150天从体系建立到通过TS16949认证

150天，从体系建立到通过TS16949认证关于本项目（前言）1、项目情况这个项目是从去年12月份开始的，产品是为轿车配套的一个关键电器件（属于机电一体化装配产品）。到今年7月18日，顺利地完成了选厂址、产品设计、设备订购、体系建立、产品制造、供货、TS16949认证、轿车厂PSA审核等，在同行业中也算是个奇迹。该项目是浙江人投资，主要管理人员和技术人员来自国内一家实力居第二位的中美合资公司，其他人员在浙江本地招聘自己培训。原公司在1997年通过ISO9001认证，1999年通过莱茵（TUV）的QS9000认证，其后通过TUV的VDA6.1认证，并在2002年通过TUV的TS16949认证，原公司的主要客户为一汽大众、武汉神龙汽车有限公司。所以，这些管理和技术人员（团队）对质量体系比较熟悉，这在新公司建立质量和实施体系时比较认同并能迅速进入状态。本人在新公司的职务是质量经理，管代由技术副总兼任，由于产品开发任务繁重，整个质量体系的建立和认证由本人一手操办。本人在原公司分别供职于生产车间、工艺管理部、制造部、管理部、研发部等部门，从现场工程师做起，并做过数年的内审员。1999年获得TUV的QS9000内审员资格，2002年获得TUV的TS16949内审员资格，2004年参加6Sigma黑带培训并主持公司的3个6Sigma项目。由于有较为丰富的体系知识和内审经验，以及对公司的各核心部门较熟悉，所以在新公司建立和实施质量体系比较得心应手。2、项目成果由于创建一个新工厂的事务繁多，人手有限，每个人负责多项事务。严格地说，质量体系的建立是从2006年2月10号正式开始的，当时做了一个TS16949推进计划（见附件）。由于主要人员对体系较熟悉，我们没有请咨询公司。本人除了具体负责体系建立和推进以外，还负责从零开始建立公司的质量检验系统，同时还负责公司的整体形象的策划（这也成了质量经理的事，呵呵）。到7月12号顺利通过国外一家公司（不是TUV，TUV的费用太高，也相当苛刻）的TS16949认证，整个时间跨度大约为150天。3、主要内容本文将结合这150天的经历和以前的工作经验，主要介绍如下内容供诸位借鉴：（1）团队精神在体系建立中的重要性；（2）有效的计划是成功的基础；（3）如何建立一个可执行的质量体系；（4）沟通与协调，质量经理的成功之本；（5）如何有效地进行内部审核；（6）执行，强调细节的执行；（7）与认证公司审核员的沟通技巧；（8）与客户审核员的沟通技巧。这些将是主要的内容，在以后的介绍中也许会有些增减。为了避免写成流水帐，我将尝试通过一些案例来分析，分析也许是一家之言，愿和大家共同学习提高。一、团队精神在体系建立中的重要性团队精神（Teamwork）的重要性是不言而喻的，任何项目的成功都离不开团队，个体的力量毕竟是有限的。国人精英很多，但缺少叫得响的团队。在政府、在企业、在各种组织中，我们的确缺乏团队精神，在许多引进推行的先进理念（如TQM、精益生产、质量体系等基本上是以团队精神作为基石）过程中往往导致事倍功半。在公司建立和实施质量体系其实是一个整体管理变革项目，更需要团队精神。它不是质量经理或质量工程师一个人的事情，也不仅仅是质量部的事情。许多公司在推行质量体系时有意无意把它归为质量部门或质量经理的事，结果质量经理忙得焦头烂额，最后虽然通过了认证，拿到了一纸证书，但整个公司的管理毫无起色，质量水平是江山依旧，公司的管理层对质量体系这些泊来品的怀疑也就越来越大，最后干脆就不信，认为做质量体系就是做一些不增值的文字工作，是浪费。这也是ISO9000等体系目前在国内的一种尴尬处境。