振动试验设备公司薪酬管理评估

泓域/振动试验设备公司薪酬管理评估振动试验设备公司薪酬管理评估xxx有限责任公司目录一、 绩效评价指标的构成与分类3二、 绩效评价指标体系的设计步骤6三、 绩效计划的内容8四、 制订绩效计划的程序9五、 根据薪酬曲线确定薪酬水平13六、 薪酬调查的实施过程14七、 劳动力市场因素26八、 产品市场因素32九、 企业特征要素34十、 量表法41十一、 绩效评价方法的分类与选择48十二、 绩效评价的过程53十三、 绩效评价的原则55十四、 不同绩效评价主体的选择与比较59十五、 绩效评价主体的培训66十六、 公司概况69公司合并资产负债表主要数据69公司合并利润表主要数据70十七、 产业环境分析70十八、 行业特点70十九、 必要性分析71二十、 SWOT分析72二十一、 组织机构及人力资源配置81劳动定员一览表81二十二、 法人治理结构83一、 绩效评价指标的构成与分类（一）绩效评价指标的概念与构成所谓评价指标，就是评价因子或评价项目，它是绩效评价内容的载体和外在表现。只有通过评价指标，评价工作才具有可操作性。绩效评价指标在绩效管理过程中扮演着双重角色，既是对部门和员工具体绩效状况的客观反映，又是组织和部门意志与要求的体现，即既是“晴雨表”，又是“指挥棒”，绩效评价指标一般包括四个构成要素。指标名称：对评价指标的内容作出的总体概括（如销售收入、利润、合格品率等）。指标定义：指标内容的操作性定义，用于揭示评价指标的关键可变特征（如销售收入是指到账资金）标志：用于区分各个级别的特征规定（如优秀、良好等）标度：用于对标志所规定的各个级别包含的范围作出规定，即用于揭示各个级别之间差异的规定（如95分以上为优秀）。因此，我们通常把两者统称为评价尺度（“尺”即标志，“度”即标度）。（二）绩效评价指标的分类绩效评价指标体系按照不同的标准可以进行不同的分类，常见的有根据绩效评价的内容进行分类，根据能否量化进行分类，以及以“特质、行为和结果”进行分类等。1、根据绩效评价的内容分类绩效评价的内容主要包括工作业绩、工作态度、工作能力、工作潜力四类，而工作潜力往往是通过工作能力评价进行推断的，这样根据绩效评价内容可以把绩效指标分为以下三类。（1）工作业绩评价指标。工作业绩就是工作行为所产生的结果，表现为完成工作的质量指标、数量指标、工作效率指标、成本费用指标等。（2）工作态度评价指标。工作态度在一定程度上决定了一个员工的实际工作业绩，为了对员工行为进行引导以达到绩效管理的目的，在绩效评价中引入对工作态度进行评价的指标。一般来说，不同的工作态度会产生不同的工作绩效。（3）工作能力评价指标。不同的职务对人的工作能力要求是不同的，需要在绩效评价时设计相应的能力指标，并通过能力指标引导、鼓励员工提高与工作相关的能力。2、根据评价依据的主观性和客观性分类根据是否能够量化可把绩效评价指标分为硬指标和软指标。硬指标指的是那些以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。使用硬指标可以免除个人经验和主观意识的影响，具有相当的客观性和可靠性。借助于电子信息技术，可以有效地提高评价的可行性和效率。不过，当评价所依据的数据不够可靠，或者评价的指标难以量化时，硬指标的评价结果就难以保证客观和准确了。在实践中硬指标往往表现为缺乏灵活性。软指标主要是指通过人的主观评价才能得出评价结果的评价指标。实践中，人们用专家评价来指代这种主观评价的过程。所谓专家评价就是由评价者对系统的输出作出主观的分析，直接给评价对象进行打分或者做出模糊判断（如很好、好、一般、不太好、不好等）。这种评价指标完全依赖于评价者的知识和经验，容易受主观因素的影响。所以，软指标的评价通常由多个评价主体共同进行，以尽量减少主观因素的影响。随着信息技术的发展和模糊数学的应用，软指标评价技术获得了迅猛的发展。在实践中，通常会把软指标评价与硬指标评价结合使用，以提高绩效评价结果的科学性和实用性。一般在数据比较充足的情况下，以硬指标为主，辅以软指标进行评价；在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主，辅以硬指标进行评价。值得注意的是，软指标与非量化指标并非一个概念，软指标和硬指标的区分强调的是评价方式上的差异，而量化指标和非量化指标则强调评价结论的表现方式上的差异。3、根据“特质、行为、结果”分类在很多理论和实证研究中，采用“特质、行为、结果”这三类指标进行绩效评价体系的设计，是一种比较常见的方式。（1）特质。适用于对未来的工作潜力作出预测。但特质指标将注意力集中在短期难以改变的人的特质上，不利于绩效改进。因为没有考虑情境因素，预测效度较低，不能有效区分实际工作绩效，员工易产生不公平感。（2）行为。适用于评价可以通过单一方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位。这类指标需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难的（3）结果。适合于评价那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位。但结果有时不完全受评价对象的控制，因此容易诱使被评价者为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的同时丧失长期利益。二、 绩效评价指标体系的设计步骤设计并建立组织绩效评价指标体系需要遵循以下基本步骤：（1）通过工作分析和业务流程分析确定绩效评价指标。组织首先要根据组织规模、行业特点和绩效评价目的等，适当地提取各个层面的评价指标，建立初步的绩效评价指标库。进行工作分析和业务流程分析，是建立健全的绩效评价指标体系的有效方法，但这种方法并不适用于所有的组织。工作分析和业务流程分析需要以健全的组织机构和较高的管理水平为基础展开。同时，因需要较多的资料，对操作者的专业素质要求较高，执行成本比较高，一般适合于规模较大、发展趋于稳定又亟待建立系统绩效指标体系的组织。