向解放军学执行课件

12有命必复有命必复使命必达使命必达 抗美授朝与入关/重心下移、精耕细作、建立牢固的农村根据地3人民解放军战斗力最强人民解放军战斗力最强4强大的战斗力来自哪里？强大的战斗力来自哪里？执执 行行 力力5医院的成功医院的成功=5%=5%的战略的战略+95%+95%的执行的执行6决策决策计划计划结果结果执行力执行力能力能力 手段手段执行执行执行与执行力执行与执行力7战战 略略执行执行 管理管理文化文化 策略策略 执行对于医院的意义执行对于医院的意义8执行力现状珍断执行力现状珍断1 1、号令执行力、号令执行力2 2、制度执行力、制度执行力3 3、创新执行力、创新执行力9课程大纲课程大纲有效执行：一切行动听指挥有效执行：一切行动听指挥执行文化：塑造组织军魂执行文化：塑造组织军魂执行人格：塑造组织军人人格执行人格：塑造组织军人人格执行原则：培育军人式思维执行原则：培育军人式思维执行工具：打造军事化流程执行工具：打造军事化流程10 是什么使得红军完成几乎是不可是什么使得红军完成几乎是不可能完成的任务呢？能完成的任务呢？就在于他们的执行力，在于他们就在于他们的执行力，在于他们做到了一切行动听指挥！做到了一切行动听指挥！11执行力的重要性执行力的重要性 计划目标计划目标:100%中层执行结果中层执行结果:100%80%=80%基层执行结果基层执行结果:80%80%64%最终执行结果最终执行结果:64%80%=51.2%在外企，老板制定的目标在外企，老板制定的目标90%以上都能执行到位，以上都能执行到位，而国内众多企业却只能执行而国内众多企业却只能执行50-60%，甚至更少。，甚至更少。12战略与执行的关系示意图战略与执行的关系示意图分析制定战略执行战略不被执行的战略13标杆案例：海尔标杆案例：海尔单位：亿元1039亿128亿美元年平均增长速度63 20052005年海尔全球营业额实现年海尔全球营业额实现10391039亿元，是亿元，是19841984年创业的年创业的2 2万多倍，年平万多倍，年平均增长速度达到均增长速度达到6363。14案例：海尔带来的启示案例：海尔带来的启示 五层楼的材料库，五层楼的材料库，29452945块玻璃块玻璃 小纸条：擦玻璃人的号小纸条：擦玻璃人的号码和检查玻璃人的号码码和检查玻璃人的号码 若玻璃脏了，要先批评若玻璃脏了，要先批评检查玻璃的人检查玻璃的人 跟进工作是主管的职责跟进工作是主管的职责1、责任到人、责任到人2、职责明确、职责明确3、跟进检查、跟进检查15有效的执行才是真正的执行有效的执行才是真正的执行1 1、注重时效、注重时效2 2、关注结果、关注结果16解放军执行力的启示解放军执行力的启示一切行动听指挥一切行动听指挥纪律是达成有效执行的保障纪律是达成有效执行的保障以结果为导向以结果为导向17管理四项基本原则管理四项基本原则原则一：该谁干？原则一：该谁干？原则二：怎样干？原则二：怎样干？原则三：干到什么标准？原则三：干到什么标准？原则四：谁有权检查原则四：谁有权检查指挥链指挥链报告链报告链高高层层中层中层基层基层一切行动听指挥一切行动听指挥18军队管理制度的基本特点军队管理制度的基本特点:指令准确指令准确，程序清晰程序清晰 重复训练重复训练，执行坚决执行坚决令人忠诚敬业的制度令人忠诚敬业的制度黄克功 张灵甫19 无高度无高度：医院的决策方案在执行的过程当中，医院的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到後面离标准渐渐降低、甚至完全走样，越到後面离原定的标准越远。原定的标准越远。无速度无速度：医院的计划在执行过程当中，经常：医院的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。计划的执行速度。无力度无力度：医院制定的一些政策在执行过程中，：医院制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。有成效。执行力差的具体表现执行力差的具体表现20主管常常有这样的抱怨：主管常常有这样的抱怨：“我已经说的很清楚了，还要我亲自去做吗？我已经说的很清楚了，还要我亲自去做吗？”“她当医生还行，做主任实在替她费劲儿？她当医生还行，做主任实在替她费劲儿？”“是个书呆子，管理能力太差了是个书呆子，管理能力太差了”!