委派任务提高执行力

体验主题五面对任务，提升“推动力”委派任务提高执行力“有效委派，推动执行力”体验 5.1：掌握高效执行力的要素体验 5.2：管理者如何正确委派工作给下属体验 5.3：有效委派任务的方法与技巧演练5-1体验 5.1 掌握高效执行力的要素1 反思及研讨：管理者的首要定位是“执行管理”。即对执行团队的 日 常活动必须善尽管理之责，以确保高效的执行力。不管上级的政策如何，如果在“执行点”产生了偏差，则 一切努力将功亏一篑。因此，管理者在整个政策执行的过程中 不得不守住“执行点”这一关，发挥自己的功能来提高团队的 执行力。2 关键执行力要素一一始于“正确地委派任务”明确的任务目标可靠的执行团队长具体、可衡量且符合现实情况的任务目标得到执行团队的理解和认同的目标学会换位思考，理解任务目标之必然性具备负责人心态、可靠且值得托付的管理者积极正面的团队学会以正面心态接受任务及挑战懂得自我激励，挫败时仍能具备斗志积极提升自我技能及素质身先士卒，以身作则，带领团队作战有效的过程管理顺畅的协同运作紧密追踪执行过程的障碍及问题即时指导、支持并调整及优化战术整合跨部门资源，共同聚焦目标理顺跨部门协作，提高整体效率体验 5.2 管理者如何正确委派工作给下 属1、视频体验：让我们从案例情境五的事例来共同体验：案例情境 5.1：一般情境研讨在这一影片里，杨主任是否表现出正确委派任务的行为？是否掌握该有的执行力要素？情境5-1关注点关注点关键行为1.主任鼓励下属发表意见但对下属的不确 定承诺没有进 少探询1-1、（点头表示冋意，看着小林，鼓励地）小林，说说你 的想法？你打算怎样组织这次会议营销？1-2、（喝口茶，放下茶杯，点头赞冋）嗯，我看可行，就 这么办。1-3、（转过头来看着小陈）咱们前两天把你的现场促销计 划也敲定了，你准备具体怎么展开？1-4、（一边记笔记，一边点头）没问题！1-5、（拍拍胸脯说）主任，没问题，包在我身上。2.对缺之主动思考的 下属没有要求其思 考2-1、杨主任：（转过头来看着小陈）咱们前两天把你的现 场促销计划也敲定了，你准备具体怎么展开？ 小陈：（信心十足的表情）老大，你说怎么做就怎么 做！杨主任：（胸有成竹）有几个环节你要抓住：3.任务目标不明确， 仅是下达任务也没 有与下属互动，以 明确期限并挖掘潜 在的顾虑及障碍3-1、（喝口茶，放下茶杯，点头赞冋）嗯，我看可行，就 这么办。3-2、（胸有成竹）没问题，这个事我跟客响和市场部协调， 你负责好场地、样机、会议流程就行了。3-3、（胸有成竹）有几个环节你要抓住：促销场地还要再 次确认，促销物资要切实准备到位，按时间计划把 客户经理分好组，要他们提前做好准备3-4、（强调的语气）另外，我们前几天不是提炼了一套针 对性的促销话术吗，你要布置客户经理们在现场促 销前反复练习，做到熟能生巧。3-5、（将茶水一饮而尽，坚定的说）这个任务的成败，关 系到我们能不能完成本季目标，我们要全力以赴。各位在 执行任务过程中有任何问题，都要立刻让我知道，我会尽 力协助各位的。（看看表）时间也差不多了，我们就谈到这里。各位散会可 以开始准备相关工作了。案例情境5.2较适情境研讨在这一案例里，杨主任是否表现出正确指派任务的情境？杨主任出色的行为有哪些？情境5-2关注点关注点关键行为1.引导部属主动思考提出关键问题积极肯定部属的进_Ltl步对于思考能力较弱 的部属给予定压 力1-1、（点头表示同意，看着小林，鼓励地）小林，说说你的 想法？你打算怎样组织这次会议营销？1-2、（喝口茶，放下茶杯，点头赞同）嗯，思路不错，具体 要做哪些工作？在什么时间完成？1-3、是啊，工作要落实，就要充分考虑各个细节！不错， 有进步！再想想，还有什么没考虑到的？1-4、（故作生气的表情）什么事都要我来安排，我要你这 个组长干什么？你又不是没做过现场促销，想想看， 有哪些工作要准备的？1-5、（瞪了小陈一眼）哼，自己多动脑筋！记住了，不仅是 这次，以后现场促销也按这个方法办！2.清晰条列工作项目 并明确（以量化数 据）下达任务目标2-1.（一边想一边说）具体工作啊，我想想第一，我 要跟王主任确认具体的会议营销时间和场地布置；第 二，要请王主任帮忙给同门礼品市场内的商铺发邀请 函；第三，要准备展示用的样机和演讲PPT；第四， 要准备签到本和小礼品；第五，要安排客户经理现场 接待和做套餐优惠说明2-2、（白板上已经写下了小林说的各项具体工作）2-3、（不好意思地）嘿嘿，我想想啊先跟各社区管理处 再次确认场地环境、准备现场促销物资、客户经理分 组和话术培训嗯，就这些了吧？（小陈一边说， 杨主任在白板上一边写）3.