所以，从开始建立这家新公司到各个具体项目（包括质量体系）中，包括总经理在内，我们一再强调团队精神，因为我们人手有限工作任务繁重，更需要的是团队精神。所幸是大家能够理解这点，因为我们从外企到私企，目的是想干出一点事，大家荣辱与共，经验共享，保证了这个项目的成功进行。虽然在这个漫长的推行过程中，我们有过不少争议，有时候觉得质量体系很烦琐，要做得完美很费时间和精力，但我们还是积极寻求解决办法，如何把复杂的体系简单化，如何把体系文件与现场执行有机结合，这是我们在建立新的质量体系中应重点考虑的。我们虽然是一个不错的团队，但在整个体系的建立过程中还是出现了大的分歧。比如在APQP,技术副总（也是管代）他就极力反对按照这个程序来执行。他是主管技术部工作的，手下的产品设计员对体系不熟悉，他自己虽然熟悉TS，以前在原公司也经常被TUV的审核员审核，在APQP审核中也常常出问题，他对此很厌烦。所以在新公司中，他极力反对产品开发和过程开发按照APQP程序来执行。他认为：产品开发和过程开发很大程度上是工程师们按照自己的经验来进行的（他有20多年的产品开发经验），这有点类似艺术创造，而艺术创造是无法用程序来规定的。这些做法在美国也许可行，但在中国的大部分企业是无法做到的。说心里话，我也很同意他的观点，但APQP是一个重要的过程，不做又是不行的。有经验的审核员每次审核产品和过程开发，他就只审核APQP。而国内大部分公司，APQP都做的有缺陷。我的观点是：APQP必须进行，既然我们这些人对APQP比较熟悉，只是心里无法认同，但TS标准面前，我们可以尽量用活标准，但我们是无法回避标准的。如果我们能做到锦上添花不是更好吗！况且通过APQP我们可以把许多开发经验文件化，新的设计员在将来的设计开发中就可以规避风险，这对技术部来说弊大于利。经过几次例会中激烈的争论，最后我们达成一致：技术副总同意执行APQP，他提供全力的支持，包括DFMEA由他自己做（他的设计员不懂啊，只有他自己了解），其他所有程序上的事情，由制造部经理（新产品项目小组中主要负责人）来推行，制造部经理主要负责过程开发和生产管理，他同时也对APQP四个阶段比较熟悉。整个质量体系上的事情由我（质量部经理）统筹规划，我们需要什么，技术部门全力支持。即使如此，但最后在认证公司的文审和现场审核时，APQP的执行中依然出现了一些问题，还是被开出轻微不符合项。团队精神很多时候是体现在项目小组等具体的工作上的，我们在推行TS16949其实就是戴着脚镣跳舞啊！二、有效的计划是成功的基础计划、组织、领导和控制是管理的四个基本职能。而计划是管理的首要职能，是指在行动或工作之前预先拟订组织目标和行动方案的过程。其他的一切行动或工作都要围绕着计划所确定的目标和方案展开。一个好的计划必须具备一定的灵活性和适应性，尽量考虑各种可能的情况。计划在管理的四项基本职能中作为首要职能，其重要性可想而知。制订计划一定要慎重，而计划制定后一定要在其框架内严格执行。否则，计划就无法实施，结果也就无法达到预期的效果。2月10号，我制定了公司推行TS16949的行动计划（见附件）。当然，这个计划是根据两个月来新公司的运作情况以及人力资源状况而定的，大家可以看到，这是一个简单的计划，适合像我们这样中小型公司，也是一个可行的计划。后来我们的体系建立和执行基本上按照这个计划来执行的，很少有偏离。企业贯标与认证的基本程序可分为五个基本阶段：准备、质量体系总体设计、编写质量体系文件、质量体系运行与改进、质量体系认证。制定TS16949推进计划时基本上应该涵盖这些内容，当然也可以简化。在制定TS16949推进计划前，应该有一个准备期，包括管理层的体系知识培训、公司的资源调查等等。