各级领导都不认为是自己的问题各级领导都不认为是自己的问题21属下也不认为问题在自己属下也不认为问题在自己员工常常有这样的抱怨：员工常常有这样的抱怨：“我们的领导只会说，不会干，根本就行不通，不然让他我们的领导只会说，不会干，根本就行不通，不然让他来试试？来试试？”“领导不知每天想什么呢？一会儿一个主意，烦透了。领导不知每天想什么呢？一会儿一个主意，烦透了。”“遇到这么个领导，真让你没脾气！遇到这么个领导，真让你没脾气！”“怎么干，我也有想法，但领导怎么可能听咱老百姓的怎么干，我也有想法，但领导怎么可能听咱老百姓的呢？。呢？。”22“顶极顶极”公司又如何公司又如何?执行的问题只发生在普通的企业或医院吗执行的问题只发生在普通的企业或医院吗?仅仅20002000年一年，美国财富年一年，美国财富500500强的前强的前200200名名公司中就有公司中就有4040家的家的CEOCEO被迫离开被迫离开不是退不是退休，而是被解雇或被迫辞职。休，而是被解雇或被迫辞职。23美国朗讯公司美国朗讯公司 2000 2000年年1010月朗讯公司董事会解雇了月朗讯公司董事会解雇了CEOCEO理查德理查德麦克吉恩。继任者享利麦克吉恩。继任者享利斯查特干斯查特干的非常出色。他总结时说：的非常出色。他总结时说：“公司原来公司原来CEOCEO的战略并没有错的战略并没有错,我们主要是学会了我们主要是学会了如何执行如何执行。”24思思 考考 当业绩不理想、或医院出差错时，人们通常会把责任归当业绩不理想、或医院出差错时，人们通常会把责任归昝于院领导的战略错误、或怀疑他们是否有领导能力？昝于院领导的战略错误、或怀疑他们是否有领导能力？是医院的领导力不够？还是各级管理能力、执行力跟不是医院的领导力不够？还是各级管理能力、执行力跟不上呢？上呢？多数情况下，战略和决策本身并没有错。战略之所以失多数情况下，战略和决策本身并没有错。战略之所以失败，其主要原因在于决策没有得到很好的执行。败，其主要原因在于决策没有得到很好的执行。2510的人在等待着什么20的人在为增加库存工作10%的人没有对公司做出贡献40的人在以笨的方法做5的人看不出来是在工作不想做蛮做、盲做、胡做在做，而是负效劳动想做，不会正确有效地做无事必生非=破坏性地做15%的人正常，但绩效不高想做，做事不到位工作中常见的现象工作中常见的现象成功的尺度不是做了多少工作，而是做出多少的成果。26但但看似事情做了，就是没有看似事情做了，就是没有结果结果！我已经按照您说的做了我已经按照您说的做了竞争对手价格比我们低竞争对手价格比我们低时间太紧了时间太紧了客户太挑剔了客户太挑剔了没有给我们有效的数据和支持没有给我们有效的数据和支持我已经尽最大努力了我已经尽最大努力了是否听起来很熟悉？是否听起来很熟悉？27结果思维，帮你解决困惑结果思维，帮你解决困惑 结果思维结果思维 帮你解决！帮你解决！28结果三要素结果三要素可量化可衡量可量化可衡量可交换可交换有价值有价值29什么叫可量化可衡量？什么叫可量化可衡量？尽快送到努力提升力争做到及时完成加强管理完善制度提高素质30什么是结果？什么是结果？31什么叫有价值？什么叫有价值？一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。为什么？以前大炮是用马拉的，士兵站在炮筒下是为了拉住马！马拉大炮的时代过去了，士兵在干什么？没有价值的，就不是结果没有价值的，就不是结果!32什么叫可交换？什么叫可交换？小杨买了一台某个牌子的电冰箱，两个月后，制冷出现了问题，于是打电话给客服部，服务小姐声音甜美，客气，并保证24小时之内，派维修人员上门。修理人员在第二天按时上门，服装、态度、礼节都很好，修完后离开；第三天后又坏了，再打电话第三次客户不要，就不是结果客户不要，就不是结果!33“结果结果”的本质是商业交换的本质是商业交换医院靠结果生存医院靠结果生存l医院和客户是一种商业交换关系l医院用优质服务和客户进行交换l医院如果不提供结果而获得营业收入，就是欺骗客户医院不追求结果医院不追求结果l丧失执行力l短期亏损、长期致命！34员工和医院的关系员工和医院的关系l员工靠结果换工资：员工靠结果换工资：l医院与员工本质上是一种商业交换关系。l有结果有钱，没结果没钱！l医院如果不淘汰那些不提供结果的员工，反过来就是对那些优秀的员工一种极反过来就是对那些优秀的员工一种极大的伤害！大的伤害！