餐饮打折消费类网站运营模式

背景说明：摘要2006年我国餐饮业保持了较快的发展势头，零售额达到7486亿元，比上年净增1300多亿元，同比增长21.6%，高于社会消费品零售总额增幅8.3个百分点。实现营业税金411亿元，同比增长23.3%。占社会消费品零售总额的比例将达到14%，对社会消费品零售总额的增长贡献率为21%。全年新批餐饮业外资项目812个，同比增长30.8%，实际使用外资金额达4亿美元。餐饮业能够保持快速的发展，主要得益于我国经济的快速增长，商务活动的活跃以及居民收入水平的不断提高。2006年餐饮业的发展的主要特征是行业规模不断扩大，多元化的投资结构已经形成，餐饮业的发展与经济发展水平密切相关，连锁经营迅猛发展。此外，餐饮业的发展也存在着不足之处，如发展的失衡，盲目扩张，人才缺乏等。2006年我国重点城市如北京，上海，西安的餐饮业都保持了较快的发展，且各具特色。展望2006年，我国餐饮业将继续保持两位数的增长，其零售额将继续成为拉动消费增长的重要因素，预计2007年全年销售额最终将突破8000亿元。 一、 企业概况成都巴国布衣餐饮发展有限公司成立于1996年，注册资金500万元。秉承“文化、自然、民间、现代”的经营理念，公司将地方文化和现代企业管理引入川菜经营，开创了新川菜发展的先河。经过十年的发展，现已成为成都市、四川省以及全国规模较大的餐饮企业。2000年，巴国布衣分别被成都市商贸委、四川烹饪协会授予“成都餐饮名店”和“四川餐饮名店”称号；2001年，巴国布衣被授予“中华餐饮名店”、“成都十佳餐饮企业”等称号，并被中国商业联合会评选为“中国商业品牌企业”和“中国商业服务品牌”； 2004年，巴国布衣被评为“魅力成都10大餐饮名店”及“2004四川餐饮业十大最具影响力品牌”；2005年，巴国布衣荣获“2005成都餐饮特别贡献奖川菜王国 厨师摇篮”， 2000年至2005年巴国布衣连续六年进入全国餐饮百强行列。2001年经权威机构评估，品牌价值达到1.06亿。自2001年始，巴国布衣先后被评定为“成都市著名商标”、“四川省著名商标”，并在2005年12月30日，被国家工商行政管理总局商标评审委员会认定为“中国驰名商标”。缘于对传统川菜的文化再造及对行业复兴的卓越贡献，巴国布衣因此获得了“一个企业救活一个行业”的至高赞誉。经过八年的发展，巴国布衣已形成以成都为总部，北京、上海、重庆、南京、郑州等地为区域中心，旗下拥有10家直营店、12家特许店，资产规模近亿，年营业收入过亿元的大型中餐连锁企业。预计未来三年，巴国布衣将继续保持年均30%的增长速度，到2007年，单店数量规模及体系利润规模晋升行业10强。 8年来，巴国布衣誉满行业内外：98年巴国布衣特许经营被中国连锁经营协会列为年度四个成功案例之一，并被现代餐饮成功50例一书作为餐饮业成功典范予以宣扬；99年公司开发的菜品荣获中国第四届烹饪大赛大众筵席最高金奖；2000年，国内贸易局评选的45个川菜“中国名菜”中，巴国布衣创新菜品独中六元，为川菜企业之首；2000年，公司6款创新菜品获四川省人民政府和四川省烹饪协会共同评定的“四川名菜”称号；2001年，成都巴国布衣餐饮发展有限公司被成都市政府、成都市商贸委授予“成都十佳餐饮企业”，巴国布衣的六菜一点被评为“成都名菜”。2002年5月，成都巴国布衣餐饮发展有限公司获得“中国商业名牌企业”和“中国商业服务名牌”称号，成为全国餐饮行业唯一一次同获两项殊荣的单位；同年10月在全国第十二届厨师节上，除“布衣家宴”获得“金府奖”外，又有六菜三点获“中国名点名菜”，五人参加个人赛获三金两银，显示出较强的技术实力。 自2000年起，巴国布衣先后获得“成都市餐饮名店”、“成都十佳餐饮企业”、“四川餐饮名店”、“中华餐饮名店”等称号。2000年至2003年巴国布衣连续四年进入全国餐饮百强行列。2002年，“巴国布衣”品牌经权威机构评估，无形资产高达1.06亿元，成为中国餐饮行业为数不多的亿元品牌。 多年来，巴国布衣餐饮公司先后组建了烹饪技术研究所、烹饪技术学院，并联姻西南民族大学创办正规大中专班，投资兴建了拥有1000多亩示范园区的原料供应基地。目前成都巴国布衣餐饮发展公司下辖成都巴国布衣餐饮连锁管理公司、巴国布衣烹饪技术学院、巴国布衣食品开发公司、北京巴国布衣、上海巴国布衣等多家公司，共同构成了以川菜酒楼连锁经营为龙头，产业布局完整，融川菜经营、科研、生产、培训为一体的大型现代化企业。 三种力量支撑并推动着巴国布衣餐饮公司持续向前：直营体系成长，特许规模扩张，食品开发壮大。