现代平衡记分卡及其应用

平衡记分卡及其应用平衡记分卡及其应用一、平衡记分卡相关知识（一）平衡记分卡的引入（二）平衡记分卡的主要内容（三）平衡记分卡的主要特点（四）平衡记分卡与传统考核方法相比（五）公共部门绩效管理引入平衡记分卡的可行性（六）运用平衡记分卡的环节及具体步骤（一）引入 20世纪80年代末至90年代初，国外学者和大企业发现，传统的以财务为单一考核指标评价企业经营绩效的方法是妨碍企业进步的主要原因之一，主要表现在：一方面由于受多种因素的影响，传统的单一财务评价体系只提供了有关于企业的有限财务信息，而且越来越多地得出一些歪曲企业实际经营能力和管理能力的评价报告。另一方面，传统的单一财务评价体系偏重有形资产的考核和管理，对无形资产和智力资产的考核与管理显得无力。信息时代提高了无形资产管理对企业未来价值创造的地位与作用，因而对企业经营业绩的反映，不应仅仅体现在有形资产的管理及其管理的财务结果方面，还应包括企业无形资产的管理等多方面的内容。因此，对平衡财务与非财务指标的综合绩效考核方法平衡记分卡 应运而生。平衡记分卡在保留以往财务方法衡量绩效的同时，引进了未来财务业绩的驱动因素。这些因素包括客户、内部经营过程和学习与成长方面，它们来源于组织的战略，并朝着具体的、可衡量的目标努力。平衡计分卡是由美国哈佛商学院教授罗伯特S卡普兰和复兴方案总裁大卫P诺顿发明的。1992年，他们在对当时绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行项目研究的基础上，在哈佛商业评论上发表了论文“平衡记分卡：良好绩效的测评体系”，第一次提出了平衡记分卡的概念。1993年在哈佛商业评论上发表了论文“平衡计分卡的实际应用”，1996年又在哈佛商业评论上发表了“把平衡记分卡作为战略管理体系的基石”，使得平衡记分卡的理论框架更加完善。2001年，两位作者出版新作“战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败”，将过去几年平衡计分卡在各类组织中的应用进行了盘点和总结。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，其理论重点已经从绩效考核转移到了绩效管理，提升到一个全面战略管理系统的高度，并在实践领域得到了越来越多的公司的认可。（二）平衡记分卡的主要内容 平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。平衡记分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、内部流程、学习与成长、财务。1、在客户方面：客户方向反映了企业在获得客户，保留客户和提高客户价值方面的能力。管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。平衡记分卡最大的长处之一就是评价客户方向对于财务方向的重大影响。2、内部流程方面：内部流程方向反映了企业内部运营的资源和效率。内部运营直接影响到客户方向的关键指标，进而间接影响财务方向。为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东岁末财务汇报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，平衡记分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部运营过程。3、在学习和成长方面：学习与成长方向反映了企业在最根本的层次上的发展动力方面的成绩。学习与成长方向包括的内容有员工的素质、员工满意度、客户信息的准确度等等。确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。应该看到，这个方向指标的改善，对于企业财务方面的影响，是非常间接和缓慢的，但组织在上述各方面取得的成功必然转化为财务上的最终成功。4、在财务方面：财务方向反映了企业在财务健康水平方面的情况，列出了收入、成本、利润、现金、资产、负债等多个方面的关键指标，并衡量战略的实施和执行能否为最终经营成果的改善做出贡献。平衡记分卡中的所谓“平衡”是指在长期与短期目标之间、在外部计量（股东和客户）和内部计量（内部流程/学习和成长）之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性测量和主观性测量之间保持平衡。平衡记分卡表明了组织需要什么样的知识、技能和系统（学习和成长角度），才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部管理角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）。这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标是一个滞后指标，它只能反映组织上一年度发生的情况，不能告诉组织如何改善业绩。平衡记分卡对于领先指标的关注，使组织更关注于过程，而不仅仅是事后的结果。这有助于提高组织的管理水平，以获得更好的财务结果。（三）平衡记分卡的主要特点 1、强调战略性。平衡记分卡能够始终将组织整体的战略目标作为核心目标，能够在业绩指标规划的时候就将员工个人的努力方向和组织整体的战略目标紧密地结合在一起，有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，使整个组织行动一致，服务于战略目标。2、强调多元性。就其本质而言，平衡记分卡方法只是传统的业绩管理中的目标管理方法从单一的业务目标向多元化的组织整体战略目标方向上的一个扩展。这种“多元化的目标管理方法”继承了传统的目标的管理方法的优点。3、强调动态性。平衡计分卡突破了传统的以财务为核心的计量评价体系，把组织的战略目标与实现的过程联系起来，把企业当前的业绩与未来的获能力联系起来，通过评价体系使企业的组织行为与企业的战略目标保持一致当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。4、强调统筹性。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业全局出发，慎重选择可行方案。