l员工不追求结果：员工不追求结果：个人得不到成长 不能给医院创造价值 不能持续交换自己的收入l追求结果是个人绝对成长的过程追求结果是个人绝对成长的过程 医院中存在的各种问题，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。做结果是痛苦的，但什么让你痛苦，什么让你强大！35结果提前，自我退后结果提前，自我退后锁定目标，专注重复锁定目标，专注重复执行的执行的1616字原则字原则36苦劳不是结果苦劳不是结果态度不是结果态度不是结果37任务不是结果任务不是结果职责不是结果职责不是结果38态度不是结果态度不是结果职责不是结果职责不是结果任务不是结果任务不是结果结论39不追求结果不追求结果 医院不追求结果：医院丧失执行力短期亏损、长期致命！员工不追求结果：个人得不到成长不能给医院创造价值不能持续交换自己的薪酬40结果思维第一要点：结果来自结果思维第一要点：结果来自行动行动结果思维第二要点：结果思维第二要点：0.100.1041外包思维原则外包思维原则如果把上级比做您的客户，您的客户要什么情况才会支付你工资呢？当您为客户创造价值，当您为客户创造价值，为客户提供结果的时候。为客户提供结果的时候。谁提供的价值高。谁就是最有价值的员工。42结果训练：用外包思维分析结果与任务结果训练：用外包思维分析结果与任务夏总让小李把一份重要夏总让小李把一份重要的合同文件送到广州的合同文件送到广州43因为种种原因没按时送到！因为种种原因没按时送到！堵车失盗雷雨交加44 如果你是老板，如果你是老板，你会怎样处理你会怎样处理?？45如果是快递公司呢？如果是快递公司呢？为什么快递员没赏钱，员工却要拿辛苦费为什么快递员没赏钱，员工却要拿辛苦费上班不是拿工资的理由上班不是拿工资的理由为企业提供结果才是得到报酬的原因为企业提供结果才是得到报酬的原因1、文件送到 付钱2、文件没送到 不付钱！为什么同样的事情发生在不同人的身上，处理却不一样？46提前三分钟播放提前三分钟播放贝多芬命运交响曲贝多芬命运交响曲47课程大纲课程大纲有效执行：一切行动听指挥有效执行：一切行动听指挥执行文化：塑造组织军魂执行文化：塑造组织军魂执行人格：塑造组织军人人格执行人格：塑造组织军人人格执行原则：培育军人式思维执行原则：培育军人式思维执行工具：打造军事化流程执行工具：打造军事化流程48建立伟大的组织使命建立伟大的组织使命49三湾改编与古田会议三湾改编与古田会议 可以献出生命的文化可以献出生命的文化一个大型组织，天然一个大型组织，天然存在着由于内部层级存在着由于内部层级而产生的内部损耗和而产生的内部损耗和衰减，存在着官僚主衰减，存在着官僚主义和个人主义的土壤。义和个人主义的土壤。董存瑞舍身炸碉堡50 外在层面的物质文化外在层面的物质文化 军旗军旗,军服、军服、军衔、军衔、军容、军歌军容、军歌,军营等外军营等外在我们能看得到摸得着在我们能看得到摸得着的东西的东西。军队文化的不同层面军队文化的不同层面:51中间层面的制度文化和行为文化中间层面的制度文化和行为文化：军队的管理制度军队的管理制度：一日生活制一日生活制军人条例，纪律条例，内务条例军人条例，纪律条例，内务条例 军队礼仪和仪式：军队礼仪和仪式：仪式代表信仰仪式代表信仰,仪式体现信仰仪式体现信仰，仪式就是力量仪式就是力量,仪式就是尊严仪式就是尊严。52内心世界的使命感与责任感转化为内心世界的使命感与责任感转化为 奉献和牺牲精神奉献和牺牲精神 高度忠诚高度忠诚 敬业爱岗敬业爱岗 团队精神团队精神 纪律和服从纪律和服从核心层面的精神文化：核心层面的精神文化：53奉献和牺牲：奉献和牺牲：更大程度的付出和最大限度的更大程度的付出和最大限度的给予给予服从和纪律：服从和纪律：自我意识的放弃和更大的外在自我意识的放弃和更大的外在束缚束缚 敬业爱岗：敬业爱岗：更多的工作投入和更少的闲暇休更多的工作投入和更少的闲暇休息息团队精神：团队精神：更多的自我约束和更小的个人自更多的自我约束和更小的个人自由由忠诚忠诚：更小范围的选择和失去更多的机会更小范围的选择和失去更多的机会 54执行文化的核心是服从执行文化的核心是服从55执行文化的宗旨是统一价值观执行文化的宗旨是统一价值观形成一种干事业的正确导向形成一种干事业的正确导向 56服从文化的建立服从文化的建立 制定执行原则制定执行原则,“不争论不争论”：凡是：凡是决定了的就是对的，立即执行，没有决定了的就是对的，立即执行，没有借口；借口；建立激励机制，增强服从意愿；建立激励机制，增强服从意愿；严明执行纪律，强制服从。