对于一些组织机构不很健全、规模不大、发展不太稳定的组织或企业，我们可以参考确定通用指标，再加上对组织的整体把握建立初步的绩效指标库。（2）初步划分绩效评价指标的权重。结合组织的战略目标和各个层次的绩效目标，按照对绩效目标的影响程度对绩效指标进行分档。比如可按照“非评价不可、非常需要评价、需要评价、需要评价程度低、几乎不需要评价”等进行分档，对初步的评价指标库进行筛选。（3）通过各个阶层的管理者与员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系。在确定了绩效指标权重，并对绩效指标库进行初步筛选之后，需要让绩效评价的利益相关者参与确定最终的绩效评价指标体系。职位层面的绩效指标需要基层员工与其上级讨论确定，部门的线效指标需要部门管理者与高层管理者讨论决定。让利益相关者参与绩效评价指标体系的设计和建立，可以增强评价主体和评价对象对绩效指标的认可度，有利于绩效管理工作的展开。（4）进一步修订和完善绩效评价指标体系。为了使确定好的绩效评价指标更趋合理，还应对其进一步修订和完善。修订和完善可分为两种情况，一种是评价前的修订，通过专家调查法，将所确定的评价指标提交给领导、专家及咨询顾问，征求他们的意见，修改和补充指标体系；另一种是评价结束后修订和完善，根据绩效评价及其结果的应用等情况进行修订使评价指标体系更加理性和完善。三、 绩效计划的内容绩效计划是在新的绩效周期开始时，管理人员和员工经过讨论，就员工在新的绩效周期内要做什么、为什么做这些、需要做到什么程度、应何时做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议的过程。具体而言，在员工的绩效计划中至少应该包括以下内容本次绩效周期内所要达到的工作目标和任务；本岗位在本次绩效周期内的工作要项；衡量工作要项的关键绩效指标；关键绩效指标的权重；工作结果的预期目标；工作结果的测量方法；关键绩效指标的计算公式；关键绩效指标的计分方法；关键绩效指标统计的信息来源；关键绩效指标的考评周期；在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍；各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源；组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式；其他需要说明的事项和要求。列入绩效计划的内容，一般都是本岗位职责范围内的重点工作。根据工作属性、职责范81围和工作特点，纳入绩效计划的重点工作可分为两类：常设性重点工作和阶段性重点工作。常设性重点工作一般指一年中的每个月度或大多数月度都要开展和实施的重点工作。阶段性重点工作一般指在时间上具有较为明显的阶段性或时段性特点的重点工作。四、 制订绩效计划的程序绩效计划的制订过程是管理者经营业绩目标层层分解的过程，也是管理者与被管理者之间就关键绩效指标、权重和目标值等进行沟通并达成一致的过程。制订绩效计划，需要管理者和员工之间进行充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及组织当年的业务目标，设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评价者浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。在制订绩效计划过程中主要涉及以下组成要素：（1）被评价者信息。通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评价表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评价者在组织中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化的人力资源管理体系。（2）评价者信息。由此便于了解被评价者的直接负责人和管理部门。通常，评价者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职或正职授权的副职。（3）关键职责。它是设定绩效计划及评价内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评价内容的基本参照信息。（4）绩效计划及评价内容。包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用于全面衡量被评价者的重要工作成果，是绩效计划及评价表格的主体。（5）权重。列出按照绩效计划及评价内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对组织整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。（6）指标值的设定。对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价，则主要按照工作目标设定中设置的评价标准及时间进行判定。（7）绩效评价周期。绩效计划及评价表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评价周期，设定相应指标。（8）能力发展计划。制订能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将组织对个人能力的要求落实到人，让员工明确了解为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，怎样发展，以实现组织和员工的持续成长与发展。制订有效的绩效计划，应该遵守一定的程序和步骤。与一般计划的制定一样，绩效计划的制订也分别经历准备阶段、沟通阶段和制定阶段。总结企业制定绩效计划的经验，把绩效计划的制订全过程具体化，可分为以下十大步骤。第一步，全员绩效管理理念培训。