为作业层的运作体系。计算机中心围绕决策层的要求或意见进行软件设计或对已有模块进行整合，充分为票据流、资金流、信息流为一体的动态物流管理服务。前台收银、后台管理、配货中心、网络管理等具体作业层则执行和完成各项指令。 421 电子化 付款方面采用数字化手段：首先，界定时间，根据合同由电脑控制什么时间，出哪个供应商结算单；其次，付款的额度也由电脑核算，即经销商品的付款额为相应时间段内进货金额减退货金额的总额，代销、联销商品的付款额为相应时间段内销售成本总额；再次，参照供应商在整个时间段内的进销存表，检查是否存有运行异常，核查进货额、销售额、退货额和库存额，判断是否进行商品库存调整和付款调整，最终形成付款通知单，由财务部门准备付款。这一流程的实施既避免了货款支付过程中的人情账、关系账，有利于防止不良库存的沉淀，更有利于财务资金的有效、有序控制，同时也提升了企业自身的信誉度。同时通过使用数据库等技术搜集、存储顾客的消费信息，进而统计、分析、挖掘顾客的消费心理、潜在需求，推出迎合顾客的商品和服务。一站式便利服务概念为方针，提供电子货币增值及付款，账单缴费服务、相片冲晒、影印传真及速递等服务；更紧贴电子商贸步伐。 开通网上购物，利用庞大的连锁体系，在任何地点网上下单，再至离自己最近的店面取货付款，对于消费者而言，省去运费负担，缩短了接货时间。 一站式便利服务概念为方针，提供电子货币增值及付款，账单缴费服务、相片冲晒、影印传真及速递等服务；更紧贴电子商贸步伐。 02 422 集成化 “7-11”的集成化具体体现在信息的集成化上。由各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由电脑网络传给生产商，而生产商则会在预定时间之内向中心配送货物。 信息集成是更广泛的供应链集成化的基础，涉及供应链成员之间信息和知识的共享。成员共享需求信息、存货情况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等，甚至成员间也进行协调预测和补充供货。公司若要协调其的物料、信息和资金的流动，必须随时掌握那些反映其真实的供应链情况的信息。没有信息的集成，从整个供应链的一体化获得利益是很难的。 日本7-11通过与其供应商、商店的广泛合作，创造了新的、高度订制的产品。公司能迅速地向商店补货，满足了在不同的地方、每天或每周不同时间的众多顾客细分群体的个性需要。这样的高度定制化（几乎是一对一的销售效果）增进了与顾客的关系。实际上，它是日本7-11成功的一个要素。 02 44 运用JIT理论 及时制（Just In Time，简称JIT），最初是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为日本化模式，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种物流模式在欧美物流界得到推行。 JIT指的是，将必要的商品以必要的数量在必要的时间送到销售线，并且只将所需要的商品、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到销售。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。 4.1.102生产方式消除库存、改善物流的关键做法JIT 1、生产流程化 2、生产的均衡化 3、看板管理 4.1.202JIT在物流中的作用 JIT是一种生产方式，但其核心消减库存，直至实现零库存，同时又能使生产过顺利进行。这种观念本身就是物流功能的一种反应，而JIT应用于物流领域，就是指要将正确的商品以正确的数量在正确的时间送到正确地点，这里的正确就是JUST的意思，既不多也不少、既不早也不晚，刚好按需要送货。这当然是一种理想化的状况，在多品种、小批量、多批次、短周期的消费需求的压力下，生产者、供应商及物流配送中心、零售商者要调整自己的生产、供应、流通流程，按下游的需求时间、数量、结构及其它要求组织好均衡生产、供应和流通，在这些作业内部采用看板管理中的一系列手段来水电减库存，合理规划物流作业。 45 运用应急处理系统（QR）做到快速反应 0202 QR(Quick Response),快速反应系统。可以实现销售额增长、ROI和顾客服务的最大化以及库存量、商品缺货、商业风险和减价（Markdown）最小化的目标。 4.5.1 QR成功的5个条件： 1、必须开发和应用现代信息处理技术 这是成功进行QR活动的前提条件。这些信息技术有商品条形码技术，物流条形码技术（SCM），电子订货系统（EOS），POS数据读取系统，EDI系统，预先发货清单技术（ASN），电子支付系统（EFT），生产厂家管理的库存方式（VMI），连续补充库存方式（CRP）等。 