未来3-5年中，巴国布衣将集中精力，围绕酒楼营运这一中心任务，同时依托现有门店，加强食品开发力度，力争到2008年，直营经营利润、特许年金收益、食品销售效益构成巴国布衣未来盈利的三大基石。主题内容：该案例由中国市场学会市场营销资格认证办公室推荐二、 当前行业的背景 当前，我国餐饮业继续保持较高的增长速度，值得关注的是，高档酒楼餐饮企业日渐增多，餐饮高档化、酒楼化特征日益明显，正逐渐成为餐饮业的发展趋势，而巴国布衣进军北京市场无疑正顺应了这一趋势。不过，京城消费者对高档餐饮的消费能力和趋向都非常强，他们看重产品的品位和消费环境以及提供的全方位服务功能，其消费需求也相应的较高。通过对市场的深入研究得出：当其他企业在价格、规模等方面用心良苦的时候，巴国布衣应该依托自身独特的文化底蕴，从环境、品位、健康等竞争元素入手，力争成为消费者需求的最佳实现者。 为取得最为准确的第一手资料，巴国布衣进行了深入的市场调研与用户分析。调查表明： 当前北京高档餐饮消费者去高档场所消费的目的是： 1.满足特殊目的的商务活动和亲朋好友之间的欢宴，因此环境档次、文化品位是他们选择消费场所的基本理由。 2.消费者对新酒店定位最关心的是“它有什么文化”。 了解了用户需求的核心，为制定营销策略指明了方向。 三、 影响餐饮行业发展的问题 目前市场经济日益完善，人民生活水平不断提高，但餐饮业的发展似乎并不那么顺利。 餐饮业发展到今天，主要遭遇了三大瓶颈。首先是人才瓶颈，餐饮从业人员素质偏低。现在整个社会教育文化水平提高，人们都向往好的、受人尊重的职业，而餐饮服务业恰恰在此呈现出弱势，在争取人才上竞争力不足，因此招工难，招到的人素质也不高。 其次是资金瓶颈。资金是企业的“血液”，对于餐饮业而言，这种“血液”更是宝贵。滚动式的所谓“稳健发展”只能是养家糊口，资金积累有点“长征”的味道，很难在规模上体现出效益。 第三是管理瓶颈。从整体上看，目前餐饮业内部管理的规范化、现代化水平还不高，缺乏专门从事研究开发、企业管理、市场营销、品种研究的人员，管理不完善，经营的效益自然不会很好，发展也便成了难题。 四、 市场环境分析 川菜名满天下。在今天的成都，大小川菜馆已有近4万家，在北京、在上海、在中国和全世界究竟有多少家，已经无法统计。川菜正在被越来越多的人所接受，已成为中国餐饮文化的重要组成部分。同时，川菜又是打着地方印记的一个产业，不是每个地方都有这样的产业，川菜的兴衰不仅关系到四川的形象，也实实在在地关系到四川的经济发展。 从十年前的上个世纪九十年代初期，川菜一度低迷，到十年后的今天，川菜在全国乃至全世界蓬勃发展，中间经历了不少的拐点。行业人士称，虽然现在火遍各地，十年后、二十年后又会怎样？川菜的长远发展之计是什么？出路又在哪里？这些都是引人思索的问题。 1.川菜的拐点 粤菜打进来了，国营老店拆迁了这就是20世纪90年代初川菜风光不再的写照，川菜出现了前所未有的低迷。川菜人不得不顺应变化，开始向粤菜学习。一大批厨师相继离开国营老店，下海学习粤菜。好在菜点低迷的一段时间内，川菜中的四川火锅开始走向大江南北，并为川菜撑起了半边天。1996年是川菜史上关键的一年。至今还令业界记忆犹新的是，一群文化人打响了振兴川菜第一枪。1996年9月26日，在人民南路四段开了一家叫巴国布衣的风味酒楼。“回到民间、回到自然”，这拨文化人把川东风格的乡土文化引进到装修之中，把乡土菜引进到大雅之堂，把现代企业制度引进到川菜馆的管理，这些与众不同的举措，让川菜焕发青春，走向全国，这在当时的川菜行业产生了石破天惊的影响。 2.川菜的发展 对于川菜行业而言，巴国布衣最大的价值就是对文化的梳理，把文化贯穿于菜品之中。实际上，餐饮就是一个文化的体现。川菜是当代中国餐饮中的强势菜系，在各大菜系的激烈竞争中，川菜显示出强劲的风头。川菜要表达的文化实际上是一个地域的文化特征，但是以前的川菜囿于行业之隔，几乎没有注意到这一点。传统川菜在发展的路子上往往选择雕琢，去学习传统宫廷菜，未能做到扬长避短，所以这条路子越走越窄。根据巴国布衣的理解 ，实际上川菜的环境就在巴蜀民居里面。巴国布衣首先从装修入手进入了一条新路子，接下来从菜风、器皿、菜名、服装上等等环节上开始了重塑川菜的创举。 正是由于力推餐饮“文化”，巴国布衣模式被各地川菜馆所效仿，带动了川菜在全国的发展。一时之间，身着民间服饰的服务员走进了许多餐馆酒楼，连盛放杂物的工具都换成了背篓。当然，也有以其他方式改变调整的酒楼，但“文化”已经成为了他们的菜品灵魂。当这些餐馆以连锁或者特许加盟的形式扩张到了外地，自然成为川菜的代表活跃在当地人的胃口中。 五、 巴国布衣集团SWOT分析 SWOT分析模式，是对企业现有资源进行全面分析的一种非常适用的模式。