绩效管理要想真正走向成功，真正为组织战略的实现提供保障，必须让每个员工都理解并接受绩效管理。绩效管理的目的是为了改善提升员工的绩效，帮助员工更好地发展自我，更好地胜任工作。因此，在制订绩效计划初期，必须首先通过全员绩效管理理念的培训，让员工真正理解和掌握绩效管理的基本理念和目标追求.让每个员工认识到，参与绩效管理既是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。只有这样，才有可能真正做到全员参与、主动参与，为绩效计划的有效制订奠定坚实的基础。第二步，诠释组织的发展目标。绩效管理是为组织战略服务的，绩效计划是建立在组织战略发展目标基础上的，绩效计划在某种意义上就是对组织发展目标的层层分解。各级管理者和员工都应该了解组织的战略，了解组织发展的具体目标。组织领导诠释组织的发展目标，可以增强员工的主人翁意识和主动精神。员工对组织发展目标了解越多，那么就越容易认同组织的发展目标，通过层层分解，最终形成各个岗位的绩效计划与目标第三步，将组织发展目标分解为各个部门的特定目标。部门目标来自于组织战略目标的分解。组织的发展目标不仅可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门，其工作目标也与整个组织发展目标紧密相连。管理者要善于根据组织的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标，第四步，员工为自己制订绩效计划草案。在明确了各个部门的目标之后，员工应该对自己岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的和主要工作职责，部门负责人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。在清楚了解自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部门的目标，结合自身实际，草拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还包括要达到的绩效具体标准、主要评价指标、工作目标的权重、工作结果的测量方法等。这一环节对于制订绩效计划非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。第五步，部门管理者审核员工制订的绩效计划。部门管理者要详细审核员工的绩效计划。员工制定的绩效计划往往存在不切合实际、有的偏高、有的偏低，或者不够具体等情况部门管理者要善于发现绩效计划的问题所在，分析员工把绩效目标定得过高或过低的原因利用SMART原则分析员工制订计划和目标的有效性。部门管理者经过审核应提出初步修改意见.第六步，管理者与员工就绩效计划进行沟通。部门管理者和员工都应该高度重视绩效计划的沟通，双方应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通。沟通应在一种平等、宽松的气氛下进行，应该把沟通的焦点集中在解决绩效计划制订中存在的突出问题和达成共识上。绩效计划的沟通，可先由员工阐述自己绩效计划制订的出发点和关注点，再由管理者提出组织和部门的目标要求以及绩效计划中存在的问题，双方不断地进行友好性协商，以便就关键问题和指标达成共识。五、 根据薪酬曲线确定薪酬水平对薪酬水平除了根据市场薪酬调查数据确定之外，还可以根据薪酬曲线来确定。企业的工作岗位通常可以分为一般岗位和特殊岗位，一般岗位的薪酬水平（工资率）可由薪酬调查数据得到，而特殊岗位的薪酬水平则需要借助于薪酬曲线得到。确定薪酬曲线的具体做法是，以职位评价数据为横轴、以薪酬的市场调查数据为纵轴建立平面直角坐标系，在坐标系中标出各种岗位的职位评价与市场调查数据，用最简洁的直线将这些散点连接起来，即得到一条薪酬曲线。企业也可以将所有岗位的薪酬水平完全按照薪酬曲线来确定，这样就把市场调查的外部信息与职位评价的内部信息结合了起来，充分考虑了薪酬制度的内部公平性。具体做法就是，在得出薪酬曲线及其方程式之后，将所有岗位（包括一般岗位和特殊岗位）的职位评价得分代入薪酬曲线，即可计算得出各个岗位的薪酬水平。六、 薪酬调查的实施过程薪酬调查的实施过程通常分为三个阶段：调查准备阶段、调查实施阶段和调查结果分析阶段。（一）调查准备阶段（1）确定薪酬战略，明确薪酬调查的目的在薪酬调查的准备阶段，首先需要确定企业薪酬水平的战略，即确定本企业薪酬水平要达到的战略目标及薪酬水平政策类型。战略性薪酬管理要求企业能够根据内外部环境的变化适时调整薪酬目标和政策。薪酬战略主要包括薪酬战略目标、薪酬水平政策、薪酬结构政策、薪酬管理政策等内容。只要在薪酬调查前确定企业的薪酬战略是什么，要求什么样的薪酬水平、薪酬结构及薪酬政策与之相适应，才能在调查过程中更加具有针对性，更好地实现促进企业绩效和竞争优势的提升。在确定企业的薪酬战略之后，还需要明确薪酬调查目的和调查结果的用途，薪酬调查的目的和用途不同，则调查的侧重点也会不同。薪酬调查的目的和用途上文已经阐述，这里不再赘述。（2）根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的实施方式调查准备阶段的第二步是审查已有的薪酬调查数据，并确定薪酬调查的实施方式。需要审查的已有数据包括：政府有关部门发布的劳动力市场价位资料、已出版的权威机构编纂的统计资料、企业已经收集或通过其他渠道已经获得的薪酬调查数据等，对这些资料和数据进行审查评估，看是否能加以合理利用，以满足企业的需要。确定调查的实施方式主要是决定薪酬调查由企业自己来做，还是聘请一个专门咨询公司或是购买专业机构提供的调查报告。实施方式的选择需要分析该项调查需要什么样的技术和公关技巧，企业有没有这方面技能的人来规划并完成这项调查，输入、整理和分析数据所需要的计算机软件是否具备，各种调查方式所需要的费用是多少等问题。如果企业自身条件不具备，可利用外部专业咨询机构为企业进行调查。