现场管理-班组长现场管理实务（ 68页）

LOGO1 班组长现场管理实务班组长现场管理实务 深圳影响力管理顾问有限公司深圳市总工会优秀班组长培训深圳市总工会优秀班组长培训编制：袁文杰编制：袁文杰2前言前言 制造企业管理面临的共同难题 救火式生产品质不稳定浪费较大人员流动大快交货低价格多品种小批量内部压力内部压力外部压力外部压力微利时代微利时代3第二章 现场管理实务要点v 1.1.班组长如何带兵班组长如何带兵v 2.2.班组长必须掌握的班组长必须掌握的 8 8 种管理工具种管理工具v 3.3.班组长的班组长的8 8 项基本功项基本功v 4.4.谈谈谈谈 5s 5s 管理管理4第 一节 班组长在作业现场如何带兵v 1.1.管理的集结号管理的集结号-班前会班前会v a.总结前一天工作部署今天任务，提高员工素养一点点v b.提醒大家预防可能发生的不良情况v c.调整大家心态.v d.形式丰富多彩v e.若有员工过生日，唱唱生日快乐歌v 1.2.开好临时碰头会开好临时碰头会v 1.3.月末总结要认真月末总结要认真v 1.4.制定一个作业计划制定一个作业计划5班组长在作业现场如何带兵v1.5.1.5.班组长也要学学班组长也要学学“领导力领导力”v1）共同愿景v2）以身作则v3）使众人行v4）激励人心v5）挑战现状v 美国领导力专家 库泽斯库泽斯v 美国领导力专家 波斯纳波斯纳6第二节 附件1v班组长用人也要懂科学班组长用人也要懂科学va。人体生物节律周期。人体生物节律周期v 体力周期：23天；情绪周期：28天v 智力周期：33天。vb.人体每日生物钟规律人体每日生物钟规律v 08.00-10.00 智力最好v 12.00-14.00 精力不济v 15.00-16.00 效率最高v 18.00-19.00 智力低谷7 附件1v 人体生物节律周期曲线 计算方法：以出生日至当天的总日数除以周期数所得余数为所在周期的天数临界期临界期 12 14 8 附件2：优秀班组长的一天（每日18事）v 上班前：v 1.早会:集合班组所有人员，点名，问好。v 2.小结昨天的基础上安排今天的工作，说明基本要求和注意事项，把工作拜托给大家v 3.确认有无临时缺勤人员 有无新手需要工作指导9上班中v4.检视机器是否正常使用和保养v5.作业中人力不平衡是否及时处理 v6.有无依照生产计划和进度v7.察看每位员工的工作有无依照标准作业v8.制程中确认产品品质，察看不良品，追踪原因 调整改善v9.有无工作人员情绪不稳定，应予以帮助v10.在制品有无堆积，应予以及时处理v11.生产环境随时保持通畅10下班前v12.上级指示及下级反应问题的处理v13.次日工作或者交接班的安排准备v14.下班前检视部门内工作环境及安全事项v15.察看当日工作目标达成情况v16.填写报表、加班提报v17.打扫卫生 机器保养 交接班v18.运用运用ABC/4MIE/PDCAABC/4MIE/PDCA等工具进行思考等工具进行思考 11第 二节。班组长必须掌握的8 种管理工具 v 1.4M1Ev 2.5W2Hv 3.ABCv 4.二八定律v 5.木桶理论v 6.目标管理v 7.QC七手法v 8.PDCA12 2.1.4 4 M M 1 1 E Ev现场管理的全部构成要素，即现场可利用的所有资源。v通常称为4MIE，或俗称“人机料法环人机料法环”。v1 人人力 （Manpower）2 机机器设备（Machine）3 料材料 （Material）4 法方法 （Method）5 环环境 （Environment）13 4M1E14 2.2.5W2Hv 5W2H分析法，分析法，是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。v（1）WHY 为什么？为什么要这么做？原因是什么？v（2）WHAT 是什么？目的是什么？做什么工作？v（3）WHERE何处？在哪里做？从哪里入手？v（4）WHEN 何时？什么时间完成？什么时机最适宜？v（5）WHO 由谁来承担？谁来完成？谁负责？v（6）HOW 怎么做？如何提高效率？如何实施？v（7）HOW MUCH多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？v 发明者用五个以发明者用五个以w开头的英语单词和两个以开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。法。15 以某一具体事项为对象，以某一具体事项为对象，根据根据数量分析数量分析结果结果，将各组成部分分为将各组成部分分为A B C 3类，类，A 类是管理的重点类是管理的重点 B 类是次重点类是次重点 C 类是一般类是一般 ABC管理法在企业里 可应用于物资管理、质量管理、价值分析、成本管理、资金管理、生产管理等许多方面。