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Ver1.22016年述职报告*2016年终述职大会汇报汇报人:*分管部门:质量部日期:2016-12-31 一.2016年工作回顾二.2017年工作规划 2016年重点业务开展及达成 2016工作中的不足及改善计划工作目标分解及策略分析部门核心工作项目计划资源需求与管理 亮点一:华为微波天线品质达到客户要求,获得客户认可,可望获得全年4个A:微波天线交付9.61W面/延时交付9.69Wpcs,V2合路器交付3.04Wpcs,错混料0,批量问题0,LAR/RIDPPM/FDPPM全部达标;同时汽车天线获得客户一致肯定,全部达标,稳步提升;1)成立品质核心团队:组建包括质量&生产&工程&研发&IT的品质团队;2)加强交流:与客户互动及改善双周报,内部开展质量周会检讨:3)提升技能:依据产品经验和客户投诉,完善SOP/SIP和条码扫描系统;4)提前预防:落实10大质量控制点,产品全测全检及评审实施;5)硬件提升:采购金属光谱分析仪器等设备,对金属件和塑胶件监控;年初动员,全力以赴满足华为客户及汽车客户交付质量,保证产品质量合格&稳定&可控,达成客户考核目标;目标建立方法策略结果评价亮点二:华为微波天线开发和完善条码扫描系统,进行过程控制和出货控制,实现追溯和防呆,获得客户认可:梳理和校验60种工作情形,协助华为多次解决海外疑似错混料争议和我们内部实现追溯;亮点三:3大体系(ISO9001&ISO14001&OHSAS18001)及汽车TS16949体系 和射频产品泰尔体系通过第三方审核和获得认证通过证书:经过各部门的共同努力,获得证书,并同时培训到各部门人员;为2017年度完善质量保证体系奠定了基础亮点四:通过持续努力,IQC对不良物料的检验拦截能力已有明显提升,如外观/尺寸/电性能/可靠性等:一定程度上弥补了供应链的整体能力不足;1)SQE持续完善检验文件2)检验工装持续完善3)IQC定岗定责和考核 不足点一:产品一次抽检合格率低于目标良率98%:产品研发的转产率低,生产工序工程能力及生产的自我品质保证能力弱,内部让步放行及返工大量发生;新产品新产品NPI落地落地关键岗位关键岗位培训和考核培训和考核设计评审设计评审多部门参与多部门参与生产岗位生产岗位自检和互检自检和互检遗留问题遗留问题专项改善专项改善优化和建立优化和建立质量控制点质量控制点质量周会质量周会检讨检讨改善对策不足点二:供应商月度绩效考评没有与供应商的订单分配挂钩:供应商月度综合考评流于形式,没有对供应商的改善发挥作用,实际操作中对供应商的导入机制&改进机制&淘汰机制没有清晰明确,导致供应商进多出少,管理无效;改善对策1)各部门讨论重新定义供应商的导入门槛,按照不同物料类别,区分一般供应商和特殊供应商(如客户指定/专利/代理等供应商),重新修订和,落地执行;2)完善供应商绩效评估数据收集系统,使数据真实可信,从ERP系统获得;3)开发IT电子评估模块,包括考核纬度/权重/目标值等,并与ERP系统关联,最大限度避免人为因素影响考核的有效性;4)关键物料必须要开2家以上资源,根据考核结果,调整采购份额,或关闭采购权限/或淘汰;不足点三:华为等客户投诉过多,没有与各部门KPI考核指标挂钩,特别是各部门应当承担的质量考核指标:全年市场重大投诉3起,总投诉100起;1)微波1起:海外市场直扣式OMT支架断裂,原因:铝合金压铸YL104材质Fe元素超标;2)终端1起:海外市场27162300编码天线连接座开裂,原因:供应商注塑机温控器故障;3)汽车1起:东南汽车馈线线卡方向错误,原因:生产装配工装不能防呆;2017年度目标:1)重大投诉 02)一般投诉降低50%(全员努力-使命达成)不足点四:体系流程执行力不够及体系文件适用性不足,并呈现碎片化管理:华为客户年度QSA及QPA审核,结果为Conditiaonally Passed,需要我们按照“质量保证体系”的要求,重新修订和完善各职能程序文件,并落地执行;-新产品研发设计及导入和转产失控-供方评审及管理运作程序失控-各职能部门KPI考核指标缺失-PCN变更过于频繁-生产异常及客户投诉等不能及时有效关闭-各级培训缺失-各种记录缺失等执行力不够改善对策适用性不足OA系统系统发起评审发起评审QS组织培训组织培训重新修订重新修订各体系文件各体系文件公司高层公司高层重视重视硬件及软件硬件及软件配置配置落地执行落地执行外审内审外审内审稽查和完善稽查和完善高效运转高效运转 