在实践中，许多企业都是利用第三方来完成薪酬调查工作的，选择第三方进行薪酬调查主要是出于三个方面的原因：一是企业自行进行的薪酬调查往往容易引起其他企业尤其是竞争对手的警觉和不合作，而中立的第三方调查则比较容易说服目标企业的合作和参与；二是薪酬调查工作费时费力，企业往往没有足够的人力和时间，因此，借助专业化的外部薪酬调查机构从事薪酬调查就成为企业人力资源管理工作中一种常见的外包形式：三是对薪酬调查的结果进行分析也是一件非常复杂的事情，因为最终的分析一般要用到一些计算机软件和一些统计学的指标，企业往往没有能力或时间去做数据的处理工作。（3）选择准备调查的职位及其层次调查准备阶段的第三步是选择准备调查的职位及其层次。首先确定需要调查的职位类别，即确定到底需要调查哪些职位，是某些类型的职位还是所有类型的职位，需要分析的薪酬支付问题涉及少数职位还是所有类型职位。在此基础上还需要进一步分析，看哪些职位是典型职位或关键职位。其次，需要进行恰当的职位配比，准确的职位配比对于有效开展薪酬调查至关重要。目前，我国许多企业的职位体系比较混乱，同样的职位名称，在不同组织里其工作内容和工作职责有可能相差很大。比如同样是行政部门的经理，在有的组织主要是从事后勤、保安等工作，而在有的组织则可能还从事办公室或机关管理工作。为了确保准319确的职位配比，在确定被调查职位之后，最好对被调查的职位族进行清晰的层级划分，并对所调查的职位进行明确而清楚地描述，职位描述的内容包括职位名称、职位目的、主要职责、任职资格等。这样做有助于将企业的职位层级与调查对象的职位层级进行很好的配比。另外，在职位调查中所使用的职位说明书必须采用比较常见的或者是被普遍使用的职位名称，可先用一两句话描述某一职位的主要职责或目标，然后再以简明扼要、通俗易懂的语句列举出该职位最为重要的一些职能。对职位的描述应当注意不要过分关注发起调查企业的特殊情况，而应当具有一定的普遍适用性。除此之外，为了提高薪酬调查的精确性，调查者还可以为调查问卷附上一张与调查职位相关的简要的组织结构图，以帮助被调查者做好典型职位或基准职位与本企业职位之间的匹配。（4）界定调查范围，明确调查的目标企业及其数量薪酬调查的初衷是为了了解与企业在同一人力资源市场上争夺人力资源的其他企业的薪酬状况，因此，企业首先需要界定薪酬调查所要面向的人力资源市场的范围。从人力资源市场的覆盖范围而言，人力资源市场可以分为地方性、地区性、全国性和国际性人力资源市场。一般来说，对于低层级职位或无专长的普通工种岗位，如文员、半技术人员等，薪酬调查在企业所在地进行即可；而对于所需的高新技术人才、高级管理人才等，由于其学历高、流动性大、竞争范围广，则需要扩大调查范围，进行地区性甚至全国性的薪酬调查。其次，企业需要明确作为调查对象的目标企业及其数量。在明确调查范围的基础上，要进一步分析哪些企业是从特定的人力资源市场上招聘员工，哪些企业具有足够的所需调查的特定职位等，由此可从既定的市场中确定调查的目标企业。对于调查企业来说，没有一个企业是所有职位的竞争者。比如有些企业可能是管理、行政类职位的主要竞争者，而另一些企业可能是技术、信息领域的竞争者等。这就意味着为了获得不同种类职位的薪酬数据，就必须对不同的企业进行调查。调查的目标企业数量在很大程度上取决于职位的类型，当然也受到时间和预算方面的限制。通常情况下，参与调查的企业数量越多，所获得的信息越多，作回归分析或者对数据进行分类分析的效果就会更好。对于所涉及的特定人力资源市场而言，一般有1020个具有代表性的企业就能够提供足够可靠的薪酬调查数据。（5）选择所要收集的薪酬信息内容同样的职位在不同的企业中所获得的价值评价通常并非完全一样，获得的报酬方式也是不同的。有些企业给予某个职位的基本薪酬可能比较低，但奖励性的可变薪酬或者福利却可能会很好。因此，薪酬调查的内容不能仅仅包括基本薪酬部分，一般薪酬调查所涉及的薪酬信息主要包括：基本薪酬及其结构，年度奖金和其他年度现金支付，股票期权或虚拟股票等长期激励计划，各种补充福利计划及薪酬政策等。另外，在薪酬调查中，如果所调查的职位属于中高层管理职位或者监督类职位，则询问其权限范围的信息（如管辖人数及其类型、所支配的预算资金等）也是非常重要的，因为这些信息有助于判断该职位在企业中的地位。对于一些诸如财务、资产规模、销售额等方面的敏感信息，调查者可采取间接方式或转换问题进行调查，比如在房地产行业询问某职位所负责的平方米数，在医疗行业询问某一职位所负责的病床位数等。（二）调查实施阶段1、设计薪酬调查问卷调查问卷是收集调查数据最常用的方法。调查问卷的内容一般包括企业本身的有关信息，如企业名称、地址、所在行业、规模等，还包括有关职位和任职者的信息，如职位类别、职位名称、任职者的教育程度、相关工作年限等。调查问卷关于员工薪酬方面的内容主要包括基本薪酬、奖金、津贴、员工福利及其他收入，有关调薪幅度和措施、工作时间和假期的规定等。薪酬调查问卷除了要涵盖以上有关内容外，有时还需要做出更详细的划分，如员工福利可细化为养老金、医疗、住房、休假制度、交通饮食等，由于福利通常不以现金的形式发放给员工，因此，对于福利的调查一般以单项标准为调查的内容。调查问卷的设计应当尽量方便被调查者使用，以确保问卷易读、易懂、易回答。为了确保所有的调查参与者都能够理解调查内容，最好准备一份详细的问卷填写说明。在问卷设计完成之后，还需要做一次内部测试，可将自己的数据试着填写一遍，或者请其他人员试着填写一遍，以便发现需要改进的问题，进一步完善调查问卷。2、实施调查由于薪酬信息往往涉及企业机密，不少企业与员工之间都有关于薪酬保密的约定，甚至一些人力资源部门经理也不一定了解企业全部人员的薪酬信息，或者即使知道也不允许向外泄露。因此，在发放薪酬调查问卷时，首先需要做好与企业总经理的沟通工作。通常可以采取合作调查的方式将被调查者作为成员之一纳入合作队伍中，被调查者可以分摊一定的调查费用。在调查结束后，被调查者可以获得专项调查报告，还可以向被调查者提供优惠的综合性调查报告，其优惠率根据调查规模来确定。这两种合作方式需要与企业签订合作协议，并约定保密条款，为企业提供的薪酬资料严格保密。调查问卷的发放尽量采取直接上门发送的方式，确实不便直接上门的可采取特快专递、传真或电子邮件等方式来发放。