2、必须改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织 改变传统的经营方式和革新企业的经营意识与组织具体表现在以下几个方面。 (1)02020202020202 企业不能局限于依靠企业独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立通过于供应链各方建立合作伙伴关系。 (2)02020202020202 零售商在垂直型QR系统起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起驶点。 (3)02020202020202 在垂直型QR系统内部，通过POS数据等销售信息合成本信息的相互公开和交换，提高各自企业的经营效率。 (4)02020202020202 明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架。 (5)02020202020202 必须改变传统的事务作业的方式，通过利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化。 3、必须与供应链各方建立（战略）伙伴关系 4、必须改变传统的对企业商业信息保密的做法 供应方必须缩短生产周期，降低商品库存 4.5.2 QR的优势 1、销售额的大幅度增加 应用QR系统可以降低经营成本，从而能降低销售价格，增加销售；伴随着商品库存风险的减少，商品以低价位定价，增加销售；能避免缺货现象，从而避免销售的机会损失；易于确定畅销商品，能保证畅销品的品种齐全，连续供应，增加销售。 2、商品周转率的大幅度提高 应用QR系统可以减少商品库存量。并保证畅销商品的正常库存量，加快商品周转。 3、需求预测误差大幅度减少 应用QR系统可以及时获得销售信息，把握畅销商品和滞销商品，同时通过多频度小数量送货方式，实现实需型进货（零售店需要的时候才进货），这样使需求预测误差减少。 020202 值得一提的是，虽然应用QR的初衷是为了对抗进出口商品，但是实际上并没有出现这样的结果。相反，随着竞争的全球化和企业经营的全球化，QR系统管理迅速在各国企业界扩展。航空运输为国际间的快速反应提供了保证。 02 5、小结 从7-11便利店可以看出，它把公司的配送供货过程、库存系统和供货商产生的数据合并在一起，从一个统一的视角展示产品制造过程中的各种影响因素，把企业活动与合作伙伴整合在一起，成为一个严密的有机体。配送中心的建立帮助管理人员有效分配资源，最大限度提高效率和减少工作周期。在日趋网络化的商界中，传统零售企业完全可以利用先进的信息技术，引导出许多新的商务需求，零售企业电子商务的经营领域不必局限于商品购物，还可以向外延伸，从衣、食、住、行到旅游、娱乐、投资、教育网络商务内容将会越来越多，精彩纷呈。新的商机等着传统零售企业去挖掘，以形成新的、多元化的竞争力。电子商务将会引发零售业的深刻变革，在这场变革中，传统零售业的任何业态都不会消亡，消亡的将是那些经不起冲击和变革而被迫离去的某些零售企业。 02 02 02 02 参考文献： 02 1.02020202020202 沈文、邓爱民，国内外物流经典案例，人民交通出版社，2001.9 2.02020202020202 冯耕中，现代物流与供应链管理，西安交通大学出版社，2003.11 3.02020202020202 朱桂平、李怀政，物流企业分销网络战略管理，中国物资出版社，2003.9 二、戴尔供应链管理案例 一、公司概况及背景 总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。戴尔公司目前在全球共有47,800个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到435亿美元。戴尔计算机公司于1984 年由现任总裁暨执行长Michael Dell 创立，他同时也是目前在计算机界任期最久的总执行长。他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的利基：依照不同需求，为客户量身定做计算机。与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。 这种革命性的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。截至2000 年10 月27 日为止，戴尔过去四季的营收高达300 亿美元，不但名列全球第二，其获利与成长更成为世界主要计算机系统厂商中的佼佼者。目前，戴尔全球共有39000 名员工，在美国，戴尔更是企业用户、政府部门、教育机构和消费者巿场排名第一的个人计算机供货商。 戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系统研发，从设计、开发、生产、销售、维修和支持等环节上，皆提供专业的服务。值得一提的是，每一套系统都是根据客户的个别要求而量身订制。 戴尔透过首创的直销模式，直接与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立合作关系。同时，戴尔也是第一家提供客户免费直拨电话技术支持，并可在隔天到门服务的计算机供货商。这些服务形式现在已成为业界争相模仿的模板。 累积每日与无数客户的直接接触经验，戴尔在第一时间精准掌握了客户所需。戴尔提供客户各项安装支持和系统管理，并且指导客户在技术转换方面的相关问题。透过DellWare( 计划，设计多项产品及服务，搭配多元化的计算机周边硬体和计算机软件等系列产品，提供客户量身定做的解决方案。 戴尔利用网际网络扩大其直销模式，进一步领导业界的发展。戴尔于1994年推出 网站，并于1996 年加入电子商务功能，成为企业利用网际网络进行商业活动的典范。戴尔的网站是以微软公司的Microsoft Windows 作业系统为基础平台，目前为全球最高用量的商业网站。 的网站基础建构完全是用戴尔 PowerEdge 服务器运作，共有78个国家的分站，每季共有超过4000万人次浏览。用户能够在网站上实时取得戴尔计算机的配备与价格资料，享受不论数量多寡的线上订购，并可于网络上24 小时取得相关技术支持咨询。戴尔在网站上的收益约占全公司的50%，由1999 年第三季到2000 年第三季为止，戴尔网站营业额已至160 亿美元。 戴尔在全球34个国家设有销售办事处，所提供产品和服务遍及世界各地。戴尔的总部设在美国得克萨斯州的 Round Rock。戴尔并在以下地方设立区域总部：英国布莱克内尔（Bracknell）负责欧洲、中东和非洲的业务；香港负责亚太区业务；日本川崎（Kawasaki）负责日本巿场。戴尔在以下六处地点设有全生产线计算机系统的设施：得克萨斯州的奥斯汀（Austin）、田纳西州的纳许维尔（Nashville）、巴西的 Eldordo do Sul （中南美洲）、爱尔兰的利姆里克 （Limerick）（欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太地区及日本）和中国厦门（中国）。 1988 年6 月戴尔正式于美国 Nasdaq 上市，普通股代号为 DELL。自戴尔首次公开发行后，其股票价值上涨将近300倍。 二、优点分析 1戴尔管理供应链 第一步，是减少供货商并将他们集中 02戴尔在全球有6 座工厂，包含马来西亚的槟城（1996 年1 月成立）和中国的厦门（1998 年8 月成立）。它将原本下给200 多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。戴尔本身的零件库存不到2 小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4 小时。 这个观念类似丰田汽车当年的零库存（just in time）生产方式，在PC 业则属创举，颠覆过去PC业先做市场预估、再依据预估备料生产的模式，后来陆续被同业采用。 为了降低库存并提高零件的流通性，供货商也发展出对应方法，就是把零件尽量模块化，减少库存多种不同零件的成本，增加不同零件间的兼容性。从设计的时候就考虑进来，尽量用标准零件，台湾康柏董事长何薇玲分析。 像鸿海所做的准系统，就是把机壳加上电源供应器出货，而广达出笔记型计算机的半成品到戴尔工厂，戴尔再装上微处理器和DRAM 等跌价快速的零件，避免获利在运送过程被吃掉。 生产电源供应器的台达，是戴尔供应链成员之一，从1997 年开始和戴尔做生意。台达也在学习戴尔精神，并打算向下推动，减少目前100 多家提供零件给台达的供货商数目，和使用的零件数目，以更利于管理。 戴尔对供货商有一套考核制度，项目包含品质、物流和服务等项目，不断检视每一家供货商的表现，做为保留或淘汰的依据。戴尔的评估是做得最仔细的，对供货商非常了解，这套系统也有助于我们做内部管理。 第二步，是强化供应链上的信息流通速度和透明度 和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向的信息流通和信任。 它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失。戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合。 由于戴尔是接单后生产，不走经销通路，没有存货放在店面的货架上，所以一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉。