向燃料全过程优化管理要效益

向燃料全过程优化管理要效益 文/华电国际莱城发电厂副厂长 龚荣祥 图/王贵成 张芳 基层发电企业是集团公司的成本控制中心、利润形成中心。燃煤发电企业要充分发挥“两个中心”的作用，必须高度重视燃料管理工作，坚持以效益为中心，把燃料管理作为经营环节的控制点和突破口，不断提高“煤耗竞争力”，向燃料全过程优化管理要效益。在当前煤炭完全市场化、电力市场化改革不断深化的形势下，转变观念、规范管理、提升素质是加强燃料全过程优化管理的重要任务。加强燃料观念转变，向观念创新要效益对于燃煤发电企业，燃料成本占发电成本的2/3以上，降低燃料成本对降低发电成本起着决定性的作用，燃料管理水平已成为衡量燃煤发电企业是否具有赢利能力、竞争能力和抗风险能力的核心指标。电力体制改革以来，五大发电集团努力建设资源节约型、环境友好型企业，狠抓节能降耗，燃煤企业供电煤耗持续走低。为适应市场化经营环境，集团公司坚持燃料“五统一”原则，坚定不移地实行“规模化经营、集约化管理”，对基层企业燃料管理工作提出了明确的目标和更高的要求。2002年至2006年，集团公司燃料管理水平显著提高，累计降低13.23克/千瓦时，累计节约标准煤205万吨。公司系统坚决贯彻集团公司党组的正确决策，不断加强新形势下的燃料管理工作，积累了越来越丰富的经验，大部分企业的煤耗竞争力持续增强。华电煤业集团公司2006年开展了“燃料管理年”活动，2007年又进一步开展“燃料精细化管理年”活动，不断加强和规范燃料供应和厂内燃料管理工作。华电国际公司2007年的重点工作之一，是在公司系统广泛深入地开展“燃料管理年”活动，成立了以总经理陈建华为组长的活动领导小组，全面建立行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的燃料管理体制，全方位提升企业燃料管理水平。在燃料管理向精细化方向纵深发展的同时，我们必须清醒地认识到，当前煤炭市场已全面放开、电煤价格已完全由市场调控，运力制约依然突出，设备利用小时不断下降，而我们的燃料观念还不完全适应新的煤炭及电力市场形势，部分干部员工的燃料管理理念、思维落后于市场形势的发展，对燃料工作的重要性认识不足，对市场的理解、市场变化趋势的预测和把握的能力不强，对企业煤耗竞争力尚未实实在在地给予足够的重视。针对现状和差距，基层企业纷纷采取切实措施大力推动燃料观念的转变，努力向观念创新要效益。作为华电集团和华电国际的“燃料管理优秀企业”，华电国际莱城发电厂把开展“燃料管理年”活动作为“一把手”工程，建立全厂燃料工作月度会议制度，厂长、经营副厂长、生产副厂长以及与燃料工作相关的全部职能部室、二级单位主要负责人参加会议，切实改变“燃料管理是燃料从业人员的事情”的观念，共同分析煤炭采购合同兑现及“量”、“质”、“价”完成情况；研究购入成本、供电煤耗对月度利润目标的影响情况和当月煤炭市场形势，提出下月煤炭量质需求，适时优化进煤方案；协调解决燃料管理过程中存在的各类问题，有效促进了全厂燃料观念的转变。加强“五统一”管理，向燃料供应管理要效益燃料“五统一”管理是集团公司党组做出的重大决策,华电煤业是集团公司层面的燃料供应平台与职能管理机构。三年多的实践证明，燃料“五统一”管理模式发挥了集约化管理的优势，得到了基层企业的高度认可，为集团的规模化经营奠定了坚实的基础。要继续加强“五统一”管理，以确保电煤供应安全为基础，以优化供煤结构为手段，以提高燃料质量、控制燃料价格为重点，向燃料供应管理要效益。坚持“五统一”原则，充分发挥“大调运”格局优势。做好煤炭市场信息的收集与分析工作，及时向煤业集团和各分公司汇报和沟通，共同了解问题、分析问题、解决问题；根据不同供煤区域、不同供煤时期的实际情况，采取既原则、又灵活的方式，共同努力，及时、有效、经济地组织电煤调运。基层企业在强化大局意识的同时，从责权利统一的角度出发增强“以我为主”意识，深入贯彻集团公司有关落实燃料管理职责分工的通知精神，明确主体职责，大力支持华电煤业的各项职能管理工作，坚决服从区域协调大局，确保燃料供应安全。企业要不断加强驻矿力量，关心驻矿人员的生活，解除驻矿人员的后顾之忧。