在被调查企业填写问卷的过程中还要做好解释和指导工作。除了采用调查问卷的方式以外，还可以采取电话访谈、实地访谈、网络调查等方法来收集调查数据。尽管邮寄问卷的方式是一种最常见的方法，但在确保职位的可比性和薪酬数据的质量方面也存在很大问题，它要求调查者在制作问卷和定义概念时要非常小心。如果问卷调查再配以专业人员面谈，则问卷调查的效果会更好。因为在薪酬调查中，确保职位的可比性是数据收集时最重要的问题之一，而专业调查人员与被调查企业中的薪酬管理人员的直接面谈无疑有助于提高数据的质量和有效性。在双方面谈的情况下，他们比较容易对不同企业间的相应职位进行比较，调查者也能够就一些特殊问题直接征求被调查者的看法。电话调查的目的主要在于获取有关薪酬政策、薪酬管理实践方面的信息。当通话双方都是专业的薪酬管理人员时，他们有可能就部分职位的具体薪酬信息进行交流。网络调查作为一种新兴的调查方式，由于其良好的保密性，较大幅度地提高了调查结果的可靠性，因此，正在受到越来越多企业的青睐。（三）调查结果分析阶段1、核查数据在调查问卷被回收以后，调查者首先要做的是对每一份调查问卷的内容作逐项分析，以判断每一个数据是否存在可疑之处。比如，调查者需要检查企业所提供的薪酬浮动范围与其报告的职位实际薪酬水平之间是否存在不一致的现象。如果某一职位的基本薪酬数据远远超出其应属于的薪酬范围，要注意核查该职位与基准职位之间的匹配性，看某一职位所承担的职责比基准职位描述中的内容是更多还是更少。对于某一职位所承担的职责比基准职位更少的情况，要及时给接受调查的企业打电话询问和核对数据。如果经过核实，职位匹配性的问题确实存在，就要根据实际职位与基准职位之间的匹配程度，调整薪酬调查数据。2、分析数据在数据核查完成之后，就需要对调查数据进行系统分析。薪酬数据的分析方法一般包括：频度分析、集中趋势分析、离散分析以及回归分析等。（1）频度分析。频度分析也称为频次分析，就是将所得到的与每一职位相对应的所有薪酬调查数据从低到高排列，然后看落入每一薪酬范围之内的企业的数目。这是一种最简单、最直观的分析方法，一般会使用直方图来显示结果（2）集中趋势分析。集中趋势分析具体可细化为简单平均数、加权平均数、中值等几种数据分析方法。简单平均数（非加权平均数），这种方法不考虑在不同企业中从事某种职位的员工人数之间的差异，对所有企业的薪酬数据均赋予相同的权重。在操作层面上，简单平均数通常是将与特定职位相对应的所有数据简单相加，再除以参与调查企业的数目，从而求出平均值。在使用这种方法时，极端值有可能会影响其结果的准确性，因此，有些企业会首先用频度分析将极端值剔除掉。当调查者所获得的数据不能全面代表行业或是竞争对手的情况时，采用简单平均数分析方法是最好的。加权平均数。这种方法给不同企业的薪酬数据赋予不同的权重，而权重的大小则取决于每一企业中在同种职位上工作的员工人数。换言之，企业从事某种职位工作的人员越多，则该企业的薪酬数据对于该职位最终平均薪酬数据的影响也就越大。在这种情况下，规模不同的企业支付的薪酬状况会对最终的调查结果产生不同影响。在调查结果基本上能代表行业总体状况的情况下，加权平均数的分析结果是最好的，因为这时经过加权的平均数比较接近人力资源市场的真实状况。中值。这种分析方法是将收集到的某职位薪酬数据进行降幕或升幕排列，然后取恰好位于中间位置上的那个薪酬水平数值。这样分析的最大好处是可以排除掉极端高或极端低的薪酬数据对于平均数的影响。不过，这种数据分析方法也是比较粗略地，只能显示当前市场平均薪酬水平的大概情况。（3）离散分析。离散分析方法有三种：标准差分析、百分位分析和四分位分析。标准差分析可以检验各个分布值与平均值之间的差距大小，但在薪酬调查中却很少被使用。百分位和四分位是薪酬调查分析中最常用的衡量离散程度的分析方法。标准差分析。标准差分析是指一组数值自平均值分散开来的程度。运用标准差进行薪酬数据分析可以衡量每个薪酬数值与平均数之间的差别，即观察值比平均值大多少或小多少。通过标准差分析可以看出某一类职位上的大多数人员的薪酬变动范围，同时可以发现某一个人的薪酬水平与同类职位人员的平均薪酬水平之间的差距是否合理。百分位分析。百分位分析就是将某职位所有薪酬调查数据按从低到高的顺序排列，并用百分位来表示特定企业薪酬水平在全部薪酬调查数据中的相对位置。对于薪酬水平处于某一百分位的企业来说，该百分位反映出有百分之几的企业薪酬水平是低于该企业薪酬水平的。（4）回归分析。回归分析是测试两个或多个变量之间的相关关系，然后利用可以得到的其中一个变量的值（如销售额）来预测另外一个变量的值（如销售经理的薪酬）。我们可以利用一些数据统计软件如SPSS等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找到影响薪酬水平，薪酬差距或者薪酬结构的因素，并预测其发展趋势。3、撰写薪酬调查结果分析报告薪酬调查结果分析报告分为综合性分析报告和专项分析报告两种。综合性分析报告涵盖薪酬调查地区不同性质、规模、行业领域的企业，对这些企业的薪酬福利数据进行综合分析与统计处理，全面反映被调查地区企业薪酬与福利现状的全貌。专项分析报告则根据企业需要从参加薪酬调查的企业中选择一定数量具有可比性的企业，经过数据分析处理，获得针对性、指导性更强的专项薪酬信息。这两种报告对于企业制定薪酬策略都具有重要的参考价值。规范的薪酬调查结果分析报告一般包括以下两个方面的内容：一是基本资料概述，主要涉及所调查企业的常规数据、人事聘用制度、薪酬和福利保险政策等；二是职位薪酬水平，主要包括所调查的每个职位的数量及简要职位说明、薪酬范围（即薪酬最高和最低值）、以平均数或百分位数来体现的薪酬数额等。在采纳或利用薪酬调查结果分析报告时，应当注意把握以下几个方面：计算薪酬总额标准。企业确定薪酬总额的主要依据是企业的支付能力、员工的基本生活需要以及现行的市场行情。在确定薪酬总额标准时，企业可以参照薪酬调查结果分析报告中当前本地区同类型、同行业企业的有关指标，如平均薪酬总额、平均基本薪酬水平、职位薪酬信息等，并与企业实际支付能力以及员工基本生活费用状况相结合进行综合考虑，兼顾企业与员工的利益，最终确定出一个合理的薪酬总额标准。