S是指Strength，即企业优势，它是指企业在进行医疗市场细分之后，根据企业自身情况和对竞争者的分析，确定企业在同类竞争市场的竞争优势。W即Weakness，是指企业的劣势，要想进入某一个细分市场，不但要分析到自己的优势，更应理性地分析自己在同类竞争企业中的劣势，只有全面地分析了自己的实力，才能做到心中有数，才能制定正确的经营策略。O是指Opportunity,具体指企业在某一竞争市场中的机会，所谓机会，是指企业在某一竞争市场中尚未发现的潜在需求或者说是有利于企业经营的客观环境的出现，在这种情况下，企业如果能很好地利用这些机会，会为企业的发展带来无限的机遇。最后，T是指Threat，是指威胁，具体来讲，是指在企业现有的竞争市场中，有新的竞争对手的进入，或原有的市场份额被竞争对手所抢占，或是出现了对本企业活动非常不利的情况等，都有可能威胁到企业的生存和发展。对于企业来说，现有的经营环境，新的餐饮企业的不断设立都有可能成为餐饮企业经营的威胁。 采用SWOT分析方法，对企业本身已有的资源，分析其优势和劣势，并对企业外部环境的机会和威胁加以探求，拟订企业未来发展的策略，能有效地利用企业现有的资源，提高企业的运营绩效。六、 建立连锁经营营销渠道的可行性 1.抗风险能力强 据了解，美国的连锁业务销售额约达到一万亿美元，几乎超过全美零售额的一半，并且大部分连锁企业将参与未来经济的竞争。其理由是连锁销售的发展力强，它能不断地使产品和服务技术系统化，从而提高竞争力。比如以麦当劳为代表的连锁经营产业，就很少受到社会经济状况的影响，抵御各种经营风险的能力很强。连锁经营不仅是企业提高效率、降低成本的经营方式，更重要的是能够帮助企业突破发展中的管理瓶颈。连锁经营具有成本优势、价格优势、服务优势、品牌优势，有着极强的竞争能力，因此应该成为我国餐饮业经营模式的主要发展方向。 连锁经营把传统的餐馆单兵作战，改造成了具有专业化分工的产业。对于餐饮行业的连锁经营特许方来说，能通过特许经营的连锁方式巩固品牌，扩大影响，发展加盟店。而加盟者只要运用好品牌战略优势，就不必从头开始，而是直接继承特许方良好的品牌形象和成功的连锁经验，降低了失败的风险和创业的成本。 2.不同规模的餐饮企业需要选择不同的连锁路径 对于小型连锁餐饮业(指有了一定的经营积累，只有少量的几个店)而言，特许加盟应成为发展路径之一。小型餐饮企业完全可以通过特许经营积累资金，扩大影响力，树立品牌意识。比如：深圳地区有名的烧饼店“西施烧饼”，从开始的三家店到如今数不清的分店，随着自身经营规模的不断扩大，“西施烧饼”这一名称也是传遍了深圳的大街小巷。 直营回归应成为中等连锁餐饮企业(指有了一定的特许连锁网络的餐饮企业)的发展路径。通过扩大直营份额，不断完善连锁经营的模式，塑造品牌的美誉度。据中国连锁经营协会提供的一项调查数据，在就餐时认为知名度比较重要的消费者占到了56%。消费者就餐的品牌意识，必然使口碑好的餐饮连锁企业在竞争中处于优势，同时能利用品牌的特许经营迅速壮大。“全聚德”的直营回归就给了我们很好的注解。大型连锁餐饮业(指有了相对稳定的连锁网络的餐饮企业)品牌影响力已基本具备，大规模特许加盟应成为其发展路径选择。 许多大型餐饮企业通过流程重组，大规模的进行特许加盟，关联多元化，实行品牌经营。我国餐饮老品牌众多，死守老牌子，这是许多老字号兴旺不起来的原因。被誉为“中华第一涮”的老字号东来顺及时认识到了连锁经营对于他们起死回生的重要性，在破除了“没有资金，怎么发展连锁”的惯性思维后，依托无形资产，空转起步，先上规模，后上水平，强化自身品牌价值，以软投入实现了硬效益。四年来在全国21个省市自治区发展了88家特许加盟店，实现营业收入4.5亿元，并且盘活了社会上的有形资产。 连锁经营是一个“多赢”的经营策略，是对社会资源的最佳整合。随着经济的专业化、集约化和市场竞争的加剧，传统的单体运营的小企业已没有多少生存余地，而连锁经营的突出作用就表现在对小企业的整合上，提高小企业的竞争力和生存能力。当一个小企业加盟一个连锁体系时，其购买的是一套经过实践验证的、长期形成的、有效的经营模式，这套经验会帮助企业减少因探索和失误付出的时间和资金，还可以充分享用特许者的采购和品牌优势。此外，无形中还提升了小企业所在行业的整体服务水平。 中国餐饮的暴利时代已成为历史，大众化消费、理性消费成为主流。因此，只有兼并联合，走连锁经营之路，走规模经济之路，才是生存和发展的最佳选择。 七、营销渠道策略的分析研究 营销渠道就是产品从制造商手中传至消费者手中所经过的各中间商联结起来的通道，也就是使商品或劳务从生产者到消费者“一通到底”的完整通道。