任真年绩效考核的PDCA循环管理文章

绩效考核的PDCA循环管理北京卓越医院管理研究院 任真年一、PDCA循环管理的基本理论概念戴明经典PDCA循环管理工具基本模式PDCA循环管理美国著名的统计、质量管理专家戴明（WE，deming）博士于20世纪50年代提出来的，所以又叫戴明循环简称戴明环。戴明博士经过大量的探索、研究，总结出人类活动的、管理的基本特点和规律。反映了人们在生活、工作、学习中认识实践再认识再实践的这一认识事物的客观规律。可以讲，PDCA循环管理模式是全人类的宝贵财富。是全世界最经典的管理工具的精华。lan计 划o实 施heck检 查ction总结PDCAPDCAPDCAPDCA威廉爱德华兹戴明（William Edwards Deming）是美国统计学家。戴明循环(Deming Cycle)研究起源于20世纪20年代，有“统计质量控制之父”之称的著名的统计学家沃特阿曼德休哈特（Walter A. Shewhart）在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See，PDS）”的概念，戴明后将休哈特的PDS循环进一步发展成为：计划-实施-检查-处理（Plan-Do-Study-Act）。戴明循环是一个管理持续改进模型（图6-1所示），它包括持续改进与不断学习、进步和发展的四个循环反复的流程，即计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、处理（Action）。戴明循环有时也被为称戴明轮（Deming Wheel）或持续改进螺旋（Continuous Improvement Spiral）。戴明PDCA循环特点。处置总结阶段是PDCA循环的关键。因为绩效管理处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订绩效考核标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动循环向前。PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点（图6-2所示）：一是大循环套小循环，小循环保大循环，推动大循环不断前进。PDCA循环作为绩效考核与管理管理的基本方法，不仅适用于整个医院绩效管理项目，也适应于整个科室、部门、班组以至个人。医院各级部门、科室根据医院的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大循环套小循环，小循环里面又套更小的循环。大循环是小循环的母体和依据，小循环是大循环的分解和保证。医院各级部门、科室的小循环都围绕着医院的总绩效目标朝着同一方向转动。通过循环把医院上下或绩效项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。二是不断前进、不断提高，每循环一次就提高一次。PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，绩效管理的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，螺旋上升，不断提高。三是形象化，PDCA循环是一个科学管理工具的形象化，使人直观，好懂、易记、形象深刻、效果好。医院绩效管理选择主要的管理工具是开展绩效管理工作必须具备的条件。管理工具是使管理对象构成科学系统的手段,没有管理工具就不成管理系统,更无法实施绩效管理。因此，选择合理的管理工具是管理工作的基础，也是管理科学的重要组成部分。选择管理工具的应用要符合医院的实际情况，并且必须有相应的规章制度和政策的保证。这是进行绩效管理的最基本的手段和措施。医院管理者必须掌握管理工具。掌握PDCA管理工具应用的信息是管理工作的基本要求，是计划和决策的依据，是组织和控制的手段，是通向未来卓越绩效的桥梁。现代医院绩效考核与管理是一项复杂的工作，是一项全局性的工作，是涉及到全院人员的切身利益，涉及到医院的可持续发展的大问题，选择适宜的管理工具是提高绩效管理水平的重要条件。二、PDCA循环管理四阶段八个步骤（一）PDCA循环管理的四个阶段PDCA循环管理的四个阶段：计划，实施，检查，处置总结。