制定薪酬政策的依据。企业薪酬政策的内容涉及薪酬体系、薪酬结构、福利和保险政策。薪酬调查结果分析报告可以清楚地显示目前本地区不同性质、不同行业的企业所执行的薪酬政策。企业应根据自己的管理模式、行业特点以及企业的发展需要，确立最适合自己企业的薪酬政策体系。调查资料与企业情况的四配性。企业利用薪酬调查结果分析报告制定职位薪酬方案时，要同时参考薪酬报告提供的各职位的平均薪酬水平和所附的职位说明书，还要结合本企业职位实际工作特点、任职人员状况和企业对不同职位的需求程度。七、 劳动力市场因素（一）劳动力市场运行的原理劳动力市场是企业为了生存而必须参与的三大市场（资本市场、产品市场和劳动力市场）之一。劳动力市场是配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策的市场，其运行的主要结果表现为雇佣条件和雇佣水平。正如任何市场都要有买方市场和卖方市场一样，劳动力市场也不例外。不过，与产品市场相比，劳动力市场具有一定的特殊性：一是劳动力无法储存；二是劳动力每时每刻都在变化，它是随着劳动者的工作能力而发生变化；三是劳动力供给者与劳动力是无法分离的，劳动力供给者能够在工作的过程中控制自己实际提供的劳动力服务的数量和质量。在这种情况下，劳动力市场上的供求双方就劳动力的买卖所达成的契约，即劳动合同是一种不完善的供求关系，而劳动力价格也是一种不完善的价格。劳动力的购买者所遇到的困境是：劳动力服务的实际成本是通过单位产出成本决定的，因而无法事先定价；然而对于劳动力的出售者而言，又要求必须事先定价。因此购买者必须在实际的讨价还价之前就确定一个价格。这种价格取决于购买者对劳动力服务的数量和质量价值所进行的一种估算，这种估算的准确性可以从今后单位产品的成本中推导出来。劳动力的出售者在决定接受何种价格的时候也同样面临困难，因为他们最多只能知道某种特定职位的现行工资率是多少，对于企业所能够提供的其他方面比如工作条件、上下级关系、工作联系、具体工作完成的方式等往往都不是很清楚。尽管劳动力市场具有上述特殊性，但在劳动力市场上，供给方和需求方之间的相互作用仍然是薪酬水平以及雇佣数量的最重要的决定因素。（二）劳动力需求对薪酬水平决策的影响企业的功能在于将各种生产要素（其中主要是劳动力和资本）结合起来，以生产和提供消费者所需要的产品和服务。企业的总产出以及所使用的资本和劳动力的组合方式取决于产品需求数量、一定价格水平下可以利用的资本和劳动力数量、可以获得的技术选择等多种因素。研究劳动力需求的目的就在于解释企业的劳动力需求是如何受上述一个或多个因素的影响而发生变化的有关劳动力需求的理论一般都着重于解释企业在不同的价位上对劳动力的需求程度而其中最为广泛接受的理论是“边际生产率理论”。根据这一理论，由于企业对劳动力需求是从消费者对产品或服务的需求当中派生出来的，因而劳动力需求是关于劳动力价格和质量的一个函数。在短期劳动力需求决定中，最重要的两个概念是边际成本和边际收益。所谓劳动力的边际收益，是指其他因素保持不变的情况下，增加一个单位的人力资源投入所产生的收益增量。在产品市场和劳动力市场完全竞争的情况下，劳动力的边际收益等于劳动力的市场工资率。于是，利润最大化的劳动力需求就存在于企业所雇佣的最后一个劳动力的边际收益等于雇用这名劳动力所支付的薪酬水平这一点上。当增加雇用一名员工的边际收益大于边际成本时，企业就应该继续增加员工的雇用；反之，则企业就不应该再继续增加雇用了。由此可见，企业劳动力需求原则是雇用边际成本等于边际收益。在具体的薪酬管理实践中，企业在利用边际生产率模型确定雇用的员工数量时，需要做到以下两点：首先是确定市场力量作用下的薪酬水平；其次是确定每一潜在新员工所可能产生的边际收益。然而，现实世界远非理论中所假设的那么简单，一方面是市场薪酬水平的确定问题，由于劳动力市场上的供给方与需求方之间的竞争程度很不确定，劳动力也不可能是完全同质（即质量不完全相同）的，同时也并非所有的组织都是利润最大化的追求者，因此对市场薪酬水平的把握是很难非常精确的。另一方面是对员工的未来预测问题，管理者不可能明确地知道一位尚未进入组织的员工得边际收益到底会是多少。这种困难主要表现在以下几个方面：一是为每一位员工所生产的产品或服务进行定价是困难的，因为许多产品或服务是具有各种不同能力的劳动力经过共同努力才能生产出来的，在劳动力不同质的情况下要想确定单个员工在其中所创造的价值是很困难的；二是创造价值的除了劳动力之外，还有资本和其他生产要素，要想分离出在生产过程中共同创造了价值的其他要素（如资本和原材料）是非常困难的。正是因为存在对边际产品和边际收益进行直接衡量的困难，因而组织常常使用其他一些要素来反映员工给组织带来的边际收益。比如报酬要素、职位评价、技能评价等内容，反映了组织对于某种工作或技能、能力所能够给组织带来的价值进行评价的努力，这种评价实际上是对员工的边际收益进行评价的一种近似替代，是从投入角度而不是产出角度确定边际价值。另外，劳动力需求存在长期劳动力需求和短期劳动力需求。通常情况下，市场工资率变化对于长期劳动力需求的变化所产生的影响要大于对短期劳动力需求的影响，因为在短期中，企业只能通过调整劳动力这一种生产要素的使用量来实现利润最大化，而在长期中.企业可以通过同时调整劳动力和资本的使用量来达到自己追求利润的目的。（三）劳动力供给对薪酬水平决策的影响劳动力市场上的劳动力供给是指特定的人口群体所能够承担的工作总量。一般而言劳动力供给主要受到4个方面因素的影响是劳动力参与率。劳动力参与率是衡量那些愿意在家庭之外工作的人口规模的一个重要而又明确的统计指标。它可以用下面的公式来表示：劳动力参与率=（有工作的人数+目前正在找工作的人数）/劳动力人口总数100%具体到微观层面，劳动力参与率的大小则主要取决于单个家庭作出的劳动供给决策，其影响因素主要包括：家庭经济状况、年龄、性别、受教育程度等。以教育程度为例，研究表明，在其他条件相同的情况下，特定劳动力群体的受教育程度越高，则他们的劳动力参与率一般也会越高。