它可以更有效地解决需求与供应在量上、空间上和时间上的矛盾，从而使社会经济高效率地运行。营销渠道的作用是充分发挥渠道成员的职能、降低复杂程度和专业化。渠道成员的作用就是使所有权转移变得更高效和更便利。关注营销渠道并对其进行适当的设计和管理的企业可以创造出强大的竞争优势。 目前，大多数营销者常常采用传统的营销模式来为医院做规划。首先进行市场调研(有些餐饮企业甚至还没有这个过程)，看看市场状况；然后细分市场（STP），选择服务的目标市场以及设计和传达去业的定位；最后选择合适的营销组合策略来支持企业的定位。也就是说，大部分的餐饮企业营销者是基于需求的营销观。现在我们面临的问题是，在激烈的市场竞争中，大部分餐饮企业的营销规划趋于雷同。每一家都在争取差异性不是很大的目标顾客，那么对于一家餐饮企业来讲，如何在这个潜力巨大的市场上脱颖而出，获得高于行业平均水平的利润呢?基于这种思考，需要对现代餐饮行业的营销观念进行革新，即由需求的营销观念转向居于需求的竞争营销观念。我们不是要脱离市场需求，而是在市场需求的基础上引入竞争观念，即我们做的比我们的竞争对手更好一点，更能够取得顾客的信任，从而吸引更多的顾客。在这种竞争理念下，巴国布衣制定了高水平的服务标准以确保队顾客的服务质量。 1、能力：员工要掌握一定的技能和知识，这是提供良好服务的先决条件。 2、礼貌：员工须具备友善、礼貌和尊重他人的处世态度，才可以与顾客建立真诚而长久的关系。3、反应：员工快速准确地回答顾客的提问以满足顾客的要求，这种令顾客满 意的积极性同样是他们素质的一个反映。 4、沟通：用顾客所使用的语言进行交流而使顾客满意是我们服务的主要宗旨，同时保证客人在沟通上不会发生误会或障碍。部门之间的相互沟通对酒楼的正常运作甚为重要。简而言之，各部门间必须抱有互助互谅的精神。 5、理解顾客：员工应尽量了解和满足顾客所需并给与应有的注意，提供专业而个人化的服务是我们的职责，那会使我们的顾客感觉舒适。 6、可信性：酒楼和员工是可信的，他们把顾客的要求放在首位，这样客人会感到自己是真正被关心的。 7、可靠性：准确而又规范的服务、长期稳定的菜品质量可以赢得客人信任， 这正是我们各部门以及整个酒楼的财富。 8、亲切性：发自内心的微笑是亲切性的基础，酒楼服务的更高境界是让客人体验回家的轻松、自然和愉悦。 9、安全：我们的服务应当不包含任何猜疑、冒险和危险，食品和设备必须符合卫生标准。员工的仪表将对表达巴国布衣形象产生极大影响，与顾客接触的员工尤应注意个人卫生及仪容。 营销渠道是市场营销的关键所在，忽视渠道战略，企业将失去竞争能力；如果企业的营销渠道无效，那么其他的市场营销活动便很难发挥作用，因为市场营销组合（产品、价格、渠道、促销）的每个部分都是相互关联的，必须把它们看成是一个整体。在这个整体中，“产品是企业的立命之本，渠道是企业的立身之本”。当今中国市场的竞争不仅仅体现在产品的性能、价格上，更多的是在渠道上的竞争，渠道的优劣直接关乎企业的成败。不仅如此，在市场经济条件下，渠道更与技术、人才、品牌等一样成为企业的无形资产，具有巨大的价值。 渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。从管理者的角度看，渠道的管理就是要推动和促进产品从创造到消费的职能流程。选择合适的方法和途径来完成所有权转移的职能流程是渠道管理的必要内容。 渠道管理是必要的，因为吸纳渠道成员的仪式和合约本身，只能代表渠道成员的合法性，却不能保证渠道成员能有效地履行其应尽的义务，尤其不能保证渠道成员之间应有的合作。对于渠道管理来讲，促使渠道成员相互合作并确保其有效地完成既定的任务，正是挑战所在。一方面，很少有渠道成员意识到自己是渠道中的一分子，而主动寻求与联盟及其他渠道成员的合作；另一方面，对于联盟本身来讲，如果不出面协调广大渠道成员的相互关系，整个营销渠道网络将面临陷入混乱的可能。因此为确保渠道成员间的合作，渠道管理行为必不可少。 渠道管理的决策和执行也非常重要。渠道管理中的决策对公司既有的渠道结构和渠道选择决策有着反作用力。恰当有效的渠道管理决策可以维护既有的渠道结构和保持与现有渠道成员的良好关系，不当失效的渠道管理决策可能导致现有渠道成员的流失和对现有渠道结构的变换。例如，为确保渠道成员合作而采用的价格刺激（渠道管理决策）可能失败，这导致要考虑变换渠道成员，从而影响渠道设计的决策。渠道管理的三大目标货畅其流、价格稳定、市场最大化。 渠道管理的好坏还可以影响营销的其他3ps。建立在有效的渠道管理基础上的稳定、高效的营销渠道网络可以影响产品生命周期的发展变化。