严明执行纪律，强制服从。57 种下一种意识，产生一种行为种下一种意识，产生一种行为 种下一种行为，产生一种习惯种下一种行为，产生一种习惯 种下一种习惯，收获一种命运种下一种习惯，收获一种命运 58世界网络通讯巨头、财富世界网络通讯巨头、财富500强，强，Cisco公司的总公司的总裁钱伯斯说裁钱伯斯说:“在今后几年里，思科将只有一个竞在今后几年里，思科将只有一个竞争对手！争对手！”迎击跨国公司的中国迎击跨国公司的中国“土狼土狼”巨（龙）大（唐）中（兴）华（为）巨（龙）大（唐）中（兴）华（为）59华为用危机意识打造团队执行力华为用危机意识打造团队执行力用危机促使干部进化用危机促使干部进化华为的冬天华为的冬天，一手举矛，一手举矛，一手举盾。一手举盾。任正非写道：“在春天的时候，就要想着为冬天准备棉袄。等到冬天真的来了的时候，也不用怕！任正非在网络大潮的高潮，写出华为的冬天，指出华为过去的成功，机遇的成份更多。任正非说：“华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国正从一个落后网改造成为世界级先进网。华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天的。”60案例：港湾拿单，主任下课案例：港湾拿单，主任下课执行力的华为版解释叫压力传递。据说华为部署执行力的华为版解释叫压力传递。据说华为部署“打港打港”战略时，明确通知其分布在各省的办事处战略时，明确通知其分布在各省的办事处主任主任“如果在与港湾竞争时被港湾取得项目，则办如果在与港湾竞争时被港湾取得项目，则办事处主任自动下课事处主任自动下课”。按照华为压力传递的习惯，。按照华为压力传递的习惯，接下来就是主任给副主任发出下课预警，副主任再接下来就是主任给副主任发出下课预警，副主任再向销售员复制传递。再没有人可通知下课的销售员向销售员复制传递。再没有人可通知下课的销售员于是只好请客户吃饭。于是只好请客户吃饭。“他们这个压力传递把压力传递给我了他们这个压力传递把压力传递给我了”。一位华。一位华为的老客户说这话时有点哭笑不得。为的老客户说这话时有点哭笑不得。“你可以请求你可以请求我买你的产品，但是你不能要求我不买其他厂家的我买你的产品，但是你不能要求我不买其他厂家的产品呀！产品呀！”华为要的是：结果第一，理由第二！华为要的是：结果第一，理由第二！61明确执行方向，为客户服务明确执行方向，为客户服务62客户资源是唯一一种越用越多的资产！客户资源是唯一一种越用越多的资产！v一个非常满意的客户，其购买意愿比一个满意客一个非常满意的客户，其购买意愿比一个满意客户高出户高出 6 6 倍倍v把客户的满意度提高把客户的满意度提高 5%5%，其结果是企业的利润，其结果是企业的利润增加一倍增加一倍v假如你失去一位老客户那么你获得新客户的成本假如你失去一位老客户那么你获得新客户的成本将是维护老客户的将是维护老客户的 8 8 倍倍v一个不满意的客户平均要影响一个不满意的客户平均要影响 5 5 个人个人6364客户价值的底线目标：客户价值的底线目标：满足客户需求满足客户需求想尽一切办法满足客户需求！想尽一切办法满足客户需求！客户价值的奋斗目标：客户价值的奋斗目标：超越客户期望超越客户期望比需求再多那么一点点，创造客户感动！比需求再多那么一点点，创造客户感动！65高层第一推动，高层第一推动，建立崇尚客户价值的企业文化建立崇尚客户价值的企业文化深刻了解市场，细分客户；深刻了解市场，细分客户；利用价值曲线寻找突破利用价值曲线寻找突破注重客户接触点的精细化，注重客户接触点的精细化，高效准确传递客户价值高效准确传递客户价值66客户直接感受和体验的价值点客户直接感受和体验的价值点事前、事中、事后事前、事中、事后什么是接触点？什么是接触点？1.1.你的目标客户是谁？接触点有哪些？接触点可从你的目标客户是谁？接触点有哪些？接触点可从5 5个到个到5050个，越多越好。个，越多越好。2.2.设计上述接触点上的精细化和专业化措施。设计上述接触点上的精细化和专业化措施。67提前三分钟播放提前三分钟播放贝多芬命运交响曲贝多芬命运交响曲68课程大纲课程大纲有效执行：一切行动听指挥有效执行：一切行动听指挥执行文化：塑造组织军魂执行文化：塑造组织军魂执行人格：塑造组织军人人格执行人格：塑造组织军人人格执行原则：培育军人式思维执行原则：培育军人式思维执行工具：打造军事化流程执行工具：打造军事化流程69伟大的组织就是要让平凡的人做伟大的组织就是要让平凡的人做出不普通、不平凡的业绩。