HR BP确保业务导向

HR BP:确保业务导向HR BP (Business Partner)通常扮演如下几个角色：囹 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴囹 通过提供咨询和支 持帮助执行业务战略囿对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持囹使用业务知识在业务单元 层面推广人力资源制度/流程/方案0在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求HR BP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据 解决方案的复杂度配置HR BP人员；对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置BP， 以支持日常人员管理。在中国实施HR BP的关键成功因素：一项针对已经推行了 HR BP的公司的全球调研发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行 是不成功的，原因在于一一仅仅改个名字并不代表转型成功oHR BP的关键成功因素是什么？ 笔者认为有如下几点：1发展HR BP的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要HR BP既具备业务知识，又 需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多HR是业务出身的，这群人如果转型为HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由 于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提 升HR BP的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需 求，并转化为HR的需求。在转型到HR BP岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备；2. 帮助业务主管的做好准备：HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HR BP到底 应该干什么，因此还是回到老路来要求HR BP；因此在推行之前，新市场营销法则 助推企业成长 电子商务营销 食品餐饮营销 建筑房产营销 消费 品营销应该与业务主管清晰地沟通HR BP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企 业因为HR BP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HR BP时，笔者建议HR BP向业务汇 报，这样可以确保业务主管将HR BP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HR BP的作 用；3. 帮助HR BP从事务性工作解脱出来：HR BP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建 立往往需要35年的时间，在过渡期HR BP有大量的事务性工作还要自己承担，导致HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们 帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立 后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 提供人力资源的日常和行政服务 可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 维护基础设施和流程门户 与 HR BP和COE协作推广新项目HRSSC的使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为了达 成这样的使命，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。第0层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答HR问题和完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理66%的问题；第1层-HR SSC服务代表：在这一层，接受过综合培训的HR SSC代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理28%的问 题；第2层-HR SSC专员：在这一层，升级到第2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技 能的HR专员负责处理，本地HR和/或HR BP可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层 通常可以处理5%的问题；第3层-HR COE：升级到第2层 的复杂查询，由CoE或职能专家负责处理。在这一层 需要处理的工作量不应该超过1%。在中国实施HR SSC的关键成功因素：1逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC无法一夜建成，在过渡期，很多企业的HR COE和HR BP仍要承担事务性工作，导致HR业务模式的转变遭到很多质疑。解决这 个问题的方法是在HR COE和HR BP中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根 据HR SSC建立的进程，初步转移过去；2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非“自 助式”（high tech）的服务，主要原因是IT技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效 率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体 现有的以面对面为主的服务获取习惯；3正确选择SSC服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入HR SSC （这也意味着 并非建立了 SSC后，COE和BP仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来HR SSC的工作往 往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自 动化处理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到HR SSC中运作；4. 选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下4 个 因素：1）规模效益：集中运作的HR SSC可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如 果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低； 2）人才：需要重点考虑可供选择人才的 人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等； 3）基础设 施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等； 4）业务展望：业务开展难易度，政治和 自然灾害、税收、7*24小时运营、数据/IP保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。