在产品的导入期，通畅的渠道网络方便新产品的顺利铺货和面市，可促进产品的成长；在产品的成熟和衰败期，牢固的渠道网络关系可以延长产品的成熟期，延缓产品的衰退。但事实上很多公司肯花力气建立渠道网络，却轻视对渠道的管理和维护；或者不知道如何通过有效的渠道管理充分发挥渠道作用。八、 结束语在当前日趋激烈的竞争中，作为一个企业，如果想生存下去，首先要有自己的营销渠道才行，以怎样的方式建立自己的渠道，同时让这条渠道畅通无阻的走下去，为企业的发展开通一条光明之道，正是每一个企业所要面对的课题。优秀的企业把建立营销渠道视为企业开拓和占领市场的关键，营销渠道是企业的无形资产，建立营销渠道是企业面临的最重要决策之一，一个企业拥有四通八达的营销渠道就等于拥有了决胜市场的控制权。巴国布衣，是由多位思想新锐、擅长策划、强于管理的青年精英于1996年创办成立并迅速扩张壮大的餐饮文化经营企业。多年来，秉承“文化、自然、民间、现代”的经营理念，融乡土文化于传统川菜，巴国布衣在取得辉煌成就的同时更奠定了持续领先的坚实基础。多年来，巴国布衣餐饮公司先后组建了烹饪技术研究所、烹饪技术学院，并联姻西南民族大学创办正规大中专班，投资兴建了拥有1000多亩示范园区的原料供应基地。目前成都巴国布衣餐饮发展公司下辖成都巴国布衣餐饮连锁管理公司、巴国布衣烹饪技术学院、巴国布衣食品开发公司、北京巴国布衣、上海巴国布衣等多家公司，共同构成了以川菜酒楼连锁经营为龙头，产业布局完整，融川菜经营、科研、生产、培训为一体的大型现代化企业。巴国布衣注重文化与餐饮的结合，也以最成功的文化餐饮范例而闻名。作为文化餐饮的缔造者，巴国布衣的川东民俗文化老门窗、黄角树、风车、包谷、干辣椒等曾引领了一轮全国民间民俗文化餐饮浪潮。经过十年沉淀，巴国布衣又将时尚元素和民俗文化进行熔炼，其独特的风味和布衣平民化消费水准，保持着一种浪漫情调，一种平民情绪，一种乡土文化，一种家的温馨，一种小资的惬意.随着大众点评网的成功融资，消费点评类的网站一下子雨后春笋般的遍步互联网的每一个角落。其中有部分完全模拟，大部分都是变换了新的花样。其中以地方性消费点评类网站居多，现仅对他们的运营与赢利模式做个简单的探讨。 运营模式： 基本上都是免费会员制和商家联盟制，会员通过在联盟商家中消费享受折扣和会员积分，网站从这次消费过程中提取一定的分成。网站通过各种方式增加会员和商家加盟。 1.通过类似携程一样在消费集中的区域大量免费发送会员卡； 2.通过网站的自身流量吸引浏览者； 3.通过大量的市场活动与当地报纸媒体合作增加新的会员，同时小型的会员活动可以提高会员的粘稠度； 4.与其他会员制公司或者卖场进行资源互换共享会员数据库； 5.依靠初步发展的会员口碑相传； 盈利模式 1.VIP收费会员，VIP会员可以享受更多的增值服务和更高的折扣；这一项所占比例很小，在没有什么知名度和美誉度的情况下向个人收费很难； 2.sp增值服务，这个不必说了，看起来是个很不错赢利模式，但是移动政策随时在变，现在SP赚钱已经没以前那么容易了； 3.出版餐饮指南，这个在点评网的相关报道里提过多次了，什么一个地区10万，50个地区一年就有500万，基本上是完全扯淡，谁都知道现在是出书容易卖书难，大量的同质化产品和D版读物，分占了很多的相关市场，按出版发行量来说如果能卖出30%就已经很不错了； 4.cp服务，做内容提供商，通过网站聚集大量的真实的相关内容，以此来卖给需要的厂商； 5.业务疯狂炒作，最后卖给更大的网络公司；相信很多中小型创业者都有这个想法。 虽然对以上的赢利模式我都提出了相应的难度，但是只要抓住一点有足够的耐心和高效的执行能力，实现盈利是完全没问题的。其实现在问题就在大部分的创业者都希望把上面这几点全做到，以为这样就可以赚更多的钱，实际上却恰恰是这个想法使你无法专著于某一项而导致哪一项都不赚钱。 我一直认为市场的竞争更多的是耐心的竞争，团队执行力的竞争，而不是看谁的盈利模式独特，点子多。随着大众点评网的成功融资，消费点评类的网站一下子雨后春笋般的遍步互联网的每一个角落。其中有部分完全模拟，大部分都是变换了新的花样。其中以地方性消费点评类网站居多，现仅对他们的运营与赢利模式做个简单的探讨。 运营模式： 基本上都是免费会员制和商家联盟制，会员通过在联盟商家中消费享受折扣和会员积分，网站从这次消费过程中提取一定的分成。网站通过各种方式增加会员和商家加盟。 1.通过类似携程一样在消费集中的区域大量免费发送会员卡； 2.通过网站的自身流量吸引浏览者； 3.通过大量的市场活动与当地报纸媒体合作增加新的会员，同时小型的会员活动可以提高会员的粘稠度； 4.与其他会员制公司或者卖场进行资源互换共享会员数据库； 5.