二是人们愿意提供的工作时数。在实践中，尽管工作时间的安排通常都是由企业来制定的，但是由于市场上存在越来越多的工时制度安排，同时许多企业还实行了弹性工作制，因此，劳动者实际上可以通过选择企业或职业来表达自己对工作时间的偏好。劳动经济学理论认为，工作决策实际上是一种时间利用方式的选择，即劳动者就工作时间作出的决策可以看成是其在工作和闲暇之间进行选择的结果。显然，闲暇所产生的效用和有酬工作带来的薪酬对于劳动者都是有价值的，而市场工资率的变化同时会为劳动者带来两种效应，即替代效应和收入效应。替代效应是指如果收入不变，工资率增加，闲暇的价格提高，劳动者的闲暇需求减少，从而提高工作动机；而收入效应是指如果收入增加，工资不变，劳动者愿意工作的时间将减少。在通常情况下，当工资率的绝对水平比较低时，工资率上升的替代效应大于收入效应，但是当工资率水平已经达到比较高的程度时，收入效应大于替代效应的可能性就会增加。三是员工受过的教育训练及技能水平。前面两个因素决定了一国经济中的劳动力供给数量，但是劳动力供给不仅有数量的问题，还有质量的问题。而且质量要求比数量要求更为重要。决定劳动力质量的最重要因素是劳动力队伍所受过的教育以及接受过的训练，即劳动力队伍的人力资本投资状况。人力资本投资的具体形式包括积累经验、接受正规教育、在职培训、健康投资、居住地迁移等，还有劳动者及其家庭的教育投资决策以及企业的培训投资决策。研究结果表明，希望毕生都待在劳动力队伍里的劳动者在进行教育投资时会有相对较强的动机；接受过在职培训的员工通常能工作更长的时间；在人力资本方面进行过大额投资之后，员工的退休时间一般也会相应滞后等。通常情况下，员工的受教育程度越高、接受的训练越多，其所得到的薪酬水平也会越高。四是员工在工作过程中付出的努力水平。劳动力的数量和质量都是一种静态的存量，这种存量如何转化为流量，即劳动者在实际工作过程中是否能够将其具备的知识和技能充分发挥出来，转化为生产率，则还要取决于企业的总体制度安排及其激励水平。这其中涉及308人员工与工作之间的匹配性，绩效管理制度是否完善以及薪酬水平和薪酬制度是否合理等，这些实际上都是人力资源管理工作的核心问题。八、 产品市场因素大多数企业都同时存在于劳动力市场、资本市场和产品市场中。产品市场上的变化会通过市场传导机制影响到劳动力市场，从而对企业薪酬水平及其外部竞争性产生影响。一般说来，劳动力市场因素确定了企业所支付的薪酬水平的下限，而产品市场确定了企业可能支付的薪酬水平的上限。通常情况下，产品市场上的竞争程度和企业产品市场的需求水平都会影响企业的实际支付能力。（一）产品市场上的竞争程度对薪酬水平决策的影响企业所在的产品市场的结构通常被划分为完全竞争、垄断竞争、寡头以及垄断四种不同的类型。完全竞争的市场和垄断的市场是两种极端的市场结构，通常在现实中比较少见。最多的是垄断竞争性的市场结构，即企业的产品既与其他企业的产品有一定差异，因而具有一定的垄断性，又与其他企业的产品存在一定的可替代性，因而又具有一定的竞争性。处于完全竞争或接近完全竞争市场上的企业没有能力提高自己产品的价格，否则就会面临销售量迅速下降的命运；而在产品市场上处于垄断地位或接近垄断的企业在一定范围内是可以随心所欲地确定产品价格的。不过，定价过高也会招致其他企业加入竞争，从而使这一市场向自由市场演变，原有企业的垄断优势最终也会不复存在。如果企业在产品市场上处于垄断地位，就能够获得超出市场平均利润水平的垄断利润，利润的增加为企业在劳动力市场的薪酬决策提供了强有力的保障，足以保证企业向员工提供高于市场水平的薪酬。而一旦垄断地位丧失，企业却无法将高薪酬水平所产生的成本负担通过较高的价格转嫁给消费者，企业支付高薪的基础也就不复存在了。当企业处在完全竞争或类似完全竞争的环境中，企业所支付的薪酬水平往往和市场平均水平更为接近。（二）企业产品市场的需求水平对薪酬水平决策的影响在企业可以利用的技术、资本和劳动力供给保持不变的情况下，如果产品市场对于某种产品或服务的需求增加，那么无论价格如何，企业都能够出售更多的产品或劳务。为了实现自身对利润最大化的追求，企业自然会相应提高自己的产量水平，规模（或产出）效应在给定的薪酬水平下将增加对劳动力的需求量（只要资本和劳动的相对价格不变，就不存在替代效应），这必将带来企业支付实力的增强和员工薪酬水平的提高。在竞争性的市场上，产品市场对于某企业产品的需求增加可能是由多种原因导致的。比如企业可以通过广告或者其他手段来宣传本企业产品或服务与竞争对手所提供的同类产品或服务的差异性，来塑造消费者对本企业产品或服务的偏好。又比如，尽管市场上存在多家同类产品竞争者，但是这种产品本身属于畅销产品或新型产品，其市场容量足够大。在这种情况下，一方面产品生产者之间存在竞争；另一方面大家又共同做大了市场，共同从市场的培育中获利。九、 企业特征要素除了劳动力市场和产品市场因素对企业的薪酬水平及其外部竞争性有影响外，企业的309）绩效与薪酬管理特征要素也是影响组织薪酬水平及其外部竞争性的重要因素。具体而言，企业的特征要素包括企业所处的行业、企业规模、企业所处的生命周期阶段、企业经营战略与价值观、企业经济效益及财务状况等。（一）行业因素企业所能够支付的薪酬水平很明显会受到企业所在行业的影响，而行业特征中对薪酬水平及其决策的最主要影响因素就是不同的行业所具有的不同的技术经济特点。不同的技术经济特点决定了组织的基本生产属性是劳动密集型还是技术密集型等生产形态，而不同的生产形态所需要的员工技能和素质是有区别的，从而也决定了他们薪酬水平的差异。一般情况下，在规模大、人均占有资本投资比例比较高的行业，比如软件开发、生物制药、遗传工程、电信技术等行业中，人均薪酬水平比其他行业普遍要高一些。这主要是由以下三个方面的原因造成的：其一，越是资本密集的产业，对投资的要求就越高，这会对新企业的进入造成一种限制，易于形成卖方垄断的结构；其二.高资本投入的行业往往要求从业者本人具有较高水平的人力资本投资，因为资本越昂贵，企业越需要雇佣具有高人力资本投入从而具有较高知识技能的人来运用这些资本，只有这样，才能保证这些资本产生最大的效益：其三，资本对劳动力的比例较高意味着劳动报酬在企业总成本支出中所占的比例相对较小，资本得利润较高，从而有能力支付较高的薪酬。