出不普通、不平凡的业绩。罗炳辉像罗炳辉像解放军培养人才：解放军培养人才：1、培养上进心、培养上进心2、努力成为将军、努力成为将军3、骨干是折腾出来的、骨干是折腾出来的4、赋予理想与使命、赋予理想与使命5、为需求而学习、为需求而学习6、利益分享、利益分享70在共和国的开国将军中，有在共和国的开国将军中，有4 4位独臂将军（上将贺位独臂将军（上将贺炳炎、彭绍辉，中将余秋里、晏福生），炳炎、彭绍辉，中将余秋里、晏福生），1 1位独腿位独腿将军（中将钟赤兵），以残缺之躯参加了长征。将军（中将钟赤兵），以残缺之躯参加了长征。贺炳炎贺炳炎彭绍辉彭绍辉 余秋里余秋里晏福生晏福生钟赤兵钟赤兵71高层领导者执行角色的缺失高层领导者执行角色的缺失l只重视战略制定，忽视执行只重视战略制定，忽视执行l在执行上不能以身作则在执行上不能以身作则l缺乏缺乏“职业管理层职业管理层”72谁是提升执行的谁是提升执行的“头头”院长：医院的院长：医院的“头头”科主任、各级中层：是科室的科主任、各级中层：是科室的“头头”头随身转，平衡四肢。头随身转，平衡四肢。73执行型领导者要做的执行型领导者要做的7 7件事件事1 1了解你的医院和员工了解你的医院和员工2 2坚持以事实为基础坚持以事实为基础3 3树立明确的目标和实现目标的先后顺序树立明确的目标和实现目标的先后顺序4 4跟进跟进5 5对执行者进行奖励对执行者进行奖励6 6提高员工的能力和素质提高员工的能力和素质7 7了解你自己了解你自己74史蒂夫史蒂夫鲍尔默鲍尔默 75执行中各自的角色执行中各自的角色 高层：领导、管理与监督执行高层：领导、管理与监督执行 桥？桥？计划、跟进、辅导、激励、参与执行计划、跟进、辅导、激励、参与执行 中层中层 墙？墙？困惑、不解、阻碍执行（困惑、不解、阻碍执行（）基层：彻底的执行、止于至善基层：彻底的执行、止于至善76单一的医院培训单一的医院培训 传统的医院培训：更多的是一味给员工提供专业技术培传统的医院培训：更多的是一味给员工提供专业技术培训。而很少提供领导、管理、执行、沟通、服务、仪表、化训。而很少提供领导、管理、执行、沟通、服务、仪表、化妆、创新、团队合作等方面的课程。妆、创新、团队合作等方面的课程。这样的这样的“单纯训练单纯训练”，在现代的竞争环境中能够没有烦，在现代的竞争环境中能够没有烦恼吗？恼吗？77“医医”与与“疗疗”医治医治：医术、勇敢、冷静、客观、严谨、：医术、勇敢、冷静、客观、严谨、严肃、高深、有学问、神秘。严肃、高深、有学问、神秘。疗慰疗慰：温馨笑容、：温馨笑容、和蔼可亲和蔼可亲、沟通流畅沟通流畅、提供帮助、让你开心、照顾你的愿意、提供提供帮助、让你开心、照顾你的愿意、提供专业意见、耐心劝导、平等、轻松、舒适。专业意见、耐心劝导、平等、轻松、舒适。78“病”与“人”“病病”：疾病疾病、痛苦、痛苦、危害危害、需要医治、需要医治、威胁健康与生命，必须花钱威胁健康与生命，必须花钱“人人”：有生活的追求、有生活的追求、有情感有情感、需交需交流流、能表达情感（、能表达情感（感激感激、憎恶憎恶、喜欢喜欢）、有）、有思考、传播评论、会反抗、有比较、有亲属思考、传播评论、会反抗、有比较、有亲属团体、团体、在医院是弱者、付钱者。在医院是弱者、付钱者。79病人的声音病人的声音 给我们尊严给我们尊严 要综合全面和完整要综合全面和完整 良好地解释情况良好地解释情况 治疗过程有效沟通治疗过程有效沟通 告知可能的选择告知可能的选择 可以得到大部分的服务可以得到大部分的服务 持续保持高品质的服务持续保持高品质的服务 物有所值物有所值80以价值观招人，给予技能培训以价值观招人，给予技能培训 每个人能够学会如何使用技术，但很每个人能够学会如何使用技术，但很难在价值观不认同时，保持身心愉快地去难在价值观不认同时，保持身心愉快地去工作。工作。81中层管理者提升执行力的中层管理者提升执行力的主要途径主要途径 准确定位准确定位 认同组织战略，掌握必备技能认同组织战略，掌握必备技能 提升自身领导力提升自身领导力82管理者的管理者的1010项素质项素质83执行力一定是团队的执行力一定是团队的H H公司有两位刚从技术职员提升到技术主管的年轻管理者。