依靠初步发展的会员口碑相传； 盈利模式 1.VIP收费会员，VIP会员可以享受更多的增值服务和更高的折扣；这一项所占比例很小，在没有什么知名度和美誉度的情况下向个人收费很难； 2.sp增值服务，这个不必说了，看起来是个很不错赢利模式，但是移动政策随时在变，现在SP赚钱已经没以前那么容易了； 3.出版餐饮指南，这个在点评网的相关报道里提过多次了，什么一个地区10万，50个地区一年就有500万，基本上是完全扯淡，谁都知道现在是出书容易卖书难，大量的同质化产品和D版读物，分占了很多的相关市场，按出版发行量来说如果能卖出30%就已经很不错了； 4.cp服务，做内容提供商，通过网站聚集大量的真实的相关内容，以此来卖给需要的厂商； 5.业务疯狂炒作，最后卖给更大的网络公司；相信很多中小型创业者都有这个想法。 虽然对以上的赢利模式我都提出了相应的难度，但是只要抓住一点有足够的耐心和高效的执行能力，实现盈利是完全没问题的。其实现在问题就在大部分的创业者都希望把上面这几点全做到，以为这样就可以赚更多的钱，实际上却恰恰是这个想法使你无法专著于某一项而导致哪一项都不赚钱。 我一直认为市场的竞争更多的是耐心的竞争，团队执行力的竞争，而不是看谁的盈利模式独特，点子多。随着大众点评网的成功融资，消费点评类的网站一下子雨后春笋般的遍步互联网的每一个角落。其中有部分完全模拟，大部分都是变换了新的花样。其中以地方性消费点评类网站居多，现仅对他们的运营与赢利模式做个简单的探讨。 运营模式： 基本上都是免费会员制和商家联盟制，会员通过在联盟商家中消费享受折扣和会员积分，网站从这次消费过程中提取一定的分成。网站通过各种方式增加会员和商家加盟。 1.通过类似携程一样在消费集中的区域大量免费发送会员卡； 2.通过网站的自身流量吸引浏览者； 3.通过大量的市场活动与当地报纸媒体合作增加新的会员，同时小型的会员活动可以提高会员的粘稠度； 4.与其他会员制公司或者卖场进行资源互换共享会员数据库； 5.依靠初步发展的会员口碑相传； 盈利模式 1.VIP收费会员，VIP会员可以享受更多的增值服务和更高的折扣；这一项所占比例很小，在没有什么知名度和美誉度的情况下向个人收费很难； 2.sp增值服务，这个不必说了，看起来是个很不错赢利模式，但是移动政策随时在变，现在SP赚钱已经没以前那么容易了； 3.出版餐饮指南，这个在点评网的相关报道里提过多次了，什么一个地区10万，50个地区一年就有500万，基本上是完全扯淡，谁都知道现在是出书容易卖书难，大量的同质化产品和D版读物，分占了很多的相关市场，按出版发行量来说如果能卖出30%就已经很不错了； 4.cp服务，做内容提供商，通过网站聚集大量的真实的相关内容，以此来卖给需要的厂商； 5.业务疯狂炒作，最后卖给更大的网络公司；相信很多中小型创业者都有这个想法。 虽然对以上的赢利模式我都提出了相应的难度，但是只要抓住一点有足够的耐心和高效的执行能力，实现盈利是完全没问题的。其实现在问题就在大部分的创业者都希望把上面这几点全做到，以为这样就可以赚更多的钱，实际上却恰恰是这个想法使你无法专著于某一项而导致哪一项都不赚钱。 我一直认为市场的竞争更多的是耐心的竞争，团队执行力的竞争，而不是看谁的盈利模式独特，点子多。随着大众点评网的成功融资，消费点评类的网站一下子雨后春笋般的遍步互联网的每一个角落。其中有部分完全模拟，大部分都是变换了新的花样。其中以地方性消费点评类网站居多，现仅对他们的运营与赢利模式做个简单的探讨。 运营模式： 基本上都是免费会员制和商家联盟制，会员通过在联盟商家中消费享受折扣和会员积分，网站从这次消费过程中提取一定的分成。网站通过各种方式增加会员和商家加盟。 1.通过类似携程一样在消费集中的区域大量免费发送会员卡； 2.通过网站的自身流量吸引浏览者； 3.通过大量的市场活动与当地报纸媒体合作增加新的会员，同时小型的会员活动可以提高会员的粘稠度； 4.与其他会员制公司或者卖场进行资源互换共享会员数据库； 5.依靠初步发展的会员口碑相传； 盈利模式 1.VIP收费会员，VIP会员可以享受更多的增值服务和更高的折扣；这一项所占比例很小，在没有什么知名度和美誉度的情况下向个人收费很难； 2.sp增值服务，这个不必说了，看起来是个很不错赢利模式，但是移动政策随时在变，现在SP赚钱已经没以前那么容易了； 3.出版餐饮指南，这个在点评网的相关报道里提过多次了，什么一个地区10万，50个地区一年就有500万，基本上是完全扯淡，谁都知道现在是出书容易卖书难，大量的同质化产品和D版读物，分占了很多的相关市场，按出版发行量来说如果能卖出30%就已经很不错了； 4.cp服务，做内容提供商，通过网站聚集大量的真实的相关内容，以此来卖给需要的厂商； 5.