由于我们这个团队都比较熟悉体系知识，这个过程也就弱化了。但对其他员工（包括新招聘的工程师、普通管理人员、操作工）的培训内容，我在计划中并未体现，因为我认为：推行TS16949工作的一个关键是培训，对基层人员的培训尤为重要（培训最好是由各部门经理亲自操刀，质量经理应该做的更多！），而培训应成为公司的一种常识性行为，应该成为一种习惯，一种文化！事实上，在后来的体系建立过程中，我们各部门经理只要有时间，就对相关人员进行一些专题培训，包括体系知识、5大工具的应用、质量意识等等。可以这样说：我们的工程师和操作人员都是我们一手招聘、一手培训和公司共同成长起来的，在后来的几次审核中我们操作人员表现得相当出色。比如，我在对现场操作人员进行质量管理基本知识培训的时候，重点也就是向他们灌输质量意识。你对他们讲体系、标准他们是不懂的，你也没有办法去把严格的标准通俗化。所以，我的第一句话就是：对于你们来说，什么是质量意识？当然，他们的回答是千奇百怪。我给他们的答案是：第一，产品质量是从你们手中制造出来的；第二，绝对不要让不合格品流入下道工序，这些就是你们工作必须具备的质量意识。然后就针对一些重点工序、常见的问题进行分析讲解（我曾经在车间做过负责产品制造工艺的工程师，对这些常见问题很清楚），接着就导入不合格品的处理程序，等等。在培训将要结束时，最后强调的依然是“什么是质量意识”，这时他们结合他们具体的工作来回答的就比较接近本质了。其实，对操作人员的培训最主要的就是灌输质量意识的观念！培训最好在现场进行，这样你可以随时从现场取得道具，对具体现象进行分析，现场培训的效果应该是最好的。制定推进计划前的准备阶段需要完成以下任务（可以作为参考，）：1. 企业领导通过调研，作出贯标和认证决策。2. 培训。培训的主要内容有：（1）企业领导、中层干部、业务骨干及全员分层次进行关于ISO/TS16949标准的培训。（2）内部审核员的培训。3. 选定咨询机构和人员。4. 建立领导班子。贯标领导小组应由企业最高管理者任组长，成员包括管理者代表及有关（生产、经营、技术等）企业领导。5. 确定、任命管理者代表。6. 建立工作班子。建议建立一套临时性的但有足够权威的工作班子，其任务是协助管理者代表进行贯标、认证的管理工作，主要有：（1）编制贯标、认证工作计划，对各部门实施情况进行监督、检查与考核。（2）组织对本企业原有质量体系状况的调查，找出与标准要求的差距所在，为立足于本企业的实际情况，建立质量体系打好基础。（3）组织质量体系文件的编写、审核和修改。（4）协调各部门贯标中出现的接口问题。（5）与认证机构进行联络，组织迎接现场审核的有关工作。1. 执行篇一、如何建立一个可执行的质量体系质量手册质量手册在各公司来说大同小异，没有多少可以动刀简化的，在编写时要注意质量手册和程序文件的接口。建议最好把质量管理体系过程定位图和过程识别“乌龟图”附在质量手册后面，有些公司的体系是在ISO9000或QS9000的基础上转到TS16949的，在过程识别分析上做的并不怎么好，有的甚至没有“乌龟图”。审核员是比较看重这些东西的，必须要注意“乌龟图”中的关键准则（测量/评估）就是过程绩效指标，必须受控，也就是说必须要有一个年度过程绩效指标的控制清单。质量手册也是很重要的，它是企业质量工作的“基本法“，是企业最重要的质量法规文件，它具有强制性质。对企业内部，质量手册起着确立各项质量活动及其指导方针和原则的重要作用。一切质量活动都应该遵循质量手册。质量手册应概述质量管理体系文件的结构。对企业外部，它既能证实符合标准要求的质量管理体系的存在，又能向顾客或认证机构描述清楚质量管理体系的状况。