戴尔会把每天各种机型PC 的销售数字，公布内部网站让供货商查询，了解接下来有那些零件需求多那些少。至于戴尔即将或刚接到的订单，也会公布在上头，帮助供货商做零件预估。戴尔会在交货前13 周前做预估，并随着天数减少修正，一直到2 周前冻结预估数字，供货商就根据这个数字在预定时间交货。戴尔通常估得很准，数字冻结后再变动不大，广达信息部协理方天戟指出。 戴尔盯得很紧，和它做生意很辛苦，但是愉快，因为戴尔的预估很准，一旦下单都会做到。台达往来的另一家计算机公司，曾因预估错误，以为存货不足，要求台达紧急出货，第二天空运到美国，但是等飞机起飞后又通知台达不要出货。PC 业的净利率才5%，这一批货万一退回来没卖掉，得出20批货赚的钱，才能补这一次损失。 第三步，是降低研发和设计比重，放大伙伴价值。 戴尔的核心能力，在于管理好整条供应链，让新产品在最短时间交到客户手上。和这件事无关的，都会交出来给供应链上的伙伴。全世界有人做得比我好，我就买他的，戴尔自己要做的，就是没人比得上我的，麦可戴尔（Michel Dell）强调。 戴尔的研发费用只占整体营收的2%不到，在前十名计算机公司中是最低的一家，但成长动能却最强。关键在于：戴尔把笔记型计算机的研发和设计工作，交给台湾的代工伙伴广达承揽，戴尔则专心去争取订单。不管戴尔下多少量来，广达绝不说NO，对供货商来说，这可是个happy problem。 广达在戴尔发动价格战争时，正扮演极具效率后勤支持角色。市场环境变化迅速，即使做代工也必须因应市场变化转型，否则就被淘汰。广达原本就有设计能力，而从1996 年到2000 年，广达开始强调DMS（Design Manufacturing Supply-Chain，设计制造供应链），将自己变成笔记型计算机设计制造生产的百货公司，只要客户想卖笔记型计算机，广达可以为客户从上下游零组件采购一直做到设计制造。 而从今年开始，广达要将业务型态再转入新模式，未来客户可以在网络上下订单，自己决定计算机的微处理器种类、内存容量甚至机壳颜色等规格，告诉计算机品牌厂商自己的需求，然后把订单传给广达，该工厂可以在2 天内完成组装，直接送交快递公司在3 天内送达。 如此一来，终端的消费者从订货到收货的时间最多只要5 到6 天，好处是可做到各项关键零组件完全零库存，而因为产品价格在下单时就已敲定，因此也不会有产品跌价的疑虑。实际上，这种出货模式的困难仍多，如何把不同客户的不同系统与自己公司连上线是个大问题，其次上游的零组件供应链如何控制也是学问，加上生产仅有2天时间，而且不能出错，难度可想而知。 整条供应链的合作关系更紧密，彼此的存在都帮对方创造更多价值，而不仅是订货和交货的买卖关系而已。而遇到困难时，彼此也较能体谅。如戴尔拚命冲出货量，使得应付帐款升高，就要求供货商把付款时间延长15 到30 天。 2、戴尔供应链成功之道 戴尔所开创的直销模式，冲击所有的制造业，进而改变产业型态。 网络的出现，让戴尔的接单后生产模式，交货时间提升到只要8 小时。 使用DELL 公司供应链管理软件彻底易化供应链，整合上下游厂商。 戴尔组装一台计算机只要4 小时，存货周转天数只有5 天，约为同业的1/10。 零库存减少库存造成的现金积压和跌价损失。 用信息取代库存管理供应链的精神，就在于用信息取代库存 戴尔计算机每2 小时排一次生产流程，好处是库存可以降低，如果客户取消订单，戴尔计算机可以把这笔订单转到其它客户，或在网络上拍卖，减低损失。 把顾客和供货商的营运活动一起整合进来 戴尔用供货商关系管理(SRM)系统来管理全球各地不同供货商，包含做预估、订货、出货、品质、物流和服务等，便于评鉴供货商，作为选择成为长期伙伴或汰换的依据。供货商关系管理等于是供应链管理的延伸，从物料管理进入更深层的信息流通，让合作关系更密切。 顾客关系管理 在顾客方面，整合了顾客关系管理（Customer Relationship Management, CRM）的软件，让顾客那一头的下单状况透明，使得工厂和后续供货商那边可以配合更好，预估做得更准确。 贴近市场需求的杀戮型组织 传统制造业做生意，根本就是一场代价高昂的猜谜游戏（guesswork），戴尔指出：公司先做出产品，然后打广告吸引消费者来买；又怕猜不准，于是同一种机型又必须做上好几种，不仅资源重复浪费，更糟的是会造成信息误判，让企业万劫不复。好比你想买部红色二门车，到了经销商一看只有蓝色四门车，你不想买，可是sales 三寸不烂之舌鼓动你买，你不爽地买了，结果sales 跑去跟工厂说：蓝色四门车大热卖，赶快生产多一点，这公司一定完蛋，戴尔说。戴尔计算机的模式，则是透过电话，为终端的消费者真实需求制作计算机，一毛钱都不多花，消费者也一定拿到他真心想要的计算机。 接单生产的模式，让戴尔脱颖美国市场而出，成为新兴品牌；但真正让戴尔具备杀戮能力的利器，则是1991 年诞生的商用Internet。