各单位之间相互理解，相互支持，相互配合，调剂余缺，适时变更煤炭，充分发挥“大调运”格局的规模和统筹优势，齐心协力提高电煤供应的安全性、可靠性和经济性，坚决避免缺煤停机。图为华电国际莱城发电厂燃运公司化验班员工在精心称量煤样，进行化验分析。团结协作，优化购煤的区域结构。深刻理解“煤炭价格市场化”的内涵，彻底改变计划经济时期形成的煤炭采购观念，进一步扩大资源通道和范围，开辟新煤源，积极探索与有实力的煤炭企业建立长期战略伙伴关系。强化“重合同、守信用”的市场意识，充分发挥企业规模经营的优势，对于具备“煤价相对最低、煤质相对最好”条件的煤炭供应商，积极与其签订长期有效的煤炭采购合同。莱城发电厂优化来煤量、质、价的统筹配置，加强对供应商的诚信管理，对供煤方合同履行情况和依法经营情况进行定期评估，建立诚信档案，将供应商分为A、B、C、D四个等级，分级管理，区别对待，提高市场采购渠道的稳定性，保证了煤炭的发运数量和质量，使供电煤耗、设备磨损不断降低。密切配合，优化燃料调运机制。充分依靠并积极配合煤炭调运的区域协调机制，根据燃电平衡原则和经济调运原则做好计划编制，增强计划、调运指令执行的刚性，严格按照上级公司调运优化方案，做好计划的调整、煤炭的接卸、验收以及铁路变更等工作。加强与煤矿、铁路部门的协调与沟通，确保计划兑现率。与调运分公司密切配合，进一步完善区域协调机制，加强采购调运经济性与结构性分析，实行比质、比价、定量优化配购方案，并适时跟踪评价与调控，做到供应调运工作可控、在控。莱城发电厂按照“内外呼应，有所侧重，全面优化”的工作思路，深入贯彻落实华电煤业集团公司和华电煤业山东调运分公司的工作部署，2006年全厂完成综合供电煤耗339.9g/kWh,入厂煤平均热值20.109MJ/kg，入炉煤平均热值19.670MJ/kg，厂炉差完成439J/g。加强燃料厂内管理，向集约化经营要效益加强燃料的厂内管理，是燃煤火电厂向集约化经营要效益的主要途径，是所有经营工作的控制点和突破口。当前厂内燃料管理工作中，还存在煤场管理不够规范，考核机制还有待进一步完善，燃料入厂接卸、场存、热值差等各环节的管理、指标测算工作需要进一步细化和深入研究等问题。加强入厂煤验收管理，防止劣质煤入厂。在加大与矿方协调力度的同时，严格做好入厂煤的接卸验收工作，辎铢必较降低标煤单价。高度重视煤炭计量、采样、制样和化验工作，充分利用先进的设备与技术，确保煤量和煤质数据的真实、准确、快速，加大煤量、煤质的监控力度，用确凿的证据搞好亏吨、亏焦索赔，维护企业合法权益和利益。成立煤质化验监督组，加强入厂、入炉煤样分析数据准确性的监督，努力减少两者的误差，严格控制入厂煤与入炉煤的热值差、水份差。火车、汽车进煤的数量由静态电子轨道衡和地中衡计量，杜绝发生漏衡、失衡、偏衡现象，做到检质、检斤率达到100%。加强燃料统计管理，建立燃料全过程在线管理信息系统，实现燃料的计划编制、优化采购、驻矿调运、入厂验收、存耗管理、入炉煤计量检质、统计结算等环节的信息自动封闭采集。加强掺配掺烧管理，保证安全经济效益。在煤炭市场价格不断上升、总体质量下滑的情况下，搞好掺配掺烧是降低费用、稳定燃烧、保证机组安全经济运行的有效手段。根据不同煤种及锅炉设备特性，组成由运行、燃料、生技等部门参加的燃煤掺烧调度小组，研究确定最佳掺烧方式和掺烧配比，实现科学掺配、经济掺烧。加强储煤场管理，绘制储煤场管理调度图，对燃煤分层混堆、单独建堆、定期测温、烧旧存新，保证机组实现最大的安全经济效益。莱城发电厂利用煤场堆取动态管理系统，根据各项化验指标，指定位置存放燃料，准确标示存放时间、热值、挥发份、矿点，保证来煤存放的科学性和掺配工作的准确性。值班人员依据入炉煤掺配调度通知单，按堆、取比例堆煤、取煤、配煤、上煤。应用新技术监督入炉煤质，及时调整掺配比例和煤源。莱城发电厂输煤A系统入炉煤在线装置后自2006年投用后，借助煤质自动曲线趋势指标调整掺配，有效避免了因入炉煤问题造成的投油助燃或降出力。加强设备管理，提高设备健康水平。针对燃料系统设备战线长、基础薄弱、起点偏低的现状，进行全面排查，开展设备综合治理。对影响燃料接卸、采制化和掺配、输送的关键环节增加投入，加强检修与维护，确保设备设施可靠运行。