用友软件会议纪要整理

用友项目会议纪要整理第二次总裁会职位时间访谈人记录者会议纪要整理2005-10-19经营方针1公司级经营方针：“盈利增长，客户满意，员工发展”讨论1： “盈利性增长”比单纯的收入和规模增长更加重要；“客户满 意”对于我们未来可持续性发展也是很重要的；“员工发展”冋样要 作为我们工作的重点。讨论2：“业务聚焦”，事实上就是讲了王总说的方针的解决方案。2各级机构能力和部署有关的重点关注：讨论1：利润导向、收入导向等不单纯按照业务高中低端配置，而应该 就具体产品进行详细分析。就目前产品的成长性、竞争性和战略业务 等来进行考虑。讨论2：目前所有细分都是从我们的产品、我们的能力和资源出发去看， 而没有按照客户去看我们的导向。讨论3：我们30万客户是资产还是负债，现在近 半运维都是免费的。 我们的客户资源是有限的，今后必须强调我们的客户满意度指标。【我 们买汽车并不是因为它规模大，而是因为它的性能】用友对自己的定 义是什么：应用领先和服务卓越吗？我们可以选择技术、流程、产品、 客户领先型等，但现在我们已经没有明确导向了，需要重新树立我们 业务的形象，原来用友特性是产品实用、服务好。讨论4：宏观政策如果一直听微观的声音，就不一定正确，反之也是。 讨论5：公司内部交易机制需要尽快建立。讨论6：要画两个圈，一个是市场，一个是我们的产品能力，重叠部分 是我们努力的方向。17日业务模式总论：一、必须加强销售漏斗，销售管理高度集权。改变目前每个分公司和 竞争对手整个公司作战的现状。二、财务软件经过10多年的发展，已经逐渐呈现饱和，在基础部分同 质化严重（核算等）。这些基础部分没有给用户带来更多价值，价格 必然是下降的。买用友和金蝶没有什么差别，这是一个趋势。我们不 用讨论了，重要的是面对这样一种趋势，如何应对？一一我认为分公 司销售主力一定要转移，否则只能一直面对销售的下降。 财务 软件必须通过提升其管理能力，我们才能做好未来的财务管理。所有 单纯的财务软件全部转型做分销，同时发展伙伴。在ERP方面，加强和行业伙伴的合作。1. 高端业务：我们的NC产品需要走“利润+满意度”的路子；但部分高端客户和大 客户可以单列出来，做“满意度+利润”的方针导向。我们讲的咼端有两个市场：1。咼端制造业、流通业；2。咼端集团管 理应用、财务，定位集团资产管理、人力资源和财务管理，这一块我 们是有一定优势的。现阶段，我们可以作为一种独特优势去树立。讨论1： NC能不能聚焦HR、财务管理和资金？把制造和供应链全部砍 掉？讨论2：高端角度来讲，做不做行业是没有可说的，必须做，也就是需 要提供“专业解决办法”，否则没有竞争力。讨论3：做什么行业可以从潜力和现状分析，做什么组织架构我们既可 以通过售前、咨询和运作一条线来做，也可以放在某个事业部下一起 来做。行业业务只能选择有限的几个，主要做好平台及与伙伴的合作。【行业业务部的定位：ABU+行业推广，哪些行业业务部：建筑地产、 烟草、金融、政府（中央部委、国资委等）】；其它行业走伙伴模式。 讨论4：战略市场和大客户必须做，高端业务就是在占领制高点。但在 做一件事时，需要强调我们的特性和优势。2. 中低端业务：中低端都是规模化策略，总额增长，同时降低成本【如果不走规模化 方式，肯定亏本；如果我们在中国市场都不能形成规模的话，肯定会 对我们的未来发展形成影响。】；考核导向：利润、客户满意度、市场占有率。讨论1：高中低如果全不分，我们肯定会混乱，必须把清晰区隔的产品 区隔开。必须重点地域、重点产品进行重点投入，东部地区对要什么 东西很明确，而西部地区可以通过人去推。U8：讨论1： 852的定位不能作为独立市场。三条线已经很大了，特别是 U852 :咼不咼低不低。讨论2：【U861走标准、行业化、系统；U8普及版以下：规模化（标 准、分销系统）】。讨论3： 852改成普及版可能就变成了谁都不管的产品。