先是透过网页取代电话，让戴尔跟客户交换更多、更快的信息；再来则是便宜高效的网络取代高价专线，让供应链上的实时生产效率更霹雳；今年，戴尔则是把店头前端（采用WebMethod 软件）跟供应链后端（采用戴尔自己的V 网站与DELL 的Factory Planner 软件）的信息无缝隙地连在一起，真实掌握客户需求的数据，一笔勾销由订购、制造到配送的高摩擦成本，终于使它可以发动价格大战，把对手逼上死角。 产品永远新鲜 正因跟市场一样快的接单生产，戴尔从不担心库存跌价带来的庞大损失，因为戴尔产品的平均库存天数只有5 天，远远领先对手惠普与捷威的50 到90 天，产品永远新鲜。 戴尔的获利因而不是毛利的增加，而是营业额即极度忠诚客户数的增加。 通过信息分析，戴尔不仅能卖最便宜、最新的计算机，它还能获得客户购买行为型态、产品偏好、替换新机周期、策略转折的一手情报（甚至客户下单时的口头禅），加上与策略大伙伴英特尔、微软的互通有无，戴尔每次总能掌握市场世代交替或客户公司转型的关键采购时刻，一切，都是让客户一进来，便不再三心二意跑去竞争者那里！ 零式战斗机的高压引擎 公元2000 年，戴尔一共做到了319 亿美元的生意（获利23 亿美金），其中有160 亿美金是由网络销售得来。有了Internet，戴尔的零式战斗机仿佛发现了高压引擎，麦可戴尔强力要求供应链上的成员上网易化，否则就将被逐出戴尔家门。 因应接单生产（BTO, Built-to-Order，顾客下订单后，工厂才生产）的管02020202 理系统、工厂、供应链，以及既快又轻又薄的组织成员 戴尔直销模式 致胜关键 就在全球计算机业坐困愁城之际，戴尔计算机公司却以订单生产模式趁着零件降价的大好机会发动削价战，而逆势成长。 戴尔计算机对稳坐个人计算机制造业龙头也深具信心，戴尔表示：基本上，我们的竞争者都开始赔钱，但戴尔计算机仍有合理的获利，当然获利力和景气高峰不能相提并论，但我们获利还算不错。 戴尔计算机致胜关键在于直销模式，让公司可迅速对市场变化采取因应之道，如零件降价可马上反映到计算机售价上。此外，戴尔计算机集中火力于获利较高的企业市场。 戴尔计算机便趁近来零件价格滑落的千载难逢机会发动削价战，以扩大市场占有率。零件降价给戴尔计算机带来极大的竞争优势。戴尔计算机因采直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者。 总裁范德史莱斯表示，戴尔计算机可在三天内将零件降价反映在计算机售价上，比竞争对手的60 天快许多。 让同业失去生存价值 戴尔计算机在个人计算机的世界里，就像是个魔鬼终结者之类的角色，许多个人计算机业者发现，因为戴尔计算机存在，他们丧失了生存的价值，例如AST。当每个人都感受到景气低迷时，戴尔硬是能适应得比别人好。许多观察家都指出，要了解戴尔的优势，不能从戴尔是一家科技公司来理解。这话听起来很矛盾，难道一家企业销售计算机系统年营业额达到三百二十亿美元、每天通过线上做成三千万美元生意，在那斯达克证交所交易，还称不上科技公司？但是，要搞清楚，以德州首府奥斯汀（Austin）为总部的这家直销计算机公司并不是不搞创新，而是不以产品本身的创新为职志，这是基本认知的问题。 彻底落实节约成本 根据美国一家市场研究公司科技商业研究（TBR）分析师葛雷指出：戴尔的创新在于它改良生产流程的能力。戴尔对于节约成本的拿捏，可以落实到只有十美分的事情上，还有怎样减少螺丝的使用量这样细微的事情。一言以蔽之，戴尔计算机把整个个人产业变得不怎么像硅谷，反倒是比较像底特律（美国的汽车工业城）。 PC 业界一致同意，戴尔计算机只是个做计算机的公司，他们的计算机品质很好，但就是如此而已，不过就是非常正统的微软操作系统，再加上英特尔微处理器的个人计算机，不会有什么惊喜。即便是在毛利率远比PC 高的笔记型计算机和服务器市场，戴尔计算机的产品一样是规规矩矩，一贯的标准配备。 直接和消费者打交道 戴尔最显著的优势就是他们越过经销商、直接和消费者打交道。戴尔根本就不必担心产品在卖场滞销，眼见零件成本直落，也不干他们的事，因为他们是采取先接单、后生产的流程。 戴尔供应链的威力 顾客下单到出货存货周转天数4 天 每人每小时的生产效率，提升160% 订单处理效率提高50% 订单错误率降低50% 每座工厂零件存货空间100 平方英呎 02020202020202020202020202020202020202020202020202 02020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202 用户定单 用户报价 02020202020202020202 02 020202020202020202020202020202020202020202020202 （1）价格/成本比较分析 成本预测分析 产品优化组合 02 02 企业最低报价用户最高报价？ 