坚持“机械为主、人工为辅”的质检和计量策略，完善机械取样设备，提高采样的准确性。加强输煤系统设备巡视检查，及时发现并处理设备缺陷。加强轨道衡、地中衡、皮带秤和实物校验计量装置的日常管理维护，严格按照燃料管理优秀企业标准定期进行实物校验，确保入炉煤计量准确，达到正平衡计算煤耗要求。做好煤场夏季防雨工作，减少煤场损耗，做好冬季卸煤工作，保障燃料顺利接卸。加强燃料运行管理，严格执行“两票三制”，确保生产安全。做好输煤系统除尘设备和煤场喷淋设备的检修与维护，提高文明生产水平。图为华电国际莱城发电厂燃运公司党员利用休息日清理回收排水沟中的积煤。规范燃料成本核算，加强指标控制。按规定列支各项燃料成本，严格控制二次费用，努力降低入厂、入炉标煤单价。充分发挥煤业集团财务与燃料数据一体化系统的功能和财务部门的系统监控管理职能，突出燃料收、耗、存、量、质、价统计与财务成本核算一体化运作，实现每日入厂、入炉、库存燃料成本的核算，并及时、准确地将信息提供给上级公司和厂内各相关部门参考，提高燃料成本核算的准确性和时效性。根据中国华电集团公司燃料核算办法(试行)，修订企业的燃料核算办法，增强燃料成本核算的刚性和约束力。加大燃料数据管理，从原始记录入手，分类建立各类原始记录台账，做好收、耗、存统计台账，按时报送日报、月报，做到账实相符。建立燃料成本和指标定期通报制度，实时监控，按月发布，动态控制燃料成本，不断提高燃料指标的先进性。综合考虑燃料资金占用成本和燃料采购成本的关系，加强燃料资金与成本的分析，用活、用好各项资金，发挥其最大效益。健全燃料管理评价体系，向标准化管理要效益燃料全过程管理是涉及多个专业和层次的基础性管理工作，是一项系统工程，包括燃料管理体制、运作机制、煤炭采购、调运、厂内管理、成本核算、人员素质、责任考核等多方面内容。要持续提高燃料全过程管理的水平，必须健全和完善涵盖各个环节、各个层次的评价体系，形成精细、可控的闭环管理机制，向标准化规范化管理要效益。结合上级公司“十一五”战略规划体系的实施，研究编制本企业燃料管理长期规划，真正从企业发展战略的高度，深入持久地提升燃料管理水平。按照公司确定的燃料管理目标和要求，根据工作实际，借鉴、学习具有应用价值的管理制度、管理方法和管理措施，尽快形成本企业燃料管理工作管用、管好的标准和规范体系。华电国际公司为深入开展“燃料管理年”活动，进一步规范公司所属各发电企业的燃料全过程管理，建立加强燃料管理的长效机制，研究编写了燃料全过程规范化管理标准和燃料全过程规范化管理评价标准，力求通过标准的贯彻实施，使燃料工作实现基础管理标准化、制度管理体系化、职能管理程序化、过程管理精细化、目标管理责任化的“五化”管理的总体要求。莱城发电厂结合公司标准和要求，向国内燃料管理一流企业看齐，找差距、订措施、抓落实，确保通过开展“燃料管理年”活动使本企业的燃料管理水平再上新台阶。加强燃料队伍建设，向素质提高要效益燃料队伍建设是确保各项管理制度、措施起到实效的根本保证。抓住重点，深入调研，充分论证，不断创新燃料管控模式，规范燃料管理体系，做到权责明晰、分工明确、管理到位。根据企业运营实际，科学设置燃料管理机构，配齐、配好燃料管理人员。科学评估燃料专业人员在新的市场形势下的价值，科学核定燃料人员的岗级、待遇，完善考核机制，加大奖惩力度，切实促进燃料队伍的专业化和职业化，充分调动燃料队伍的积极性、主动性。高度重视燃料专业队伍建设，按层次、分专业加大燃料从业人员培养和人才开发力度，有针对性地组织好燃料干部队伍与员工队伍的管理培训和技能培训，努力造就一支政治可靠、作风过硬、业务精通、形象美誉的燃料从业人员队伍。针对燃料管理队伍所处的市场和社会环境，加强对特殊岗位人员的教育和监督，对重点岗位人员进行有计划的定期轮换和交流，确保不发生经济问题。加大对燃料管理的效能监察和审计力度，确保依法经营，规范管理。截至2007年3月底，燃煤发电企业装机容量占到集团公司总装机容量的85%，是集团公司成本控制中心和利润形成中心的主力军。加强燃料全过程管理，不断提高然煤耗竞争力，才能更好地实现国有资产的保值增值，才能更好地履行中央企业经济、政治、社会三大责任，才能为集团公司到2010年实现“8467”奋斗目标作出主力军应有的贡献。