讨论4：如果要卖861，我们的方案和专业的服务是必须跟上的，而852 则适合预算不多的客户，我们现在852的效果是大打折扣的。【反对方：现状是ERPO/1卖不到好价钱，2/3则问题较大。】我们必须卖出 价值来，所有861的销售都需要方案销售。【反对方：U8和U852唯一 的区别就在于电脑配置不同，反对再分离一套业务线】讨论5： NC这东西每年就1、2个，可能还是无法持续增长，希望能对 其做准确评估；可能U8更多是现金流。集团财务管理的容量可能是有， 但整体上还是要保持U8,因此必须继续保证U8的发展。讨论6：明年U8需要保持一个好的增长（我们的优势必须继续保持， 否则公司的优势和地位会受到很大程度的影响）讨论7：如果我们顾问能力限制在ERP0，高端ERP就很难增长。我们 的主力队伍经常被牵制住，投入的人的数量和质量都不够，结果新战 场和新业务反而都没有做起来。一一这块市场要么被竞争对手拿了， 要么我们没有充分挖掘这块市场。讨论8三个路子：1加大直销的规模；2加大伙伴比重；3两个都同时 增强。全国销售队伍1007人，做U8业务的全国850卖U8,平均每个 分公司21人，这样的规模能否支撑U8业务比较高的成长。思路和格 局上有突破，一定要形成一个产业链。HR：讨论1： HR卖好的三个条件：（1）尽量让尽可能多的人买我们的东西；（2）产品基础要好；（3）服务要好讨论2：相对独立的业务。与当初的财务软件相类似，我们要把HR当 作战略产品来做。现在我们把HR视作为ERP1/2/3的辅助工具，这样 一种思路下，我们的人财物都把它视作为配合工具，自然很难发展。HR的销售要关注我们的老客户，新产品要做老客户，而且要与咨询公 司进行更多配合。然后成为一个独立体系。讨论3：我们如果只关注传统业务，增长率就会比较低。HR市场还是 不小的，如果完全舍弃，挺可惜。讨论4： E-HR产品交付很难，尤其是绩效考核模块。2。营销组织也 需要重新建立，内外部都采取合作机制。3。市场宣传非常少，力度也 不够。不过市场不可能一下子提升，需要时间。讨论5： U8HR别做了，NCHR肯定是好市场，但我们自己做得很差，NCHR 定位需要拉下来，交付也不能太复杂。讨论6： HR三大失败：（1）公司业务模式定义不清；（2）用人不当（3）变化过多讨论7：目前业务部门与研发部门协调困难,在产品方面无法提升能力， 对市场敏感性也低，所以现在我们的用友HR做不起来。3服务一教育培训：讨论1：服务需要和实施同比增长讨论2：我们一定要回到一个商业本质，要站在客户角度考虑问题。 讨论3：对于部分产品，还是需要增加人员的，但反对以增加人员为主 要方式来提咼收入，要提咼人均单产。讨论4：培训存在市场机会，但要实现比较咼速的发展。需要改变我们 的业务模式和管理模式。目前培训教育已有很大改观，但力度还可以 继续加大。讨论5：如果培训教育就是作为一种业务来对待，我们需要一个明确的 做法。现在政策上培训是没有生存空间的，而且占有了大量资源。讨论6：培训教育可能开展的方向：1。面向我们的客户培训（基于ERP 的业务培训和相关企业管理实务培训）；2。围绕ERP的相关系统培训；（目前只有维护方面的技巧培训）；3。高校和社会的普及培训；4。 针对这些内容的认证培训；5。提供基于上述课程资源的网络、CD等。 讨论7：分公司肯定不是培训的主要业务，培训需要专业化来做，没有 应收款，没有售后服务。组织结构调整总论：不要怕复杂，再复杂也得做，否则我们怎么和国际公司竞争，光靠分 是不行的，没有那么简单。规范化是用友的趋势，我们必然要走向精 细化管理。组织结构都是有利弊的，重要的是我们的执行能力。比如，实施业务 放在哪里没有问题，重要的是大家能不能认识到我们业务的复杂性。 要组织结构调整后，必须解决流程、考核、客户化！这些管理都是需 要有一套非常完整的系统进行管理的。