质量管理体系程序（1）案例分析首先请看我们的总文件清单（包含了各种表格的清单）（附件，请到资料区下载），它包含了公司几乎所有的管理性文件。对这套体系文件，我是这样划分的：质量手册、程序文件、工作文件和记录文件（表格）。没有对文件进行分一级、二级、三级、四级等，我认为文件都是管理必须的产物，没有级别和重要程度之分，无论哪种文件，它们的地位和重要性都是同等的，都是必须强制执行的。也许在大公司存在部门、等级的差别，需要这样做，但在我们这些中小企业，大可不必如此。在这套文件中，除了必须的6个程序文件，我还新增加了6个程序文件（它们是营销控制、质量成本管理、APQP、设计和开发控制、采购控制、过程控制），其他所有的文件作为工作文件。这样考虑的原因是：我们是新公司，基本上没有什么管理制度（在浙江，一些经营多年的私企也没有什么管理制度），也不打算再制订过多的制度，所有的管理就以这套文件来执行。所以一些关键的部门的工作（如营销、采购）就以程序文件为标准来执行。这套质量体系文件从一开始就花费了我们的不少精力，它其实就是N合一的文件，除了财务制度以外，我们很少再制定其他的文件和制度了。其实质量体系就成了公司各部门的工作准则了，这样在平时工作中就产生了大量的记录，在应付审核时，我们还需要做假吗？！整套质量体系文件基本上在2006.4.15左右完成并开始运行，从2月10号的推行计划开始，文件的编写基本上花费了2个月的时间，按照计划稳步进行。其实，文件在编写过程中，我们就事先使用了一些基本的表格。我们是一边编写一边推行的，因为在3月份，我们就开始制造样机和向一个客户送样，前期的供方管理、进货检验等工作就已经按照标准的程序在进行，这样在3月份就产生了运行记录，如果把设备订购等工作算进去，从去年11月份就有运行记录了，那时我们和一些厂家签定了一些设备采购合同，并和一些供方签定了技术开发协议，这些都是运行记录，而且我们基本上借用了一些成熟的表格和文件来进行的。大家可以想象，文件肯定不是平空出来的。对，我们是借鉴和参考了几家的文件和表格，觉得可行的文件和表格我们就先用了。由于我在原公司就是体系文件编写委员会的成员，所以文件的编写肯定是我来牵头了（编写文件实在是苦差啊）。由于原公司部门多、人员多（做体系的就有5、6个），整套文件也非常庞大。所以我们基本没有用原公司的文件，只是借用了一些表格。朋友向我推荐了一家浙江私企的文件（已通过TS16949认证），我看了看，觉得那些文件太空洞，纯粹是TS16949标准的再版，可执行性不强，真不知道他们是如何通过的。最后还是技术副总通过他同学（一家外企的质量经理）传来一套文件，还不错，我又通过6sq网上下载了一些资料，然后就大刀阔斧地干起来。从这个文件清单上你们可以核对一下，它基本上包括了标准的要求（这是必须的）。整套文件是我首先根据公司的具体运作情况，然后再参考一些资料，将所有的文件编写出一个基本定型的草案，然后根据职能把相关的文件转到相关的经理们，在不违背标准的前提下（对于已有的和新增加的文件，质量经理必须控制它是否符合标准，然后才能考虑可操作性和如何简化），按照他们实际的操作，最后修定成文。文件的讨论一般在晚上进行的，白天大家都很忙啊。需要说明的是，虽然建立体系是整个公司的事情，但在这个过程中，质量经理和质量工程师必须做主要的工作，干大量的活。比如在文件的编写上，中小企业里还是主要由质量部门来完成，其他部门只是最后参加讨论并最后成型。因为只有质量部门的人员对标准的理解最深，这些工作由质量部门来主持，也是合理的，其他部门重点还是在执行上，这是目前一些中小企业不得已的现状。这也是为什么一些咨询公司帮企业出了套文件就能收N万元，因为他们主要还是指导企业建立一套文件，具体执行还是由企业来进行的，他们的活其实就是质量部的工作。