1 Roffey Park research study on behalf of the Charted Institute of Personnel and Development（UK）, February, 2008HRSSC （Human resource shared servi center）的管理模式主要曲 W6 Z+ U- P, , Y& I） S s 人力 资源服务中心（human resource servi cescenter,HRSC）专家咨询中心（center of excellence,HRCE） 人力资源业务伙伴（human resource business partner,HRBP这3部分构成。HRBP 主动跟进业务部门发展需要,进行调研、了解部门员工的需求;针对问题,制定合理化解 决方案，包括制定公司政策、与业务部门的合作机制等把方案提交HRCE，就专门问题与HRCE 合作解决,最后由HRSC来执行。+ M4 P6 F8 g! 7 H, NBU HR和HR BP是不同的角色，也是不同时期的存在BU HR就是根据服务业务部门的原则在BU内部设置HR部门以确保HR服务的灵活性，但管 控模式等决定了，资源高度割裂，效率不高，整体实施的效果不理想。如果构建了 HR SSC 体系，那么BU HR这个角色将被取消，取代的是两个分立的角色，一个是HR SC（服务中心）， 整合各地的服务性工作后，负责完成区域（或大片区）所有业务单元的事务型和流程类服务 的交付，另外一个就是HR BP,负责提供BU在实施业务战略时所需要的人力资源资源，包 括各种人力资源咨询和解决方案，同时还负责推行HR COE （领域专家）设计的公司层面整 体的政策和体系。在HR SSC体系中，HR BP作为一个前导的角色存在，提供COE和SSC的 输入：即业务部门的需求，同时整合COE和SSC的资源完成BU业务在人力资源这块的需求。 COE负责为BP提供技术和方案支持，以及公司整体政策与体系的一致性要求，SSC根据与 BP达成的SLA （服务水平协议）来提供各种服务，同时向COE寻求管理工具和技术支持。目前这块的内容，国外领先公司在90年代初期已经开始摸索，欧美先进企业大部分采取的 是这种三支柱模式。国内管理咨询公司如果说做得好的，那么还得看IBM、埃森哲、翰威特这些跨国咨询公司， 但落地效果好坏，暂时不得而知，一个管理体系的影响是深远的，效果的评估也需要长期来 观察。每个部门都会配备一个HRBP吗？或者是全公司一个HRBP呢？在人事部办公，还是在业务 部门办公？ 工作中有什么心得体会呢？再回答你的问题# V7 T M4 f A） +八通常情况下，BP的配置，是根据不同层级的组织结构特点及业务单元的要求。通常BP也是 分层级的，即有公司层面的BP，负责为公司EMT （经营管理团队）提供HR咨询服务，也 有区域/BU的BP，负责为区域/BU Head提供人力资源咨询，至于更低层级的BP配置，则视 地区部/SBU的业务特点、管理模式，决定了是来自区域BP还是业务部门BP团队，这个暂 时没有统一的一个说法 + g. m- a8 b8 y+ b5 V1 u% i; s 6 F& P*、3 a% g1 |4 z, 6 X对于BP人数，这是个精英团队（甚至比COE要求更高，即通才、了解业务、能够管理组织 变革和业务部门的需求），而COE更多的是HR各个领域的专家人才，根据公司业务战略来 设计各种政策/体系和为BP提供领域技术上的支持，所以人数不会太多，我了解的一般是每 1000人配置一个BP,但这个数很粗BP是汇报关系这块，常理上是实线向业务部门Head，虚线向上级BP Head汇报，即业务部 门负责BP的考核和工作安排，而BP Head负责BP团队人员的培养和晋升。至于层级低的BP 人员，则视具体情况。(P# 0 J5 M/ e X: P8 T: o3、7 P) |HR SSC的模式很复杂，变革起来的影响是深远的，同时对公司的IT基础、管理基础要求也 较高。但好处也是显而易见的，值得研究。政委阿里巴巴 HR一一邓康明先生在“ HR100 ”人论坛的精彩分享阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。从04、 05 年开始打造，根本原则 是：“把支部建在连队上”。政委体系一一把支部建在连队上邓康明：干部体系建设是我们HR的主要工作之一。干部选拔和干部培养是一脉相承的，选 什么样的干部会对组织的文化造成重大的影响和冲击，干部体系就是这么一个内生的、不断 循环的体系。我们的干部80%是内部选拔， 20%左右从外面招聘。我们的干部选拔哲学是： 宁可业务不上，也不冒险从外面找人来领军。 阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是 “政委体系”。是04、 05 年开始打造的，根本原则是：“把支部建在连队上”。为什么这么做 呢，有两个原因： 首先，我们是一个高速成长的行业，高速成长行业的特点是低位高用， 从人力资源配置角度来说，机会多，工作多，但人不够。这时候我们就配置另外一条线，在 每一个业务经理身边配置一个“大政委”。大部分人，因为业绩出色而被提拔，可是谈到选 人、组织和文化的时候，就会因为缺乏专业知识而变得很被动。因此，我们配置另外一条线， 让一个有经验、有文化，对于组织建设有经验的人辅助他，帮他管好队伍、建好队伍。双方 关注的东西不一样，业务线的人看季度、年度目标完成情况就够了，政委至少要看一两年以 后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问题。第二，我们希望走102年，在这102 年中的任何可能的时候，由于短期压力，业务线会出现 问题，业务经理难免会想采取短期的做法，这时政委要在方向上进行指导，保证我们的做法 是符合阿里巴巴道德和价值观念的。具体做法上，一方面是在思想上、方向上进行指引和帮 助，另一方面，对于业务线的决策，他们也有庞大的制约跟制衡权。我们不像国家的体系， 党委书记一把手，政委在所有的业务部门是二把手，但在某些文化、团队发展方面的决策上 具有否决权。为什么这样？因为我们愿意牺牲短期的利益以保证组织的长久发展。长治久安 最重要的就是思想、文化、选什么样的人、用什么样的人，承担什么工作，什么岗位政委 体系的两三百人里面，近 1/3 以上都是业务部门的骨干，他们都是业务部门比较优秀的经理、 优秀的主管。政委的选拔也是我们的晋升奖励体系里，一条不成文的规矩，要晋升必须当过 政委，要承担更大的责任，必须在HR体系里稳固一段时间，而且有一定的成绩。我们希望“政委体系”的思想渗透到人力资源工作的每一个环节中，深入到最基层的部分。 一个公司最核心的作战单位就是主管所带领的10 到20 个人，他们一边做业务，一边思考信 仰。阿里巴巴相信，我们只做符合我们价值观和道德观的那些事，我们只守住愿意做这些事 这些人。我们是一个靠道德来治理的公司，我们强调个人的尊严和个体自律。 邓康明：阿里巴巴没 有什么规章制度，我们希望能够靠个体的道德自律带来长治久安。这个任务由政委体系来承 担，所以要把支部建在连队上。这样，最关键的因素就在于选什么样的人做政委。我们选择 最优秀的业务人员来做政委，然后赋予他们相当大的“权力”，保证我们的基本信仰在人力 资源实践中落地。这在公司已经形成了习惯，所有大的业务决策，业务经理都会与HR政委 先谈谈，征求HR政委的意见。一方面，阿里巴巴人相信直觉，敢于拍板；另一方面，这种 谈话又是小心求证的过程。这就是所谓阿里政委体系，不是制度，而是习惯。 我们有大政 委、小政委，级别体系叫 P6 体系，用来区别政治地位，政委从最基础的 HR 工作开始，然 后渐渐向上升。为什么这样？因为HR必须心智成熟、社会经验丰富，不需要他有多么世故 跟圆滑，但他至少知道这个世界不单有黑有白，也有很多灰。“白”不一定在这个时机上是 好的，“黑”也不是这个时机上最差的，需要他们对很多问题有一个全面的认识，然后选择 最佳路径，推进事情的进展，这是我们对政委的基础性定位。此外，他们日常的工作中，大 量时间参与业绩评价，主要是看他的高层怎么管理和辅导下属，看一个总监怎么反馈个人和 团队的问题，哪里还需要更好，更需要帮助，形式是谈话，政委大部分时间要谈话，要进入 这些重要的场景里观察、跟进和反馈。最后，政委选择相应的员工谈话，他们要找出员工中 的T0P5，还必须让一些人离开组织。他们扮演这三方面的工作，非常累，但是有机会掌握 业务方向、组织架构、核心人员和核心任务。