业务疯狂炒作，最后卖给更大的网络公司；相信很多中小型创业者都有这个想法。 虽然对以上的赢利模式我都提出了相应的难度，但是只要抓住一点有足够的耐心和高效的执行能力，实现盈利是完全没问题的。其实现在问题就在大部分的创业者都希望把上面这几点全做到，以为这样就可以赚更多的钱，实际上却恰恰是这个想法使你无法专著于某一项而导致哪一项都不赚钱。 我一直认为市场的竞争更多的是耐心的竞争，团队执行力的竞争，而不是看谁的盈利模式独特，点子多。随着大众点评网的成功融资，消费点评类的网站一下子雨后春笋般的遍步互联网的每一个角落。其中有部分完全模拟，大部分都是变换了新的花样。其中以地方性消费点评类网站居多，现仅对他们的运营与赢利模式做个简单的探讨。 运营模式： 基本上都是免费会员制和商家联盟制，会员通过在联盟商家中消费享受折扣和会员积分，网站从这次消费过程中提取一定的分成。网站通过各种方式增加会员和商家加盟。 1.通过类似携程一样在消费集中的区域大量免费发送会员卡； 2.通过网站的自身流量吸引浏览者； 3.通过大量的市场活动与当地报纸媒体合作增加新的会员，同时小型的会员活动可以提高会员的粘稠度； 4.与其他会员制公司或者卖场进行资源互换共享会员数据库； 5.依靠初步发展的会员口碑相传； 盈利模式 1.VIP收费会员，VIP会员可以享受更多的增值服务和更高的折扣；这一项所占比例很小，在没有什么知名度和美誉度的情况下向个人收费很难； 2.sp增值服务，这个不必说了，看起来是个很不错赢利模式，但是移动政策随时在变，现在SP赚钱已经没以前那么容易了； 3.出版餐饮指南，这个在点评网的相关报道里提过多次了，什么一个地区10万，50个地区一年就有500万，基本上是完全扯淡，谁都知道现在是出书容易卖书难，大量的同质化产品和D版读物，分占了很多的相关市场，按出版发行量来说如果能卖出30%就已经很不错了； 4.cp服务，做内容提供商，通过网站聚集大量的真实的相关内容，以此来卖给需要的厂商； 5.业务疯狂炒作，最后卖给更大的网络公司；相信很多中小型创业者都有这个想法。 虽然对以上的赢利模式我都提出了相应的难度，但是只要抓住一点有足够的耐心和高效的执行能力，实现盈利是完全没问题的。其实现在问题就在大部分的创业者都希望把上面这几点全做到，以为这样就可以赚更多的钱，实际上却恰恰是这个想法使你无法专著于某一项而导致哪一项都不赚钱。 我一直认为市场的竞争更多的是耐心的竞争，团队执行力的竞争，而不是看谁的盈利模式独特，点子多。随着大众点评网的成功融资，消费点评类的网站一下子雨后春笋般的遍步互联网的每一个角落。其中有部分完全模拟，大部分都是变换了新的花样。其中以地方性消费点评类网站居多，现仅对他们的运营与赢利模式做个简单的探讨。 运营模式： 基本上都是免费会员制和商家联盟制，会员通过在联盟商家中消费享受折扣和会员积分，网站从这次消费过程中提取一定的分成。网站通过各种方式增加会员和商家加盟。 1.通过类似携程一样在消费集中的区域大量免费发送会员卡； 2.通过网站的自身流量吸引浏览者； 3.通过大量的市场活动与当地报纸媒体合作增加新的会员，同时小型的会员活动可以提高会员的粘稠度； 4.与其他会员制公司或者卖场进行资源互换共享会员数据库； 5.依靠初步发展的会员口碑相传； 盈利模式 1.VIP收费会员，VIP会员可以享受更多的增值服务和更高的折扣；这一项所占比例很小，在没有什么知名度和美誉度的情况下向个人收费很难； 2.sp增值服务，这个不必说了，看起来是个很不错赢利模式，但是移动政策随时在变，现在SP赚钱已经没以前那么容易了； 3.出版餐饮指南，这个在点评网的相关报道里提过多次了，什么一个地区10万，50个地区一年就有500万，基本上是完全扯淡，谁都知道现在是出书容易卖书难，大量的同质化产品和D版读物，分占了很多的相关市场，按出版发行量来说如果能卖出30%就已经很不错了； 4.cp服务，做内容提供商，通过网站聚集大量的真实的相关内容，以此来卖给需要的厂商； 5.业务疯狂炒作，最后卖给更大的网络公司；相信很多中小型创业者都有这个想法。 虽然对以上的赢利模式我都提出了相应的难度，但是只要抓住一点有足够的耐心和高效的执行能力，实现盈利是完全没问题的。其实现在问题就在大部分的创业者都希望把上面这几点全做到，以为这样就可以赚更多的钱，实际上却恰恰是这个想法使你无法专著于某一项而导致哪一项都不赚钱。 我一直认为市场的竞争更多的是耐心的竞争，团队执行力的竞争，而不是看谁的盈利模式独特，点子多。