（2）文件编制基本注意事项质量管理体系文件是描述实施质量管理体系过程中所需要的质量活动文件，即程序文件（包括一些工作文件），它是质量管理体系的重要组成部分，是质量手册的具体展开和有力支撑。质量管理体系程序的范围和详略程度取决于组织的规模、产品类型，以及过程的复杂程度、方法和相互作用，还有人员素质等。程序文件可引用更为详细的规定怎么做的作业文件。编制质量管理体系程序时，应根据标准要求，紧密结合组织的实际情况，创造性地研究如何优化活动过程，提高其增值效益。程序文件不同于一般的业务工作规范或工作标准所列的具体工作程序，而是对质量管理体系要素所需展开的质量活动的描述。企业在贯标初期可以多编制一些程序，多立一些规矩，便于在开展各项活动时有章可循。随着标准的深入贯彻，标准所要求的活动已扎根，则可大大简化文件。质量管理体系程序可以是质量手册的一部分，也可以是质量手册的具体展开。对于较小的企业有一本包括质量管理体系程序的质量手册即可。而对于大中型企业在安排质量管理体系程序时，应注意各层次之间的相互衔接关系，下一层文件应有力地支撑上一层文件。应注意，质量管理体系程序属于涉及全局的过程和要素活动的描述，而不是具体的技术、业务活动的控制程序，对每个质量管理程序来说，都应视需要明确何时、何地、由谁、做什么、怎么做、为什么做（即5W1H）、应保留什么记录。怎么做的问题可以引用作业文件。虽然在ISO/TS16949中要求必须有的程序文件有7个：文件控制、记录控制、不合格品控制、内部质量审核、纠正措施、预防措施和培训，但其他要素相关的程序文件也相当重要，企业可以根据自己的情况进行取舍。2. 文件与执行有效结合的做法（供参考）在文件的编写中，各文件间的接口是很重要和头痛的，而各种表格，这个执行结果的最终记录，必须在每个文件中链接清楚。在整个体系中，所有的执行结果都体现在表格中，它们是各种文件和整个体系最直接的支持者。表格的重要性是可想而知的，如果说质量手册和各种文件告诉了我们该做什么和如何去做，设计成功的表格就直接指导你如何去做并反映了做的结果。现场人员对文件的理解毕竟有限，而好的表格就能直接指导他们要重点关注那些特性和应该记录哪些结果。我们的质量体系的正式试运行基本上按照计划在4月10号左右至5月15号，近一个月的时间，也充分反映了一些问题。虽然在3月份我们已经提前运行了一些文件和表格，但大规模的试运行还是在4月份。试运行结束后，体系文件修改的比较少，但在表格的可执行上改了很多。文件的修改中主要对检验员、内审核员和设计人员的能力、资格进行了详细的规定，并对他们的资格进行了认可。特别是检验员上岗前的资格认可，是千万不能忽视的，否则审核时审核员很容易就给你开个不符合，有时还是重要不符合项，那你就惨了，呵呵。1）供方管理采购部的工作重点在于供方管理，而许多审核员在审核时总是很关注供方管理。供方管理很重要，也很难做，一个PPAP提交认可就难倒不少人。所以审核员很容易在这点上开单，无论是第三方还是第二方审核都喜欢在供方管理上费神（其实他们费不了多少神就可以给你一个单的）。公司采购部门是技术副总在管，采购经理暂时还空缺，只设置了一名采购工程师，顺便也做一些技术工作（人手少，只好多进行分工协作了）。而且，这名采购工程师对采购工作和质量体系都不很熟悉，他的特长在于技术。技术副总笑这对我说：“我主要精力在于抓新产品的设计，采购部门的工作你就带带这位工程师。正好推行质量体系，你怎么说他就怎么做，一张白纸由你画，有利于体系的进行”。虽然是玩笑，但的确是事实。我对采购工程师的要求是：在不影响正常供货的情况下，所有的工作就严格按照程序来进行。