PDCA循环管理这四个阶段正是我们医院制定发展规划，短、中、长期战略目标所依据的管理工具。是我们医院每年、半年、每季、每月、每周、每日、每时每刻都在进行的管理工作。PDCA循环四个阶段 P 阶段，计划阶段； D 阶段，实施阶段； C 阶段，检查阶段； A 阶段，处置阶段。PDCA循环四个特点 循环往复不断； 大循环套小循环，相互促进； 螺旋循环，螺旋上升，持续提高； 重在持续改进，重在重复循环管理。PPPPDDDDCCCCAAAAPDCA现代医院绩效管理 P D C A 四个阶段和特点循环lan oheckction可以毫不夸张地讲，PDCA循环管理是目前世界上最经典的管理工具、方法、手段。是应用最广的管理方法。现在世界上几乎没有哪一个单位，没有那一项工作不使用PDCA循环管理的。我们临床医生每一天都在进行PDCA，我们每一个家庭都在进行PDCA，我们每一个班组都在进行PDCA ，我们每一个人每天都在进行PDCA，所以PDCA循环管理适合任何行业、任何工作、任何个人。美国戴明的PDCA循环管理总结了人类几千年的管理特点和规律，是迄今为止管理界应用最广泛、最简单、最有效、最经典的管理工具。可以说，目前世界上还没有那一项管理方法、管理工具能够超过戴明的PDCA循环管理这么普及。戴明PDCA四阶段是最简单的管理流程，戴明PDCA循环管理工具的发明是对世界管理界的卓越贡献。（二）PDCA循环管理的八个步骤PDCA四个循环管理阶段内分八个步骤。P计划阶段，分析现状，找出问题，分析产生问题的原因，找出其中的主要原因，拟订措施计划；D实施阶段，执行绩效管理的组织措施计划；C检查阶段，把执行结果与预定目标对比；A总结、再优化阶段，巩固成绩，进行标准化。这样，医院绩效管理有四个阶段、八个步骤，就可以把绩效管理控制到预设的目标。 三、PDCA的医院整体循环绩效管理医院绩效管理循环系统计划检查报酬实施绩效医院级宏观绩效管理个人绩效班组绩效科室级绩效管理班组级绩效管理个人级绩效管理计划考核报酬实施绩效计划检查报酬实施绩效现代医院、科室、个人绩效考核与管理循环计划检查报酬实施绩效PDCA循环管理是整个现代医院、科室、部门、班组、个人的绩效管理循环，医院每个人、每个科室、职能部门、班组，都要有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，一个循环扣一个循环，小循环保大循环，推动大循环螺旋上升。这里，大循环与小循环的关系，主要是通过绩效管理计划指标连接起来的，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。各个小循环不断推动上一级循环，使医院各项工作有机地组织起来，实现总的预定绩效目标。PDCA循环之所以将其称之为“循环”，是因为这四个过程是周而复始，向前滚进，不断循环。PDCA循环不是在同一水平上循环，而是每循环一次，就解决一些问题，取得一些绩效成果，绩效工作就前进一步，绩效水平就上升一个台阶。到了下一次循环，又有了新的循环目标和内容，取得新的成果。PDCA是科学的绩效工作循环周期，总之，我们每天都要不断地计划、实施、检查、修正，从一个循环进入下一个循环，循环往复，不断实现自己的计划与目标，不断总结经验与教训，不断累积自己的成功与优势，不断超越自我。在现代医院绩效考核与管理中如果没有PDCA绩效管理，想当然感情用事，是没有好的绩效的。即使有计划，也只是纸上谈兵，不按PDCA计划随意行事，不对结果进行循环检查。发现了问题也不采取适当的对策，诸如此类的情况，都不是科学、有效的PDCA循环管理工作方法。 DPASDPASDPASDPASDPASDPSADPSADPSADPSA现代医院、部门、科室、个人PDSA循环绩效管理医 院医 院科 室部 门科 室部 门科 室部 门科 室部 门个人个人个人个人 医院绩效管理应用PDCA循环管理工具，使医院、科室、部门、班组和个人成为一个有机的绩效管理整体（图6-4所示），全院人员都围绕医院绩效目标在自己的轨道上运行。医院任何管理活动都是一个持续不断运动、不断循环管理的动态过程，都是医院使用一定的管理工具和手段，对医院绩效管理过程及各种要素发生作用的过程。