如果没有，那么最后都将流于 形式。组织结构调整的第步，就是要把职责分清楚，如果我们不能把职责 分清楚，那么就把利益分清楚。特别要加强销售管理，对销售漏斗的认识不够，对销售漏斗的改变， 把漏斗跟踪好。销管看似完善，其实力度不够，销管的力量太弱，强 制度不够。最好是全集团的漏斗。销管缺之全国通盘考虑，不知道全 国有多少个战场1.运维讨论1：运维这条线在分公司的业务开展对大家来讲，是个负担还是一 个很有价值的业务。是否可以集中或者相对集中？运维能否按照业务一条线来做？【委托还是支持来做】讨论2：现场服务（无论和实施、还是运维）都是必不可少的，最好作 为一种资源中心来统筹。热线、网上支持由每个分公司来做是不合适 的，可以考虑进步拆分，应发挥快速响应、集中管理的优势。用友 累计40万的客户，我们分公司的客户经理很难做好有效服务和覆盖的， 老客户资源的进 步挖掘是我们以后必须大力关注的。对于已经签约 的，可以通过call，但对于休眠客户，我们需要亲自上门。【章总建 议：以服务营销为导向，通过成立第二销售平台来专业销售产品。可 以由销售部门先挑，挑完了我们来做老客户新需求的问题放到销售还是服务？】2. 业务线：讨论1：运维、服务、实施再拆分业务线，放入服务的第二销售平台。 另外，U8和NC在总部增加相关负责的业务部。讨论2：我们为什么做不上去，就是因为只有分公司负责人扛任务，没 有业务经理扛任务，也没有总部的人扛任务。3. 总部管理平台讨论1：总部的销售管理就负责销售漏斗/服务漏斗/统一政策和规划/ 计划和预算等工作。讨论2：业务线决定整个规划，预算、资源，然后放到分公司来执行完 成。也即资源由业务线决定分配，分了之后由区域负责使用。4. 区域讨论1：分公司对区域负责，业务线对业务负责。讨论2： 01 05年，这些组织结构模式都是曾经考虑过的，为什么从 来没有实施到位呢？因为总部和下属从来没有达成一致。总部平台要 有产品市场、产品开发等职能，而事业部则通过业务从上面一直贯彻 到下面。这是“双预算制和双保险”，我们需要对其进行优化。讨论3：独立事业部在用友有很大问题，只卖一种产品吗？服务谁卖， 其它业务谁卖？而且这种方案风险较大，万一失败，你怎么办？主要 有两个问题：第一，资源的重复配置【销售、服务、产品】能否承受； 第二，互相打架。讨论4：不希望分公司一级分得太明晰，否则一线会有部分资源浪费。总部的所有产品线一定要与业务线挂钩。讨论5：没部署相关业务运作，有了业务就适当给信息提供费。讨论6：组织复杂度大于业务复杂度。总部支持：一种总部有很大的组 织，直接支持；一种是帮助他能力提升。大总部还是小总部？一一业 务推动。总部没有资源？充分发挥大区的职能，不要代替机构和大区 去做事情。讨论7：组织很重要，同样也要解决管理的精细化和绩效考核，把绩效 解决了效果会更大。人家有一套完整的制度、信息系统支撑，检测、 监控的过程的一一现在用友给所有人的权限很大，但缺乏责任和监控， 所以推进不下去。我们接下来要细化流程和职责Word常用快捷键查找文字、格式和特殊项Ctrl+G使字符变为粗体Ct rl+B 为字符添加下划线Ct rl+U 删除段落格式Ct rl+Q 复制所选文本或对象Ct rl+C 剪切所选文本或对象Ct rl+X 粘贴文本或对象Ct rl+V 撤消上一操作Ct rl+Z 重复上一操作Ct rl+Y单倍行距Ct rl+1双倍行距Ct rl+21.5倍行距Ctrl+5在段前添加一行间距Ct rl+0 段落居中Ct rl+E分散对齐Ct rl+Shif t+D取消左侧段落缩进Ctrl+Shift+M创建悬挂缩进Ct rl+T减小悬挂缩进量Ctrl+Shift+T取消段落格式Ct rl+Q创建与当前或最近使用过的 文档类型相同的新文档Ct rl+N打开文档Ct rl+O撤消拆分文档窗口Alt+Shift+C保存文档Ct rl+S