5、强调激励性。传统的业绩评价体系强调管理者希望或要求下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地而非被动地完成目标，强调的是激励动力，它把经营战略执行、能力发展以及浮动薪酬体系等结合起来，从而激励每一位员工为实现公司目标而努力。（四）平衡记分卡与传统考核方法相比（五）公共部门绩效评估引入平衡记分卡的可行性 1、平衡记分卡在公共部门绩效评估与企业组织绩效评估中的应用具有共通性。二者都是组织的不同存在形式，都需要依照使命制定战略，并落实战略，都需要对组织内的人力资源进行必要的管理，并使员工的行为与组织战略的落实保持一致，即二者都需要对员工进行绩效管理，在这一点上，二者是共通的。公共部门在制定战略时，也需要和企业一样对组织内外部的优劣势、机会和威胁进行分析，从而规划或调整自己的战略。同样，公共部门每年也需要把自己的愿景、发展战略及竞争优势转化成个人的绩效指标，以帮助组织实现自己的愿景和战略。2、平衡记分卡有利于树立领导干部绩效评估的战略导向性。3、平衡记分卡为领导干部绩效评估提供多元化的评价框架。（六）运用平衡记分卡的环节与具体步骤（一）环节 1、说明愿景：有助于高层管理者就组织的使命和战略达成共识。2、沟通：使各级管理者能在组织中就组织战略要求进行上下沟通，并把它与个人的目标联系起来。而且使部门及个人目标之保持一致。3、战略规划：使组织能实现总体战略的一体化。4、反馈与学习：它赋予组织一项称之为战略性学习的能力。（二）具体步骤 1、明确组织即本组织的使命、愿景与战略。通过上级组织下达、自我分析规划等方式确定组织使命。组织使命具备三个特点：长期性、激励性和指导性。根据组织使命制定战略规划，分为三个阶段：第一个阶段是确定目标；第二阶段就是制定战略规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标；最后，将战略规划形成文本，以备评估、审核通过，如果审核未能一次通过的话，还需要多次修正的过程。2、成立平衡记分卡理论实施小组或委员会。确定由组织负责人、组织人力资源部主管与咨询专家等组成平衡计分卡项目推进小组，解释组织的使命、愿景与战略，并通过分析内外部条件，建立财务、顾客、内部服务、学习与成长四类具体的目标。3、将四类具体的目标找出最具意义的绩效衡量指标。通过问卷调查、个别访谈、小组会议等形式，了解组织各层次对组织战略的认识以及完成组织战略所需重点关注的绩效考核指标，并按财务、顾客、内部服务、学习与成长四个维度进行分类，最后制订平衡记分卡草案。4、在组织内部各层次展开宣传、教育、沟通。将制订好的草案下发到组织各个部门，采取会议、访谈、书面反馈等形式使不同层次的组织成员了解草案，从不同角度提出相应的意见。项目推进小组将这些意见汇总分析后，对草案进行合理的修改，最后得出最终的平衡记分卡。5、制定各下属单位的平衡记分卡。以组织的平衡记分卡作为范例，各下属单位把自己的战略目标逐级转化为自己的平衡记分卡，并最终制定各个岗位的个人平衡记分卡。在此过程中要注意结合各下属单位和岗位自身的特点，在各自的平衡记分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门与个人的目标与指标。6、制定每年、每季、每月等各时期的绩效衡量指标具体数字或标准，并与组织的计划和预算相结合。在这一步骤时应注意各类指标的关联性。7、突出平衡记分卡考核结果的激励性。将每年(月、季等)的个人奖励制度与平衡记分卡相结合，体现平衡记分卡的实效性。8、实施平衡记分卡，并对实施的情况，进行月度、季度、年度监测和反馈。9、反馈修改。年末或运行一定时期后，根据反馈的情况，结合组织战略的改进，同时兼顾组织成员的意见，修正平衡记分卡的绩效考核指标。二、平衡记分卡应用举例（一）公共部门个人平衡记分卡的一般性指标构成（二）以某县级财政地税局为例设计个人平衡记分卡（一）公共部门个人平衡记分卡的一般性指标构成 1、顾客维度：公共部门为群众服务的性质，要求我们要以群众的满意程度作为衡量组织绩效的主要指标，另外除了直接面对群众的部门和个人外，各个部门之间和部门内部成员相互间工作的协调性和满意度也应作为主要指标之一，这些都应归类于客户维度内。如用户满意度和投诉情况等，以及因此而获得奖励的情况。由此可以设置的指标有相应服务对象满意率、获奖情况等。2、内部业务流程维度：每一个具体运作流程的绩效可根据该流程的输出结果来评价，在设计个人的绩效指标时常考虑5个基本元素，即时间、数量、质量、安全和成本，因此可以设置的指标有事务处理时限、工作质量、出勤率、完成工作数量情况等。3、学习与成长维度：相应的这一维度也应分为学习类指标和成长类指标，学习类指标考虑培训经费、培训时间、次数，而成长类指标则可从个人学历提高、技能提高、论文发表及科研成果等方面考核，可以设置个人学历学习情况、年岗位培训次数、年岗位培训时间、论文撰写数量、科研成果情况等指标。4、财务维度：可以将组织、部门和个人相关财务指标完成情况根据岗位实际情况，按不同的权重予以组合，设置组织总体财务完成情况、部门相关财务指标（预算执行等）完成情况、个人财务指标完成情况等。（二）以某县级财政地税局为例设计个人平衡记分卡 以财政地税局下属的人事教育科为例。人事教育科的职责是管理和指导局机关、基层各税务分局、稽查局和所属事业单位的机构编制、组织人事及人事档案工作；负责全局精神文明建设；组织全局的评比表彰活动；制订并组织实施全局所辖人员的教育培训规划，指导工作人员岗位培训和成人学历教育组织管理工作等。进一步分解设计该部门的某一具体岗位的平衡记分卡，以劳资管理岗位为例。劳资管理岗位的工作职责是负责本单位人员调配、人员考核、工资津贴理及发放、人事档案管理等工作。政府绩效评估指标设计方法总结 文献调查法；访谈法；德尔菲法；平衡记分卡法；关键绩效指标法；绩效要素法；逻辑框架法（“政治一经济一社会”三维逻辑框架、维度指标一基本指标一指标要素、欧盟通用框架模型等）；政府职能及服务承诺依据；利益相关者理论；绩效棱柱模型；战略目标与规划法；标杆管理法；多维集成开发模型等。谢谢 谢谢22.12.2016:56:1516:5616:5622.12.2022.12.2016:5616:5616:56:1522.12.2022.12.2016:56:152022年12月20日星期二16时56分15秒