采购部门的工作重点就在于供方开发、供方管理、供方监测，这些工作都有文件在规定，你先把文件熟悉熟悉，然后在执行过程中有什么问题再共同讨论。好的是，这位工程师肯学肯干，很快就熟悉了程序，并尽量按照文件规定要求来进行他的采购工作。供方管理中容易出现的问题主要如下： PPAP的提交认可。我们在浙江这边选了一些供方，有的没有任何体系，有的即使有，也是用钱买的证书。所以在PPAP提交认可中有些供方不知道如何去做，他们也不按照规定去做，认为只需要把产品生产出来交给你就OK了，按程序走的思想很匮乏。没有办法，我们有选择地对一些供方简化了PPAP提交认可的资料，导致整个PPAP认可不全。结果在第三方审核时被开了单，同样在第二方认证时也提出了类似的问题。所以在这点上，若有可能你尽量选择一些水平高的供方，若不能就只好自己帮助你的供方做资料了，那可是费力不讨好的事情。 供方的监测。这也是一个头痛的问题，特别是交付时间监控，你按月下了定单，规定了具体的交付时间，但总有许多原因无法及时交付。而交付的时间表现又与超额运费紧密相关，导致供方的额外运费无法有效监控。在这点上，我们被认证公司开了一个单，但在二方审核时，他们好象忽视了这个问题。不管如何，哪怕再麻烦，也得把工作做细。这点上没有什么诀窍，只有供方的交付能力提高了，你才能省点事。2）生产控制质量体系的可执行性很大程度取决于能否在生产控制中是否有效执行上，生产过程是是所有结果的来源，质量的好坏、浪费的多少、能否按时交付等等，都可以在这个过程中找到答案。体系如果在这个过程中无法执行，那么体系就是白作了。我们的主要做法如下：简单的管理文件：在我提供的给大家的文件总清单中你们可以发现，直接与生产相关的管理文件不多，那些都是由生产工程师来执行的。而最有效的文件是作业指导书，它必须简单地说明各种操作步骤，再配上一些图片，那就更有效了，这样，才能对作业指导书的执行者操作工有指导意义。我们的生产副总曾经在日本企业呆过5年，他很推崇小日本的生产管理，简单有效。我们也就借鉴了这点，即用一份生产仕样书来指导所有的现场管理，它包括：产品/零件明细表，用来指导班长领料；产品图，现场检查的依据；流程图，现场工艺流程依据；控制计划，对现场的控制文件，所有的工序要按控制计划来执行；检查表，操作者、班长、检验员共用的记录表格。合理的生产过程检查表。检查表是这个过程最为核心的表格，它包括了作业前对设备工装的检查（可以省掉众多的作业准备指导书了！）、作业中操作者的首件检查要求、检验员的巡检等关键的作业及结果。同时还包括了领料记录，做到可追溯性。它主要由班长在执行，操作工和检验员协助完成。当然，它必须和控制计划共同使用。许多公司的控制计划是放在办公室的文件柜里的，而我们的控制计划就在现场使用。事实上一些有经验的审核员（第三方或是第二方）在进行现场审核时，他们一般就拿着你的控制计划在现场转悠，你一般还难得对付。所以，这就不难理解为何我们把控制计划作为现场使用的文件了。你在现场一直使用它，慢慢的就会与它相符合，这个符合性可关键了，做质量管理的人是明白的。所以，我们的生产过程管理（现场）在第三方和第二方审核中都没有被开单，这与我们的作法是有关系的。二、补充事宜该是本贴结束的时候了，这10天来浪费了大家不少时间来这儿逛逛，也消耗了我不少脑细胞。最后作一些补充：1. 关于审核。（1）体系审核。我们的内部审核基本上在计划的时间左右，不过由于一些原因推迟了5天。采用过程的方法进行审核在最近很流行，我也试过几次，不过效果不太好，的确不好操作，也许是我功夫没到家的原故。我们在体系审核中还是依据“TS16949质量管理体系审核检查清单”来进行的，这是最笨也是最有效的方法，特别对新创公司更是如此。