正如戴明先生提出的PDCA循环一样，这个过程以对未来的绩效计划为起点，经过对各种绩效管理要素的组织和对绩效经营活动的指挥，使计划付诸实施，再通过检查，了解计划的执行和医院绩效目标的实现情况，最后，通过处理，使医院绩效管理过程中的经验、教训及时得到总结和提炼。在总结过程中，发现绩效管理问题，分析绩效管理问题的原因，制定绩效目标和对策，以进入下一个绩效管理循环。在我国开展的医院绩效管理工作中，虽然也承认医院绩效管理是一项重要的管理活动，但却一直未有一种专门指导医院绩效考核与管理的工作程序和工具。其实，医院应用PDCA绩效管理工具不仅是一项管理活动，而且也符合医院一般管理活动的规律。因此，在医院绩效管理工作中，我们可以引用PDCA循环工具指导医院绩效管理实践。在应用PDCA循环工具的过程中，恰当地配合使用其他技术管理工具，又可大大加快和提高医院绩效管理工作的速度和效果。四、SDCA循环管理的卓越绩效管理那么，什么是SDCA循环管理工具?SDCA循环管理工具就是绩效管理标准化维持管理，即“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式，包括所有绩效管理改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后作出合理分析和调整使得绩效管理过程能够满足绩效考核与管理的愿望和要求！现代医院PDCA升级为SDCA 绩效标准化管理的循环PDCA执行(Do)检查(Check)处理Action)标准(Standard)现代医院PDCA循环管理与SDCA升级循环管理关系医院SDCA绩效管理医院PDCASDCA循环管理工具是标准化管理的发展模式，就是绩效管理标准化和稳定现有的流程。S是标准(Standard),即医院为提高绩效管理编制出的各种绩效管理体系文件。D是执行(Do),即执行绩效管理体系文件。C是绩效检查(Check),即绩效管理体系的内容审核和各种检查。A是总结(Action),即通过对绩效管理体系的评审,做出相应处置.不断的SDCA循环将保证绩效管理体系有效运行,以实现预期的绩效考核与管理目标,PDCA与SDCA是医院提升管理水平的两大轮子。PDCA是使医院绩效管理水平不断提升的驱动力，而SDCA则是防止医院绩效管理水平下滑的制动力。没有标准化，医院绩效考核与管理不可能维持在较高的管理水平。PDCA循环管理工具与SDCA循环管理工具是一个管理循环发展的过程，从PDCA循环管理发展到标准化的SDCA循环管理，然后再回到PDCA，再发展到标准化的SDCA阶段，循环往复永远不断。随然说PDCA是在不断循环的，人们在管理实践中总是在不断地探索、研究、发现问题，分析问题，解决问题，提出更适合医院绩效管理的更好工具。医院、科室、部门、个人在实施PDSA时需要注意的是，PDCA的一切活动都必须围绕医院的PDCA活动；SDCA循环管理中的医院、科室、部门、班组、个人要围绕医院PDSA活动。班组和个人围绕科室和部门的PDSA活动。实施好PDSA循环标准化管理，首先，确立自己的学习绩效管理目标，绩效目标明确，才有行动的方向，操作的指南。须注意的是，学习与工作相结合，相得益彰。绩效学习措施明确，时间落实到位。持之以恒，坚持到底。其次，制定自己的绩效学习计划须注意，制定绩效计划要从实际出发，切实可行。整体工作与局部工作要结合，点面也要结合。为什么学习绩效管理？怎么学习绩效管理？绩效管理知识学习长期与短期要结合。无论制定什么绩效学习计划，均要注重效果。灵活适度，保持绩效学习计划实施留有余地。再次选择学习绩效管理知识内容要明确，既有计划（P）的因素，又有研究学习（S）的要素，统筹兼顾，合适合理，这样，PDSA效果才好。 现代医院绩效考核、绩效管理与医院管理的关系绩效管理绩效管理绩效考核 医院绩效考核是医院绩效管理的一个重要环节； 医院绩效管理是医院整个管理的一个重要内容，核心工作之一； 医院绩效考核、医院绩效管理、医院管理必须有机结合，才能取得绩效管理的预期目标。医院管理医院管理现在人们在PDCA的基础上又提出了PDSA循环管理概念，主要是在管理过程中不断学习绩效管理新问题,PDSA是计划：lan，执行：Do，学习、研究：Study，处理：Act。