它的特点是既能集中精力抓住重点问题进行管理，又能兼顾一般问题，从而做到用最少的人力、物力、财力实现最好的经济效益 ABC管理法又称巴雷托分析法、主次因分析法、ABC分析法、分类管理法、重点管理法。2.3.ABC 管理法16 ABC管理应用v 17 2.4.二八定律二八定律二八定律也叫巴莱多定律，是世纪末世纪初意大利经济学家巴莱多发明二八定律：在任何在任何一种事物和发展过程中一种事物和发展过程中，最重，最重要的只占其中一小部分，约要的只占其中一小部分，约20，其余，其余80尽管是多数，却是次要的尽管是多数，却是次要的。18*，一个，一个企业企业80%的利润来自它的利润来自它20%的项目；的项目；*20%的人手里掌握着的人手里掌握着80%的财富。的财富。*20%的人身上集中了人类的人身上集中了人类80%的智慧的智慧*20%的人享受了世界上的人享受了世界上80%的的爱情爱情，甚至办掉全，甚至办掉全 世界世界80%的结的结离婚离婚手续。手续。*一一 种人种人 总在希望总在希望 多一点多一点薪金薪金*一一种人种人 除了除了认真踏实地认真踏实地做好手边的工作外做好手边的工作外,还会用还会用另一只眼睛关注正在多变的世界，他们明白什么时另一只眼睛关注正在多变的世界，他们明白什么时间该做什么事间该做什么事 二八定律的启示19二八定律的应用 班组长工作中，抓住20%的关键问题解决，往往有利于解决其他80%的问题 20%、80%不是机械的定律，不是机械的定律，而而是一种思维是一种思维模式模式，是思考，是思考的方式的方式、解决问题的、解决问题的思路。思路。202.5.木桶理论v一只沿口不齐的桶，其存水量的多少，不取决于最长的那块木板，而取决于最短的那块木板。这就是管理学中的“木桶理论”。21 木桶理论应用寻找最薄弱环节,提升”短板”A：员工的技术短板B：人员素质上的短板C：流程瓶颈的短板 班组管理工具班组管理工具22 2.6.PDCA管理vPDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序的科学程序。vPlan (计划)v Do (执行)v Check (检查)v Act (纠正)vPDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。23PDCA 图解24 2.7.目标管理MBO 目标管理目标管理 目标管理是一种以目标为导向的基础管理方法，目标管理是一种以目标为导向的基础管理方法，通过向员工提出指标或量化任务，使团队围绕目标通过向员工提出指标或量化任务，使团队围绕目标推进业务，消除影响目标实现的障碍；通过目标实推进业务，消除影响目标实现的障碍；通过目标实现的量化评价，有效激励员工。现的量化评价，有效激励员工。彼得彼得 杜拉克杜拉克 弗洛伦丝25 2.7.QC七大手法1.鱼骨图2.检查表3.柏拉图4.直方图.5.散布图6.管制图7.层别法v 鱼骨追原因v 检查集数据v 柏拉抓重点v 直方显分布v 散布看相关v 管制找异常v 层別作解析262.7.1.鱼骨图的定义、功能、图示vA 定义定义：鱼骨图：就是将造成某项结果的众多原因，以图来表达结果（特性）与原因（要因）之间的关系。又称因果图、因果图、特性要因图。特性要因图。vB 功能功能：多方面、全方位分析因果关系、以寻找措施、促进问题的解决。可使用在一般管理及工作改善的各阶段，易使问题的要因明郎化 v 鱼骨图的画法鱼骨图的画法v 每一类原因形成一个分枝，v 分层图中的第一层原因画在分枝上，v 第二层原因画在小分枝上。v 一个完整的因果图至少有二层，许多因果图有三层或更多层 272.7.2.检查表的定义、功能*A 定义定义：使用简单易於了解的标准化表格，填上规定之查检结果，再加以统计汇总数据，亦称为点检表或查核表 B 功能：功能：用来搜集各类数据，作为进一步分析或核对的依据，282.7.3.层别法 vA A 定义定义：针对部门别、人员别、工作方法别、原材料、零件别、设备别等分别汇集数据以找出其间之差异，为针对差异加以改善而提供分析数据的方法 （同一机床、两位操作工）292.7.4.柏拉图 vA 定义定义：根据汇集的数据，项目别分类，计算出各种分类项目所占之比例，而后按照大小顺序排列，以相邻两项的累计值为坐标点制成曲线图 vB 功能功能：找出累计比率大于等于75%的前三项，作为改善目标302.7.5.管制图的定义、运用、图示vA 定义定义：用来区分由异常原因引起的波动，或者是由过程固有的原因引起的偶然波动的一种工具vB 功能功能：可诊断过程是否在可控状态中 可确定过程何时可以保持稳定、何时加以调整 可以确认过程是否得到改进312.7.6.