商业网站的营销从大众市场逐步转向小众市场，互连网企业必须挑战市场以更快的思路来应对新的形势，在非典的影响下，对网络业是个很大转机，但是也对门户型网站提出了一个很大的问题，如何应对新的市场细分，在相当多的传统企业中非典到来的时候表现的不知所措，但是网络业却是如遇春雨，网络销售，网站建设，电子商务，不炒自火，大部分的成型网站利用非典发了一笔小财，但是非典过后，门户网站如何进一步的巩固自己的优势就是现在整个网络业的最大公关项目。 非典时间可能是一次行业重新洗牌的机会，不具备抗风险能力的企业可能在非典之后就不复存在，优势网络企业可能在非典之后发现了少了杂牌军的干扰，谁能坚持住，谁能在非典后脱隐而出并整合对手，成为一个网络新的亮点。 在新的网络市场里，网站+渠道复合管理模式，是企业有效挖掘细分市场，应对竞争的战略型盈利模式。具体分析如下： 一、什么原因影响了产品的持续性发展 原因1.1：网站体系缺乏立体化结构； 网站在建设的初期就缺乏系统的规划，没有一个专业团队来考虑一个完整的产品或是行业产品的作用和其他产品之间的整合，只是同一般的竞争对手采取相同的手段和策略，建立了一个网站就匆忙的跟进。 原因1.2：网站定位不明确：大部分的网站定位不是很明确，什么都做，什么都能提供，不同产品间的关系界定不清，造成整的服务水平的下滑。 原因1.3：网站的产品结构没有和综合利益结构相连接：大部分的行业网站在建立初期都是没有一个完整的市场构架来支持，需要在市场中慢慢的建立后形成一中优势型服务，就是因为没有一个完整的市场构架，所以在市场开拓期间中出现的问题也是多种多样的，提供的服务也是有限的，在市场定位的时候就要考虑到要做什么样的网站，有什么样的优势能够借助等等，在网站的建立结束后就能够整合任何的资源来开拓市场，并在短期取得效果才是上策。 原因1.4：缺乏网站市场的细分：网站产品战略定位倾向于统一化，考虑的是没有差异性的大众化消费和企业的一般性服务（供求信息，企业论坛等等）网站服务单一，采取大一统的推广方式，而没有考虑到不同层次，不同特性的消费对象。 原因1.5：经营模式单纯强调规模：追求最大的市场份额，不考虑不同的产品的差异性，什么样的顾客都为其服务，这种忽视不同的消费需求的模式发展到一定程度必然阻碍网站的成长。 原因1.6：缺乏专业管理：大部分网站的组织结构基本是直线职能式的，关注的是商家产品的供求信息量和成交量等等表面信息，对网站的进一步服务和产品的横向销售和配套销售，专业性服务等等的服务缺乏专业的管理。 原因1.7：网站对整个商家产品服务体系没有采取专业化管理，在网站里一定会碰到咨询电话，对产品信息的问题没有一个专业技术人员来进行解答，管理和专业技术的服务局限于临时性服务，造成商家对网站的服务不满意，不能取得很好的效果。 原因1.8：单纯的考虑浏览量：追求浏览梁最大的模式不是错误，但是浏览人群也是网站的生命线，单纯追求浏览量的网站运做方法已过时，只能让网站的行为短期化，全面提高网站的交易额，浏览量，综合服务等等，平均施行，才能进行网站良好的维护。 原因1.9：网站对区域市场的管理：网站针对个体市场或是整体的市场进行市场运做的时候，针对本公司以外的市场无法兼顾，只能提供一般性的服务，如在外地发展分公司风险又太大，就无法针对区域市场的特性进行分析和研发。 二、什么原因影响了渠道扩展的深入性和系统性 原因2.1：广度和深度的矛盾：在一般的行业网站里，采取的都是商家会员系统，服务的重心过低，并且一般都是在中央城市为主，没有一个完整的二、三级市场的支持，从而造成了整个行业网站在一个中央城市不断采用硬拼和降价等等非正常手段，也没有给商家一个良好的发展平台。 原因2.2：缺乏资源投入最好边际效应的考虑：一般行业性网站的重心以中央城市为主做服务和会员的招募，市场的运做，对本地市场依赖性很大，没有考虑未来利益的持续来源，往往失去了增长的能力。 原因2.3：一些网站信奉市场的精耕细作理念：在投入大量的人力来进行市场开拓的同时，也对企业的网站等等服务项目进行涉及，造成了企业以为行业网站就是一般性的网络公司转型而来的，对其服务不感兴趣和产生排斥。 原因2.4：缺乏细致的分类管理：在一般的行业网站内产品的种类划分的很细致，但就是因为多种的项目让浏览者不愿意继续的看下去，从而造成了浏览量和成交量的降低。 原因2.5：在网站的经营运做期间，整体缺乏细分意识，找到一个就做一个，没有建立一个整体的行业供求信息平台，造成了一个专业市场过大，其他配套市场及相关市场服务不良，平台演变成竞技场，使商家失去了参和的兴趣。 原因2.6：有一些行业网站的运做基础建立在产品的销售上，利用销售的差价来赚取利润。（作者 韩鹏飞）