通过这个清单，你可以一条条去审核，可以知道自己的体系究竟缺陷在哪里，还有哪些工作没有做好（2）过程审核。我们是按照VDA6.3来进行过程审核的，这个过程审核条例也比较全。但如果你拿着这个审核条例到现场去审核，估计别人会笑话的。除了记录表格和笔，其实你到现场什么都不需要带，任何过程审核在现场执行时，你只需要对每道工序进行“人、机、料、法、环、测”的审核就够了，这样既传统又有效。我是这样做的，在每道工序都这样，同时指出他们的问题，顺便也对他们进行一次现场培训。这样做，虽然花费的时间很多，但也值得。在内部审核中，如果你只去指出问题，不帮他们分析和解决问题，你会被他们列入“只会挑毛病的人”行列，效果不好也不会受欢迎的。所以，要想效果好，质量经理、质量工程师、审核员必须具备综合的知识，而不仅仅是体系方面的知识。（3）外审。我们的第三方和第二方审核相隔时间为一周，他们都把我们的体系和现场翻了个遍，对我们的提高也很大。关于外审的一些重点，我在本贴前面也提到过。另外，和这些审核员必须要有效沟通，审核员最怕的是对体系和执行不清楚的质量经理和管代，如果你熟悉，那就很方便了，他说的你懂，你的解释他也懂，即使开单，你也明白问题在哪儿，知道如何去纠正。这样即使现在做的不是十分理想，如果你明白如何去改善，审核员也会相信你们有能力去改善，他下笔也不会很重的。同时对审核员你必须要尊重，哪怕他的工作经历没有你丰富，但他们审核过的公司多，经验也多，所谓见多识广也。2. 关于执行中的细节。这个问题我在前面很多地方也谈过，也许没有说清楚，有些细节是无法描述的，在许多地方我也总是词不达意。以后有机会我们继续交流。3. 关于审核员。不同的公司、不同的审核员，他们的风格是不同的，也各有千秋。在这个网上，有一些贴子比较过激，过分地评论审核公司和审核员。其实他们各有自己的市场细分，许多审核员都是遵守职业道德和具备敬业精神的。在此我不想对此过多评价，我接触的主要是莱茵TUV和SGS的几个审核员，他们都非常优秀，我看不出他们的差别有多大。4. 关于质量经理的沟通。在公司的质量体系建立和执行中，团队精神是相当重要的。我在这个团队中，起的作用也就是润滑剂而已。我和这个公司的总经理是很要好的朋友，和其他的几个核心的管理人员在原公司也是很好的同事。这样大家彼此信任，都相互知道对方有多大能耐。在我10多年的工作经历中，我是从做技术开始的，这样有技术背景，对体系的运做也较熟悉，还是原公司推行精益生产的主要成员。所以这个团队的成员对我很信任，很乐意和我讨论，我说什么他们也都尽力去做，因为我的建议对他们有帮助，也尽量帮他们解决运行中的问题。这些，应该是我们很快建立体系并有效运作的一个重要原因。其实，为了拿证，一个人做大部分工作并通过认证并不很难，难的是带领一个团队共同前进并获得成功。最后郑重申明：在本贴中，我对任何咨询师、审核员和其他的人员都无贬低之意，也无拔高我们自己的意图，因为我们这个项目的确是通过了第三方认证并通过了一知名轿车厂的PSA审核；150天只是个符号，我只想说明在5个月如果条件可能的话，是可以建立一个体系并有效运作（虽然我们的文件简单点，但我相信是抓住了TS的重点，也符合我们这样的小公司，以后我们还会慢慢完善的），我只想通过这个案例来说明整个过程，来说明TS的认证并不是很神秘，但TS认证也决不容易。如果你们要通过认证，应该要一个较长的运行期（一年是一个合理期限，也符合中国的现实），那样才有意义，才有实际的效果，对公司的发展才有作用。就此打住，谢谢6sq提供了一个公开交流的平台，也谢谢大家能来此光顾，希望能对你们有一点帮助，最后，最重要的，谢谢我自己！文章来自：博客浙江（）原文参考：