公司有两位刚从技术职员提升到技术主管的年轻管理者。A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，极富紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面的出色。B经理也认识到技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识，遇到问题，一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。三个月后，两位经理都非常出色地解决了部门的技术问题，而且A经理似乎更为突出。但半年后，A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，下属似乎并不满意，觉得很是委屈。B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，不仅解决了问题，还搞了一些新课题。84基层员工执行角色的缺失基层员工执行角色的缺失85优秀执行人才的特征优秀执行人才的特征l信守承诺信守承诺l结果导向结果导向l永不言败永不言败86向执行型人才学习！向执行型人才学习！课堂练习课堂练习1、分享你最成功的一次目标（任务）执行；、分享你最成功的一次目标（任务）执行；2、讲述你们团队最成功的一次目标（任务）执行；、讲述你们团队最成功的一次目标（任务）执行；3、讲述你身边最具执行力的伙伴的案例！、讲述你身边最具执行力的伙伴的案例！4、讲述你如何深耕三四级市场的计划与方案、讲述你如何深耕三四级市场的计划与方案87猴子管理法七大法则猴子管理法七大法则第一法则：明确猴子在哪里？第一法则：明确猴子在哪里？建立一对一责任建立一对一责任第二法则：照顾好自己的猴子第二法则：照顾好自己的猴子第三法则：上下及时沟通责任第三法则：上下及时沟通责任第四法则：让下属把猴子当自己的养第四法则：让下属把猴子当自己的养第五法则：做重要而不紧急的事猴子才不会累死第五法则：做重要而不紧急的事猴子才不会累死第六法则：猴子也需要快乐第六法则：猴子也需要快乐第七法则：检查与指导能让猴子进化第七法则：检查与指导能让猴子进化88第一法则：明确猴子在哪里第一法则：明确猴子在哪里,建立一对一责任建立一对一责任执行原理执行原理:明确自己的猴子明确自己的猴子建立一对一责任建立一对一责任凡是计划的就一定要有结果，那怕是阶段性的结果；凡是计划的就一定要有结果，那怕是阶段性的结果；凡是结果，就要有责任人，一对一的责任凡是结果，就要有责任人，一对一的责任责任变动时要让放猴子的人清楚：猴子已经跳到另一个人责任变动时要让放猴子的人清楚：猴子已经跳到另一个人身上了。身上了。89第二法则：每个人照顾好自己的猴子第二法则：每个人照顾好自己的猴子(一一)教会下属照顾好猴子的方法：教会下属照顾好猴子的方法：1.1.说给他听说给他听 2.2.做给他看做给他看 3.3.让他做做看让他做做看 4.4.检查反馈检查反馈 (二二)员工在面临一个新问题时，有员工在面临一个新问题时，有5 5种级别的主动性种级别的主动性 1.1.等着被叫去做等着被叫去做 2.2.问应该做什么问应该做什么 3.3.提出建议，然后采取最终行动提出建议，然后采取最终行动 4.4.采取行动，但马上提出建议采取行动，但马上提出建议 5.5.自己行动，然后按程序汇报自己行动，然后按程序汇报执行型人才只能用后三种做事的方式！执行型人才只能用后三种做事的方式！90员工在处理他与上司的关系时，可以有员工在处理他与上司的关系时，可以有5 5个级别的主动性：个级别的主动性：你希望下属采取哪一种行动你希望下属采取哪一种行动？老板找我了老板找我了吗？吗？1.等着被叫去做等着被叫去做头儿，您说，这件头儿，您说，这件事我怎么做合适？事我怎么做合适？2.问应该做什么问应该做什么 经理，我认为我们应先经理，我认为我们应先去拜访客户，明天我就去拜访客户，明天我就出发先去了解情况出发先去了解情况3.提出建议，提出建议，然后采取最终行动然后采取最终行动 我已经将报告放在您我已经将报告放在您的办公室了，另外，的办公室了，另外，我建议多询价几家，我建议多询价几家，选最合适的合作。选最合适的合作。刚给你说的刚给你说的事情怎么样事情怎么样了？了？4.4.采取行动，但马上提出建议采取行动，但马上提出建议 5.