PDSA循环管理的优点，一是适用于日常的个人或者团队管理深层次的管理与学习和研究，二是戴明循环的过程就是解决问题、改进问题的过程，三是适用于绩效考核、绩效项目全程管理，四是有助于绩效管理持续发展提高，五是有助于个人的进步和职业生涯发展，六是有助于医院人力资源管理的发展，七是有助于新技术、服务模式的开发，八是有助于绩效与管理流程的科学化、规范化管理。应用好PDSA工具必须强化管理的主要要素。一是人的要素。高效能的绩效管理应该是人尽其才、才尽其用、用其所长，使每个人才都处于与其能级、岗位相适应的工作岗位上。二是发挥“财”的要素。绩效管理者必须重视经济、财务的管理，特别是重视利润的管理，并应学习和掌握PDCA这方面的理论知识，为绩效管理服务。三是“物”的要素。要做到保证绩效管理的供应和物尽其用，提高物资的利用率，防止浪费和损坏。四是时间的要素。一个高效能的绩效管理，必须考虑如何利用时间，在短时间内做更多的事情。五是信息的要素。要运用现代医学科学理论、技术、工具和方法去掌握信息、开发信息、利用信息，使之更好地为医院绩效管理目的服务。六是业务技术的要素。是指要做好本医院、本部门、本科室、本单位业务技术的管理工作。医疗卫生工作有自身的特点和规律，绩效管理工作必须遵循并保证和促使其更好地发展。我们应该特别注意的是，无论是PDCA循环绩效管理还是SDCA循环绩效管理，无论是SDCA循环绩效管理还是PDSA循环绩效管理，都必须明确绩效考核、绩效管理与医院管理的区别和关系。 五、PDCA循环管理绩效的持续改进现代医院绩效考核、评价与管理PDCA螺旋循环持续提高，不是一种简单的周而复始，不是同一水平上的循环，绩效考核与管理每循环一次，要解决一些问题，使绩效考核与管理提高一步。在持续提高中循环，在循环中持续提高。螺旋上升，永无止境。现代医院绩效管理PDCA螺旋循环持续提高 PDCCDAAPAPCD原有水平持续改进持续改进循环提高循环提高循环提高绩效管理的精髓是持续性改进。如果在实施绩效管理时，把绩效考核看成是绩效管理的全部，就会导致员工过分关注对结果的考核和衡量，而忽略了驱使结果达成的重要因素，忽略了绩效改进，进而忽略了产生高绩效的源动力。我们在进行绩效管理时关注绩效考核这一环节是应该的，绩效考核结果主要对绩效不好者进行确切的惩罚，希望通过惩罚强化绩效管理标准，从而达到希望的绩效目标。但是，由于领导与员工之间缺乏就指标标准的沟通，员工不知道该达到什么样的水平；由于缺乏对绩效管理过程的辅导和及时反馈，员工对自己绩效状况处于被动状态，无法及时发现问题并纠错；由于缺少必要的绩效反馈，员工对绩效考核结果的认可程度大大降低；由于缺少对问题的分析，员工不知道业绩不佳的原因，不能很好的加以总结并提出改进措施，不利于形成持续改善的机制。医院为了保证绩效考核与管理的效果，就必须在绩效管理前就制定一套绩效管理的持续改进机制。现代医院绩效考核、评价与管理PDCA螺旋循环持续提高，不是一种简单的周而复始，不是同一水平上的循环，绩效考核与管理每循环一次，要解决一些问题，使绩效考核与管理提高一步。绩效考核与管理在PDCA循环管理中持续提高，在提高中循环，在循环中持续提高，螺旋上升，缓慢前进，永无止境。为保持PDCA循环管理的持续提高，在实施PDCA循环管理工具时要重视各级管理职能。医院管理职能是指绩效管理的职责和功能。从这个角度看，绩效的全部管理活动就是各种管理职能的活动。主要内容包括，一是绩效计划职能。是绩效管理职能中一个最基本的职能，其它职能都是围绕绩效计划职能行使的。二是绩效组织职能。就是将绩效管理中的人、财、物、时间、信息等要素按绩效目标的要求，以有序而富有成效的方法组成绩效管理系统的活动。三是绩效管理控制职能。主要是对执行绩效计划情况进行跟踪监督、检查，若有偏离绩效计划目标的情况，及时分析、采取措施、进行调控，以确保绩效目标的实现。四是绩效管理激励职能。绩效管理激励是管理工作中的一种重要方法，目的在于最大限度地调动人的绩效工作的积极性、主动性和创造性，充分发挥人的潜能，以达到最佳的绩效管理目标。五是绩效管理的PDCA循环管理的理念必须深入人心，一切都是螺旋循环管理上升，一切在循环管理中解决问题，在循环管理中前进。P绩效实施绩效总结绩效控制绩效计划CDAPCDA现代医院绩效管理持续改进与提高绩效管理的持续改进主要靠管理层的强势引导与推进。