散布图vA 定义定义：用图示（非数学）的方式来表示某现象与可能因素之间的关系.这种图示方式具有快捷,易于交流,和易于理解的特点.v绘制方法：绘制方法：垂直轴表示现象测量值Y,水平轴表示有关系的因素X322.7.7.直方图的定义、功能、图示vA 定义定义：是一种几何形图表，它是根据从生产过程中收集来的质量数据，画成以组距为底边、以频数为高度的一系列连接起来的直方型矩形图vB 功能功能：通过观察图的形状，判断生产过程是否稳定，预测、改进生产过程的质量。具体来说，作直方图的目的有：v 显示质量波动的状态；v 验证工序的稳定性；v 明察秋毫地掌握差异，确定如何进行质量改善。33附件：新QC七手法34第三节 班组长现场管理的的8项基本功v 1.质量管理质量管理v 2.成本管理成本管理v 3.效率管理效率管理v 4.标准化管理标准化管理v 5.TPMv 6.OJTv 7.安全管理安全管理v 8.马斯洛理论马斯洛理论353.1 班组长质量管理v3.1.1.质量管理的历史沿革质量管理的历史沿革vA.质量检验阶段（1903-1920泰罗）vB.统计质量阶段（1924-1940修哈特）vC.全面质量管理（1957-1960费根堡姆）vD.中国从日本小松制作所引进全面质量管理 (1978年)vE.立法监督国家产品质量法（1983年）36 班组长质量管理v3.1.2.质量的定义：质量的定义：不是最好质量质量合格：合格：符合符合客户客户要求要求 定义：定义：反映某一实体满足顾客明确和反映某一实体满足顾客明确和隐含需要的总和隐含需要的总和37v 质量是靠人的责任心来保障的质量是靠人的责任心来保障的;v 质量是靠检验来质量是靠检验来保障保障的的;v 质量是质量是依靠过程控制、依靠过程控制、依靠预防来依靠预防来保障的保障的;质量的来源？出错是在所难免的,尽量好好做;百分之二的不良是可以接受的;一次做对;对质量的态度？附件附件38班组长质量管理v3.1.3.班组长质量班组长质量管理管理控制要点控制要点v A.确定首件，实施三检制，坚持三不原则v B 分析预判影响质量的主导因素并与重点控制 4MIEv C.检验器具确保计量准确v D.开展QC小组活动v E.出现问题，现场调查，分析原因，制定措施，标准化,以防再发生 连问5个为什么；5W1H;进入PDCAv F.坚持改善与改进 393.2.班组长成本管理要点3.2.1.3.2.1.产品成本一般构成产品成本一般构成:生产环节成本达到6275%工资:制造业占12%,服务业10%其他部分:包括销售成本等占20%左右40 3.2.2.班组成本管理七大浪费 1 等待（不协调）2 不良品3 动作（不标准化）4 不合理搬运5 寻找（5S未作好）6 安全7 库存 41 3.2.3.班组长成本管理16字令v 杜绝浪费v 更换短板v 提高素养v 改进改善 AL:唇膏包装唇膏包装423.3.效率管理v1.提高直通率v2.提高目视管理水 v3.现场管理提高效益 其他诸要素433.3.效率管理v3.3.1.提高直通率 A.何谓直通率?443.3.1.提高直通率vB.B.直通率的管理目标：直通率的管理目标：v由工程技术部门预先设定v最基本的常规数值（基点）一般要大于60%v低于管理目标，停止制程，彻底改善再生产vAL 某 生产线，产品直通率 79.7%，没达到要求的 80%。（该线有员工24人，班长可以调整生产速度，检验工位由质检部负责）。假设你是这条线的班长，你将采取什么措施，如何分析并迅速解决这个问题？453.3.1.提高直通率vC.如何提高直通率？如何提高直通率？v改善改进生产过程，优化流程v加强人员培训v严格标准化v确保材料合格v确保设备稳定可靠46 3.3.效率管理 v3.3.2.3.3.2.提高目视管理水平提高目视管理水平vA.目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段 v1、无论技术高低谁都能判明是好是坏（异常）v2、迅速判断，精度高v3、判断结果不会因人而异 47 3.3.效率管理v3.3.3。现场管理提高效益其他诸要素。现场管理提高效益其他诸要素v查流程调平面v路线时空压一压v动作要素减、人机效率提v工装模具调换好又快v人机工程：零级 手指移动 25mmv 一级 手腕移动 50mmv 二级 小臂移动 150mmv 三级 大臂移动v 四级 躯干移动48 3.4.标准化管理v3.4.1.标准化标准化的定义、意义、体系的定义、意义、体系：vA.标准是重复性事物重复性事物或概念所做的统一规定统一规定，它以科学，技术和实践经验的综合成果为基础，经有关方面协商一致有关方面协商一致，由主管部门批准，以特定形主管部门批准，以特定形式发布式发布，作为共同遵守的准则和依据。vB.标准化的意义:成本与效率vC.