用户报价企业报价？ 020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202 否 020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202 020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202 是020202020202020202 否 （2）交货期比较分析 交货期设置 协商 拒绝订货 02 02 用户交货期企业 可能交货期 0202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202 是02020202020202020202 是 企业最早交货期用户最晚交货期？ 020202020202 020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202否020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202 02 02020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202 是 （3）能力比较分析 能力满足？ 02 02 02 02 外包工程决策 02020202020202020202020202020202 否 02 02 02020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202 是02020202020202020202020202020202020202020202020202 自制工程 0202020202020202020202020202020202 02 说明：在对用户订货与订单分解控制决策方面，该模型设立了订单控制系统，用户订单进入该系统后，要进行3个决策过程：价格/成本比较分析；交货期比较分析；能力比较分析。最后进行订单的分解决策，分解产生出2种订单（在管理软件中用不同的工程号表示）：外包订单和自制订单。上图所示为订货决策与订单分解控制流程图。 又如下图，供应链合作伙伴的选择步骤： 0202 1需求和必要性分析 建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。 2确立合作伙伴的选择目标 企业必须确定实质性、可操作的选择目标。其中降低成本是主要目标之一，供应链合作伙伴的评价、选择不仅仅就是一个简单的评价。 3建立合作伙伴的评价标准 供应链合作伙伴综合评价的指标体系是企业对合作方进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。 4建立合作伙伴的评价标准 小组的成员要分别来自于采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门，小组组员必须有团队合作精神、而且具有一定的专业技能。 5合作伙伴参与 当企业决定实施合作伙伴评价之后，评价小组就必须与初步选定的企业取得联系，征求他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。 6评价供应链合作伙伴 评价供应链合作伙伴的主要工作是调查、收集有关信息，在此基础上，利用一定的工具和技术的方法进行评价。 7实施供应链合作关系 找出符合条件的企业，签订有关合作协议，建立供应链合作关系。 需求和必要性分析 确立合作伙伴的选择目标 建立合作伙伴评价标准 02 02 02 02 02 02 02 02 建立评价小组 0202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202 反馈 02020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202020202 合作伙伴参与 评价供应链合作伙伴 选择 02 02 02 02 02 02 02 02020202020202020202020202020202020202020202 是 实施供应链合作关系 02020202020202020202020202020202020202020202 三、理论分析 一、戴尔的市场反应很快，能够每3天就做出一个计划，并能实现自己基于直销方式的及时生产（JIT）： JIT采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，大大消除了库存，优化了生产物流，减少了浪费。 （一）JIT方式的实现途径：精益生产的最终目标是利润最大化。实现这个最终目标的方式有两个：一是不断取消那些不增加价值的工作，即“降低成本”；二是快速应对市场需求。这也是精益生产的两个基本目标。不过，也有许多人把这种生产方式的核心归纳为追求零库存或者库存最小。实际上，前面说的“降低成本”应该不仅仅是减少库存，但库存过大是许多制造企业的通病，是产品成本升高的主要原因，因此很多人热衷于“零库存”。 实现JIT的基本手段有适时适量生产、建立柔性生产制度和质量保证体系。 1适时适量生产 适时适量生产，即在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品。它所采用的具体方法如下。 （1）020202 工序间、部门间不设仓库，前一工序的加工结束，立即转入下一工序。 （2）020202 尽量缩短作业切换时间，进而缩小生产批量。 （3）020202 采用“后工序领取”（也称为拉动式）的控制方法。 （4）020202 混合生产（同时生产多个品种）来均衡地使用各种零部件。 （5）020202 专用设备通用化，即通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。 （6）020202 制定作业标准，即将工作节拍内一个工作人员所应担当的一系列工作内容标准化。 2生产柔性化 生产柔性化是通过设置细胞生产线、固定变动生产线以及简易易拆装生产线等方式来实现。当生产量发生变化是，可以十分方便地增减各生产线的工作人员（及实行弹性工作人数）、缩短生产周期，快速地应对市场的需求变化。 3品质保证 把品质管理贯穿于生产的每个工序之中，实现提高品质和降低成本的一致性，在生产中导入两种机制；一是在设备上安装各种加工状态检测装置和自动停止装置，使设备能自动检测不良品，一旦发现不良品或异常可以自动停止设备运行；二是设备操作工人发现设备或产品的问题有权自行停止生产。 （二）JIT方式的生产物流与管理 1JIT的生产物流计划特点 在JIT方式中，同样根据企业的经营方针和生产预测制定年度计划、季度计划、月度计划，最后根据月度计划制定物流作业计划。它的主要特点如下： （1）020202 真正的生产指令下达给最后一个工序，物流作业按看板指令实施JIT配送。 （2）020202 其他工序只下达每月大致生产的品种和数量计划，物流作业按生产计划准备物流能力。 2JIT方式管理生产物流的关键做法 JIT生产方式的主要目的是使生产过程中物品（零部件、半成品及制成品）有秩序地流动并且不产生物品库存积压、短缺和浪费，因此有几个关键的做法，即生产流程化、作业均衡化、看板管理，这些做法的中心任务就是管理生产物流。 （1）面一个工序的类别，并依次恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。这即是拉动型的生产物流。 （2）面一个工序的类别，并依次恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。这即是拉动型的生产物流。 （3）面一个工序的类别，并依次恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。这即是拉动型的生产物流。 JIT是一种生产方式，但其核心是消减库存，同时又能使生产过顺利进行。这正是生产物流的目的和核心理念。JIT应用于物流领域，就是要将正确的商品以正确的数量在正确的时间送到正确地点，既不多也不少、既不早也不晚地按需要送货。JIT是一种理想化物流管理模式，在多品种、小批量、多批次、短周期的需求压力下，生产者要调整自己的生产流程，按下游的需求时间、数量、结构及其他要求组织好均衡生产、生产物流同样也要组织好均衡物流。 二、战略合作伙伴关系的建立 1戴尔的创新还表现在他突破了传统的企业关系， Dell建立了供应商、销售商合作伙伴关系。（Supplier- Retailer Partnership）,这是战略合作伙伴关系（Strategic alliances）中的一种，因为Dell的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，所以对于Dell而言，自己既是电脑制造商，同时也是销售商。传统企业关系和战略合作伙伴关系的比较如表： 0202 传统关系 合作伙伴关系 以交易为基础 以联盟为基础 短期关系 长期关系 供应商数目多 供应商数目少 对手关系 合作关系 价格支配 增值服务支配 供应商投资少 供应商和买方投资高 较少的信息共享 广泛的产品、营销和物流信息共享 公司独立 通过联合决策，公司相互依赖 各自职能领域相互作用小 买方和供应商职能领域相互作用大 022RSP带来的好处有，供应商能根据订单数量生产零部件，因而能