自己行动，然后按程序汇报自己行动，然后按程序汇报是的，是的，我会继我会继续做下续做下去，并去，并向您汇向您汇报报不错，这是你自不错，这是你自己想出来的吗？己想出来的吗？91领导不揽猴子领导不揽猴子利用增加的自由支配时间，确保各个下属确实具有积极利用增加的自由支配时间，确保各个下属确实具有积极性。性。你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序，并在你你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序，并在你的日历上标明。的日历上标明。92亚洲首富李嘉诚亚洲首富李嘉诚请给我选择题，不要给我问答题请给我选择题，不要给我问答题当你提出困难时，请你提出三个解当你提出困难时，请你提出三个解决方法，然后告诉我哪一个解决方决方法，然后告诉我哪一个解决方法是最好！法是最好！93第三法则：上下及时沟通责任第三法则：上下及时沟通责任管理就是沟通！执行沟通原理：千万不要忘了猴子是从哪儿来的？沟通什么沟通什么第一步：一起讨论你工作的内容第一步：一起讨论你工作的内容第二步：一起明确你工作的结果第二步：一起明确你工作的结果第三步：制定书面计划（日计划第三步：制定书面计划（日计划.日清等）日清等）94第四法则：把猴子当自己的养第四法则：把猴子当自己的养1.选取合适的人选取合适的人;2.授权是一种责任授权是一种责任;3.使工作完全的清楚使工作完全的清楚;4.最后期限的决定最后期限的决定;5.检查与考核检查与考核;6.为更多的授权打基础为更多的授权打基础.95为什么不能为什么不能“一竿子到底一竿子到底”？那样做的话，你的下属和下属的下属都在等着那样做的话，你的下属和下属的下属都在等着你失败：你失败：因为只有你失败，才显出他们是正确因为只有你失败，才显出他们是正确的，你也才会真正尊重他们的意见！的，你也才会真正尊重他们的意见！96第五法则：做重要而不紧急的事猴子才不会累死第五法则：做重要而不紧急的事猴子才不会累死重要重要紧急紧急两周不动的资料，必须要扔掉 没有放弃，就没有重点97第六法则：猴子也需要快乐第六法则：猴子也需要快乐零成本零成本说谢谢说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信写感谢信给全家写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件发送口头表扬通过电话或电子邮件发送口头表扬赞扬员工的努力赞扬员工的努力说鼓励的话说鼓励的话低成本低成本为员工支付午餐为员工支付午餐给予给予10元的现金元的现金举行球类比赛举行球类比赛给予礼券给予礼券 发给员工发给员工T恤衫或帽子恤衫或帽子给予奖品给予奖品颁发证书颁发证书分发领章分发领章 一句一句赞赞美的美的话话，影响影响力可力可长远长远到一輩子！到一輩子！98第七法则第七法则:检查与指导能让猴子进化检查与指导能让猴子进化1.明确问题明确问题“我想和你谈一下我想和你谈一下,问题问题,因为因为”2.询问员工的想法询问员工的想法请向我解释一下这是怎么回事请向我解释一下这是怎么回事3.征询员工的改进意见征询员工的改进意见问问:”将如何改进将如何改进”还能做什么还能做什么”4.讨论出一个改进计划讨论出一个改进计划,并把它写下来并把它写下来那么那么,我们如何改进我们如何改进5.继续对成效的考核继续对成效的考核.99课程大纲课程大纲有效执行：一切行动听指挥有效执行：一切行动听指挥执行文化：塑造组织军魂执行文化：塑造组织军魂执行人格：塑造组织军人人格执行人格：塑造组织军人人格执行原则：培育军人式思维执行原则：培育军人式思维执行工具：打造军事化流程执行工具：打造军事化流程100提前三分钟播放提前三分钟播放贝多芬命运交响曲贝多芬命运交响曲101问题不但不是问题不但不是成功过程中的绊脚石成功过程中的绊脚石而是到达目标而是到达目标的阶梯。的阶梯。问题问题你所碰到及解决你所碰到及解决的问题愈多，你解决的问题愈多，你解决问题的能力就愈强问题的能力就愈强你离目标就愈近你离目标就愈近把未来的危机把未来的危机拿到现在来处理，拿到现在来处理，拿来时处理的是问题，拿来时处理的是问题，不然将成为危机不然将成为危机成功者遇到的成功者遇到的问题总是新颖的，问题总是新颖的，失败者遇到的问题失败者遇到的问题总是相似的总是相似的你一生的成就你一生的成就决定于你解决问题决定于你解决问题的能力的能力困难就是机会困难就是机会危机就是转机危机就是转机毛泽东伟大的人生毛泽东伟大的人生102个人专利申请个人专利申请“状元状元”李晓光李晓光l自年来，李晓光连续六年获得了集团颁发的年度突出贡献奖并蝉联专利申请冠军。