推行绩效管理的必须明确的是，绩效管理是一把手工程，推行绩效管理关键是要扭转员工观念，而员工一般都会有一定的习惯和工作方式，再加上员工对绩效管理的理解和认可需要一个过程，要把员工纳入到绩效管理体系中，不是短时期能够做到的。只有管理层对绩效管理的真正理解、认可和投入必要的时间、精力并参与实施，率先垂范，绩效管理才能够获得强大的动力，得到顺利推行持续提高的效果。绩效管理的持续改进更需要医院各级领导的引导和持之以恒的改进意识。现代医院高绩效持续管理与提高要重视几个特点。一是关注战略管理与绩效管理的有机结合的持续改进。医院战略管理为绩效管理提供方向和目标，绩效管理是联结战略管理与运营管理的桥梁，是医院战略能够落地实施的有效保障。因此，要建立更好的绩效持续改进管理系统，医院首先需要搞清楚它的总体规划和预期达到的结果，即医院需要确定自身的绩效战略目标。二是关注医院绩效与个人绩效持续改进的有机结合的持续改进，高绩效医院就是用相同或更少的资源生产和提供较高质量的服务。在高绩效医院中，员工的工作效率和绩效质量逐日逐年不断提高，从而完成医院赋予他们的绩效工作使命。因此，高绩效的医院必然有高绩效的员工组成。绩效管理的核心概念在于通过员工附加价值的增进及医院预期行为的完成，增进员工的努力程度，改善员工努力的结果，进一步提升医院整体绩效，达成医院绩效持续改进的目标。因此，创造高绩效的医院要着眼于培养高绩效的员工。而员工的绩效提升除了与技能、能力、态度有关之外，还有绩效管理系统、结构和流程也有很大关系。三是重视绩效工作的过程管理持续改进。主要是指管理人员的信息感受、分析判断、做出决策、指导实践、沟通反馈的循环过程。其主要环节有，信息感受持续改进，是指了解情况、获得情报资料，为制定绩效目标计划提供依据等。分析判断持续改进，是一个绩效管理经验、理论和现实情况的综合思维过程，经过分析判断提出各种计划方案。做出绩效管理决策持续改进，是根据信息并分析判断对计划方案做出决策，即选出最佳绩效方案的过程。绩效管理组织实施持续改进，是按照决定的计划方案组织实施，以达到所期望的目标。反馈控制持续改进，是指把执行过程的情况及时传递，沟通联络，以达到有效地控制绩效目的。四是关注绩效考核与绩效改进的有机结合的持续改进，绩效管理的精髓是持续性改进。质量管理之父戴明认为，员工的绩效有问题，80%的原因来自绩效系统设计。因此，通过建立以绩效监控系统、绩效沟通支撑系统和绩效审核改进系统构成完整的绩效改进体系，充分利用绩效管理结果的预警作用，达成绩效改善的目的。 在现代企业管理中运用PDCA循环管理工具进行绩效管理的持续改进，已经有一些优秀企业走在了前头。海尔集团熟练地采用PDCA管理法来实施销售任务的计划、组织和控制。使其走在世界家电行业的前头。PDCA必须持之以恒余持续改进，形成良好的绩效习惯，最终形成绩效改进文化和绩效管理文化。绩效管理重在改进，贵在坚持。绩效管理不是一蹴而就的，更不是立竿见影的。在刚刚开始绩效管理的时候，往往很难一下子看出成效。对于大多数医院员工来说，绩效管理只是一项额外的附加工作，所以他们往往一开始对绩效管理并不感兴趣，或者并不是从内心里支持绩效改进计划的实施。这是因为，一方面，他们为病人服务的业务比较繁忙，另一方面，绩效管理往往会挑战他们原有的工作习惯和思维模式，需要他们承担更多的责任。这时，需要医院的高层管理者、职能部门领导、科室领导必须有一定的恒心和毅力，承担起自己的责任。每一个医院在刚刚开始实施绩效管理时，大多数人根本不理解，甚至有一部分持反对意见，更不要说绩效管理持续改进了。但在医院高层管理者的坚持下，这些医院的绩效管理工作很快就会见到成效，得到医院员工的支持，绩效改进在医院己逐渐形成了一种工作习惯，提高了医院员工的执行力，增强了医院的整体管理水平。 本节主要讲了医院管理的PDCA工具，这是开展绩效管理工作必须具备的条件，以及应该采取的措施。管理工具是构成现代管理系统的手段,没有管理工具就不成管理系统,更无法实施管理。因此，选择合理的管理工具是管理工作的基础，也是管理科学的重要组成部分。管理工具的应用要符合医院的实际情况，并且必须有相应的规章制度和政策的保证。这是进行科学绩效管理的最基本的手段和措施。医院管理者必须掌握管理工具。管理工具应用的信息是管理工作的基本要求，是计划和决策的依据，是组织和控制的手段，是通向未来卓越绩效的桥梁。因此，选择适宜的管理工具是提高绩效管理水平的重要条件。