相反，那些对资本投资要求低、新企业易于进入和以竞争性市场结构为特征的行业，其人工成本占总成本的比例较高，因而薪酬水平也较低，比如服装加工业、纺织品生产行业、皮革制品生产行业等就属于这类低工资行业。此外，在不同的国家，不同行业中工会化程度的高低也是影响企业薪酬水平决策的重要因素。在工会势力比较强的行业中，企业往往会被迫维持一定的薪酬水平；而在工会势力比较弱或者没有工会的行业中，企业所面临的这种压力就会比较小，企业会因为不必与工会纠缠而节约大量的时间和费用。不过，为了防止本组织的员工加入工会或者是为了保持自己在外部劳动力市场上的竞争性，一些没有工会的企业往往也会追随有工会的企业的薪酬动向来调整自己的薪酬水平。（二）组织规模研究表明，在其他因素不变的情况下，大组织所支付的薪酬水平往往要比中小组织支付的薪酬水平高。在大组织中工作的员工不仅所获得的薪酬较高，而且，随着工作经验的积累，这些员工的薪酬上升的速度也更快一些。大型组织支付的薪酬水平之所以比中小型组织支付的高，其原因主要有以下几个方面。是在大型组织中采用长期雇佣的做法往往比在中小组织中更有优势，也更有必要大型组织比较关注降低员工的辞职率以及确保空缺职位能够得到迅速地填补，因为优质员工的流失会造成大型组织生产率下降，同时还会产生雇佣新员工的成本和新员工的适应成本，而支付较高的薪酬增加了员工辞职的机会成本，这既有助于降低员工流失率，也有助于提升员工对组织的忠诚度，因而，大型组织向员工支付较高的薪酬水平就显得更加必要。二是大型组织有更大的动力维持与员工之间的长期雇佣关系，因而其员工的稳定性也更强。大型组织会有更大的动力去培训自己的员工，而员工的人力资本投资增加必然会强化他们的收入能力。三是由于组织规模越大，对员工的工作进行监督就越困难，因而组织就越希望能够找到其他的方式来激励员工。效率工资理论认为，企业不可能完全监督其员工的努力程度，而且，员工必定自我决定是否努力工作，员工可以选择努力工作，也可以选择偷懒，并有被抓到而被解雇的风险。企业可以通过较高的工资来减少员工的道德风险，提高员工的努力程度.进而提高员工的工作效率。效率工资理论所揭示的原理使得大型组织采取高于市场平均水平的薪酬来激励员工，使其即使在没有严密的、直接的监督下也能够努力工作。四是大型组织更偏重于资本密集型生产，具有较高的薪酬支付能力，再加上出于组织形象等方面的考虑有更高的薪酬支付意愿，这也是造成大型组织容易支付较高薪酬的重要原因。（三）企业所处的生命周期阶段处在不同生命周期阶段的企业，其赢利水平和盈利能力以及企业愿景是不同的，这会导致企业的薪酬策略选择和薪酬水平决策也存在很大的差异。企业的生命周期通常可划分为创业阶段、高速增长阶段、成熟平稳阶段、衰退阶段以及再造阶段，处在这些不同发展阶段的企业，其薪酬水平决策的内容和侧重点也是各不相同地在创业阶段，企业员工人数少，企业利润也不多，员工对企业的要求也不高，只是希望企业能够生存下去。国家或地区鼓励创业的政策也会使创业企业的薪酬水平受政府相关政策的影响较小，谈不上最低工资和工资歧视等问题，更没有企业工会的谈判要求。所以，创业阶段的企业多采用低于行业或标杆企业薪酬水平的薪酬策略，尽量降低人工成本，将有限的资金用于扩大生产经营。而薪酬激励方式也多采用长期激励的方式，以精神激励为主，鼓励员工“向前看”，且许以相应的承诺。在高速增长阶段，企业已经具有了一定的薪酬支付能力，也有了相当的利润和经济效益；企业开始选择领先型薪酬策略，支付高于行业和标杆企业的薪酬水平，以激励员工和吸引所需要的大量高素质人才，而高素质人才是高投资形成的，他们需要更高的投资回报。在成熟平稳发展阶段，员工考虑更多的是长远、稳定的工作和由此带来的长期收益，而不像高速增长阶段由于不确定性给员工收益带来的难以预测的风险性，使得员工只注重短期的薪酬收入。处在这一阶段的企业多选择跟随型薪酬策略，与市场竞争对手的薪酬水平不差上下，以维持企业员工享受与行业或标杆企业员工相当的待遇。当企业进入衰退阶段，意味着企业产品开始滞销，利润也逐渐下降。企业应遵循事物发展规律，不应再花更大的精力来维持已经无力回天的产品。企业应尽可能让员工知道企业所面临的处境，选择滞后型薪酬策略，争取员工的理解和认同。从长远、大局出发，争取员工自觉地与企业“同舟共济”，接受企业的薪酬水平调整策略，以适应企业经营战略目标的快速转移。再造阶段，也可以说是企业的第二次创业，这一阶段与初次创业阶段不同，企业已经有相当规模和实力，并有了第一次创业后的各种积累。为使企业尽快重新焕发生机，在选准了战略转移方向后，企业应及时调整薪酬水平策略，提高员工薪酬水平，选择领先型薪酬策略。从企业外部吸引企业再造阶段所急需的各类人才，同时激发老员工的积极性和创造性，以实现企业新的战略目标，确保企业可持续发展。（四）企业经营战略与价值双企业的经营战略对企业确定薪酬水平的影响是非常明显的。如果企业选择实施低成本战略，那么企业必然会尽一切可能去降低成本，当然也包括薪酬成本。实施低成本战略的企业大多处于劳动密集型行业，边际利润较低，盈利能力和支付能力都比较弱，因而总体薪酬水平不是很高。相反地，实施创新战略的企业为了吸引有创造力、敢于冒风险的员工，必然不会太在意薪酬水平的高低，它们更为关注薪酬成本可能会给自己带来的收益，只要较高的薪酬能够吸引优秀的员工，从而创造出高水平的收益就行。对于实施创新战略的企业而言.高薪酬是加强合作并激发员工参与精神的重要因素，采用提高薪酬水平的方式，一方面可以强调质量、创新和顾客服务；另一方面可以使员工过上更好的生活。此外，企业文化及其价值观也是影响企业薪酬水平决策的重要因素。薪酬政策的选择必须与企业文化和企业价值观相一致，反映企业价值取向和经营理念，只有这样，才能将企业的眼前利益和长远利益有机结合起来，使薪酬政策既具有激励性，又能发挥战略导向功能。（五）企业经济效益及财务状况企业经营状况和经济效益直接决定着员工的薪酬水平。在市场经济条件下，生产和经济效益是决定企业员工