l年月，获得集团“发明大王”证书。l年来，他累计提出了件专利申请，被中国、美国以及我国台湾地区核准并授予专利权的有件，累计为集团创造经济价值达多亿元人民币。103课堂练习课堂练习在你今年的工作中最为重要的三项任务在你今年的工作中最为重要的三项任务是什么？是什么？哪一项最具有挑战性，你准备哪一项最具有挑战性，你准备如何执行到位？如何执行到位？104课程大纲课程大纲有效执行：一切行动听指挥有效执行：一切行动听指挥执行文化：塑造组织军魂执行文化：塑造组织军魂执行人格：塑造组织军人人格执行人格：塑造组织军人人格执行原则：培育军人式思维执行原则：培育军人式思维执行工具：打造军事化流程执行工具：打造军事化流程105我们都是来自五我们都是来自五湖四海，为了一湖四海，为了一个共同的目标走个共同的目标走到一起来了。到一起来了。106目标的作用目标的作用l凝聚凝聚l激励激励l导向导向l评价评价107小和尚到底冤不冤？小和尚到底冤不冤？有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟做一天和尚撞一天钟”而已。而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐老主持耐心地告诉他：心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”108小和尚到底冤不冤？小和尚到底冤不冤？“做一天和尚撞一天钟做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，他也不院的当天就明白撞钟的标准和重要性，他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据，缺乏工作标准，往往导致员工南和考核依据，缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。怠。109实施评估实施评估 医院目标医院目标持续完成和超越医院目标持续完成和超越医院目标优化改善优化改善目标实施目标实施真正的执行力是全力以赴超越目标真正的执行力是全力以赴超越目标110案例：从第二位降到第八位的副总裁案例：从第二位降到第八位的副总裁90年中期，联想主机板业务（QDI）一直是联想的一块心病，每年都有不同程度的亏损，在香港股市上非常扎眼，但QDI业务是联想香港发家的主业务，卖掉有损信誉。柳传志先后派去几员大将，都没能扭转局面。最后柳传志别无选择，把它交到杨元庆手上作最后一搏，不行再卖掉。杨少帅当时正蒸蒸日上，自己忙得不可开交，便派自己的二把手亲自出马，并当着其它副总裁的面放出话来：等你从等你从QDIQDI凯旋归来，以后就多帮我分担一凯旋归来，以后就多帮我分担一些全面的工作。些全面的工作。但结果这位副总裁没能如愿扭亏为盈，QDI成了滑铁卢，杨元庆气得七窍生烟，不得不亲自出马，兼任QDI总经理，一年之内扭亏为盈。但等杨元庆凯旋回来后，这位前副总但等杨元庆凯旋回来后，这位前副总裁便从第二位降到了第八位，后来别人都相继升任高级副总裁裁便从第二位降到了第八位，后来别人都相继升任高级副总裁的位置，他则没有得到相应提拔。的位置，他则没有得到相应提拔。111把所有人当成把所有人当成“当事人当事人”“”“参参与者与者”1 1、充分尊重人，把组织成员当作组织的主人、充分尊重人，把组织成员当作组织的主人2 2、重视、重视“心灵经营心灵经营”，与员工进行推心置腹，与员工进行推心置腹的交谈的交谈3 3、善于理解人，建立畅通的沟通机制、善于理解人，建立畅通的沟通机制112 明确的目标可行的计划有效的激励动力系统动力系统高层领导中层管理干部基层工作人员能力系统能力系统保障系统保障系统（战略战略/组织组织/HR/HR/制度制度/流程流程）业绩执行力的三维模型执行力的三维模型113印象最深的是什么？印象最深的是什么？学到了些什么？学到了些什么？以前怎么做？以前怎么做？现在怎么做？现在怎么做？将来怎么做？将来怎么做？谈谈综合感受谈谈综合感受回头想一想回头想一想114播放播放颁奖背景音乐颁奖背景音乐115