标准的体系：国际标准、国家标准、行业标准、企业标准。vD.企业内部标准：由企业自行制定、颁布，供内部使用的：技术、质量、安全等各方面的作业指导书、规程、规定。49 标准化管理 附件 中、美、徳三国中、美、徳三国 电源插头的不同电源插头的不同50 3.4.2.班组长标准化作业管理vA.严格监督并执行：工艺标准 质量标准 安全标准 其他标准vB.开展改善活动，固化能 够提高效率、品质，使工作更为轻松的先进方法，并向有关上司反馈。51 3.5.TPM-全员设备保全vA.什么是什么是TPM?v什么是TPM？就是全员设备维修，通过建立一个全系统员工参与的生产设备维修活动，使设备性能达到最优。v60年代 TPM起源起源于美国的PM，经过日本人的扩展及创新，于81年形成了全公司的TPM并在日本取得巨大成功，随之在世界各地实施开来vTPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中里群众参与管理的思想。523.5.TPM-全员设备保全v班组实行TPM的方法v1.动员培训 营造氛围 创造热情v2.落实个人保养内容，明确责任。v3.定期检查、评价评比、奖优罚劣v4.制度修订5W追问追问53 3.6.OJT-现场培训v说给他听v做给他看v让他做一做v拍拍他的肩由不知到知由不会到会由不熟到熟由不愿到愿54 3.7.班组长的安全管理v安全是最大的节约，事故是极大的浪费v遵章是幸福的保障，违纪是灾害的开端99+1=0A55v 无无知知v 无畏无畏 案例 安全第一、预防为主钴60球墨铸铁B56 3.7.班组长的安全管理v 预则立，不预则废预则立，不预则废！v 1+2+3=0v1：安全第一安全第一v2：专管专管与与群管群管相结合相结合v3：安全监管要：安全监管要求严求严、求细求细、求实求实。v0：事故：事故C57 运用PDCA 提升安全工作水平 制定措施消除隐患 预见事故的潜在危机 更深一层探求检查 制定措施建议 自行处理 报告上司整改 上报 安全规程 消防规程 人员安全防护 环境安全控制（5）产品质量安全安全标准规程 班前、班中检查 纠正违章违纪现象 分析检查结果 注意发现隐患 检查 隐患 安全培训 安全演习 安全责任 安全防护 设备 产品安全监督 执行PDCAD583.8.学会活用员工激励 1.马斯洛的需求层次理论朝鲜的故事593.8.学会活用员工激励 v马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论要点要点v 1、分为高低两级：生理需要、安全需要、社交需要属于低一级需求，通过外部条件就可以满足；尊重需要，自我实现属于高级需求，需要内部因素才能满足。v 2、一个层次的需求满足了就向高一级层次发展。追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。v 3、同一时期可能存在几种需求，任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失60班组长班组长可以使用可以使用的的6种种激励手段激励手段:1.组织竞争2.奖金鼓励3.榜样激励4.多能培训5.民主管理6.人文关怀3.8.学会活用员工激励 61 第四节 谈谈“5S”管理v*v“5S管理”是二战后由日本企业推广而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法。62 WHAT IS 5S?64标准“5S”现场65 5S 整顿两阶段内内 容容 整整 顿顿 实实 施施整整 理理有用的无用的分开，无用的清除有用的无用的分开，无用的清除整整 顿顿有用的放好，用时马上找到有用的放好，用时马上找到清清 扫扫全面清扫不留死角全面清扫不留死角清清 洁洁重复做上述动作，并制度化重复做上述动作，并制度化素素 养养按规定做的习惯按规定做的习惯665S”的警示v“5S”科学完美的使用作业区域中的物件、空间和时间。是卓越企业成功的要素之一。v差不多就行、过得去就好。中国人的传统意识沉淀在企业经营管理中。v实施5S常见“回生”和“一紧、二松、三垮台、四重来”现象。v提高人的素养是中国企业搞好“5s的核心 （学习转变观念、观念指导行动、行动变成习惯，习惯决定 成功。）v不讲5S时，是中国企业真正升级的时候67第二章小结v。1.如何带兵如何带兵 2.8种管理工具种管理工具 3.8项基本功项基本功 1.质量管理要点 2.成本管理要点 3.效率管理 4现场标准化作业 5.安全第一 6.OJT 7.TPM 8.马斯洛理论 4.5S管理管理 LOGO68深圳市总工会优秀班组长培训深圳市总工会优秀班组长培训LOGO69LOGO70LOGO71LOGO72LOGO73LOGO74LOGO75LOGO76