公司2017年度经营方针部门2017年度行动策略2017年度行动方案n精益生产,成本优化,推行自动化/标准化/模块化;n预防为主,人人质量,建立和完善质量保证体系,并落地执行;n持续变革,夯实管理基础,并培养和开展研发/工程/质量及营销团队建设;n全面降低品质失败成本;n大力提升现有客户端品质满意度,与客户保持良性沟通,与各部门一起确保交付合格产品;n做好品质部门内部管理,提升全公司质量文化建设;n全面降低各产品线品质失败成本;n提升华为/中兴/安德鲁/中移动等大客户,以及新客户(爱立信/三星等)的交付品质状况;n 推动“三化一稳定”开展,推动完善“质量保证体系”建设;n做好内部预算/绩效/员工培育管理和建设;主导和推动公司质量保证体系的建立和持续完善主导和推动公司质量保证体系的建立和持续完善,及时完成和保证及时完成和保证3大体系及大体系及TS16949体系体系/泰尔体系的审核认证通过泰尔体系的审核认证通过;主导和建立公司主导和建立公司DCC文控中心文控中心,系统化管理公司各级文件和外来文件系统化管理公司各级文件和外来文件;参与新产品开发和参与新产品开发和NPI中试阶段的各项质量控制工作中试阶段的各项质量控制工作,对产品的对产品的可靠性可靠性/可制造可制造性性/可维修性进行研究和验证可维修性进行研究和验证,提升品质工程能力提升品质工程能力;完善物料和产品的检验标准完善物料和产品的检验标准/控制计划控制计划/检验指导书的修订和培训检验指导书的修订和培训;推动推动IT部门开发生产过程数据和质量数据系统平台部门开发生产过程数据和质量数据系统平台,确保信息及数据传递的有确保信息及数据传递的有效性效性/及时性及时性/准确性准确性/和可追溯性和可追溯性,开发条码扫描系统和测试上传系统开发条码扫描系统和测试上传系统;推动推动IT部门开发生产异常处理电子流和客户投诉处理电子流部门开发生产异常处理电子流和客户投诉处理电子流的导入的导入;推动推动IT部门开发供应商样品认证部门开发供应商样品认证电子流电子流和供应商考核电子流的导入和供应商考核电子流的导入;推动推动IT部门开发新产品开发样品到部门开发新产品开发样品到NPI中试到转产评审电子流的导入中试到转产评审电子流的导入;全面降低品质失败成本提升客户端品质表现 2016年度客诉总结分析及改善计划的完成年度客诉总结分析及改善计划的完成;华为华为客户品质专项改善的实施客户品质专项改善的实施 安德鲁安德鲁客户品质专项改善的实施客户品质专项改善的实施 2017年度推动开展三化一稳定和严进严出行动年度推动开展三化一稳定和严进严出行动 2017年度配合客户的各项需求年度配合客户的各项需求实施品质管理标准化和专业化生产过程数据和质量数据系统开发内部预算、绩效、员工培育的实施 部门核心人员及团队梯次建设计划的实施部门核心人员及团队梯次建设计划的实施 预算管理和绩效管理在内部宣导的实施预算管理和绩效管理在内部宣导的实施 品质部门经验积累工作的计划及实施品质部门经验积累工作的计划及实施 外部培训和内部培训工作的计划及实施外部培训和内部培训工作的计划及实施 人文素质、基本技术、技能提升人文素质、基本技术、技能提升 供应商样品认证和月度考核机制的建立与落实 新产品研发NPI中试和转产机制的建立与落实 一线关键岗位培训和考核机制的建立与落实 推动开展各产品线生产直通率及出货达成率的提升专案 资源需求一:提高各产品线/各工序/各生产员工的自检和互检意识,从而降低品质失败成本和人力成本;“品质监督”与“源流管理”理念区别:“产品我做出来了,你QC把问题找出来,然后我来改”还是应该“经过我生产及自检后的物料/成品都是没问题的,基本上不需要QC再检验”?自检、互检不是为了减少QC的人力,而是提升过程的质量保证能力,从而减少不良和降低品质失败成本;资源需求二:绩效考核及文化资源;全部所有的环节都做好了,才能做好品质,只要有一个环节NG,最终的品质结果就必然是NG,因此全员的品质参与、品质重视是做好品质的基础;正值公司变革和新的绩效考核的编订,期望能够在公司的绩效考核、会议宣导等各种场合,进行品质的重要体现与宣导,一步步建立起公司的品质文化;各个环节全员重视了,投入了,品质自然稳定、上升,品质稳定的制程,对于产品监控、过程监控的品质人员的数量需求自然也会降低;Thanks!
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