追究细节，确保部 属计划充分，并充 分考虑潜在风险3-1、（喝口茶，放下茶杯，点头赞同）嗯，思路不错，具体 要做哪些工作？在什么时间完成？3-2、再想想，还有什么没考虑到的？3-3、那你的这几项工作的时间计划呢？3-4、（转过头来看着小陈）咱们前两天把你的现场促销计划 也敲定了，你准备具体怎么展开？3-5、场地环境什么时间确认？3-6、好！（在白板上写下时间）促销物资准备怎样确保没有 遗漏？3-7、清单什么时间可以列好？3-8、你在周一就得把PPT先给我看看，这样即使有修改的 话，你周二也能完成计划。4.协助并主动参与任 务相关工作4-1、拉光纤的事需要客响支撑，优惠资费要市场部审批， 这些我下午就和相关部分协调，你先着手准备向市场 部申请的文件（在白板上加上此项工作内容）。优惠资 费审批按正常流程大约需要1到2个星期，我会和市 场部商量尽量加快，最迟1个星期给你结果。4-2、嗯，这事好像挺长时间的了，我下午就跟驻地网联系， 商讨解决方案。4-3、各位在执行任务过程中有任何问题，都要立刻让我知 道，我会尽力协助各位的。5.事先设定控制点及 反馈时间，以追踪 任务进展情况5-1、哦，王主任下周二出差回来，下周三我就能确认第1、 2项，下周二前，我会完成第3、4项工作，今天下午 把客户经理分好组，给他们发推广话术培训资料，周 一搞个小考，保证客户经理们能够应对现场客户的问 题。（一边说，一边在自己的本子上记录，杨主任也 在白板上写着这些时间。5-2、好！（在白板上写下时间）5-3、今天下午定呈上！嗯 各户经理分组也是今天下 午分好，话术培训从明天开始，下周 考试！5-4、（用手机拍下白板上的时间表）那好，那就按计划行动， 每天晨会检查工作进度。2、委派任务的关键步骤明确任务的目的、目标及内容，D阶管理者必须自己先能理解和接受任务，才能以积极心态，发挥影响力。J依据团队的素质、能力及所处情境来设计任务，并选择最 适当人选；指标的设定应尽可能考虑到实际内外部情况。 丿双向沟通，积极倾听、征询下属对任务的看法,整合团队智慧确保下属的理解及认同。引导下属自行将任务转换成行动计划，建立主人翁意识，并事先设定双方共识的控制点。鼓励下属积极反馈，事先挖掘潜在的顾虑和障碍，共同寻求化解对策，最后必须获取下属的承诺。I)体验 5.3 有效委派任务的方法与技巧演练1. 案例情境情境1在一个渗透率最大的区域，维护的工作非常繁重。为了强化网 络维护的支撑能力及质量，你希望能快速强化年轻新进工程师的技 能，因此，你想指派一位资深、经验丰富的老工程师充当“师父”， 来培育几位年轻有潜力的工程师。由于这位老工程师若教会了徒 弟，自己的地位会受到威胁，同时也没有足够的诱因来促动他教徒 弟，所以不太愿意分享自己的功力。请演示一下你如何包装任务的价值，并有效将此任务委派给老 工程师的过程：情境2为了提升后端支撑人员的客户意识，引导更加的“以客户为中 心”，同时也为了掌握客户对网络质量的满意度及需求，作为优化后 续工作的参考。你想委派一位支撑工程师在其工作之余，利用维护的 同时，进行一次系统化的客户意见调研，此任务不仅对团队有价值， 同时也可以锻炼其与客户打交道的能力，作为未来发展的积累。请演示一下将此任务委派给工程师的过程：2、研讨与演练依据以上两个案例情境，请演示整个委派任务的过程（1）包装你任务的目的、目标和内容3、委派任务参考关键技巧：（1）清晰包装任务目的、目标，明确任务工作内容最好能以更宏观，并引导团队换位思考，让团队理解任务的目的（价值和意 义），追求团队最大认同明确任务的目标和内容，即要达到什么量化的成果（SMART原则）及其主要的 工作内容（2）主动征询下属对任务的反馈，检验理解和认同度说明后要即时征询反馈，“你觉得呢？”“你认为如何？”主动提问，确保理解、认同，“你觉得为什么要这样做？”“说说你的看法， 咱们这任务的价值在哪？”（3）引导下属将任务转化为行动，并设定控制点I优先请下属说明其执行任务的具体行动计划，建立主人翁意识，“针对这项任 务，你准备怎么做？”“接下来你会采取哪些行动？”当下属无法完整列出行动，再提示你的建议，补足其遗漏的，“如果在在你的 行动中，再加上 1、_ 2、_ 3、_ ，会不会更好？你觉得呢？”经双向沟通，确保双方达成行动及控制点的共识，并获取下属的承诺（4）当下属的承诺模糊时，应主动挖掘潜在障碍面对“先做后说”、“先试试看吧！”等模糊承诺要进一步挖掘潜在顾虑， “你有什么顾虑吗？”“你真正的困难/障碍是？”宁可事先把顾虑及障碍挖出来，也不要事后再去救火（5）当下属不认同时，不要即刻强压，探索其背后想法和动机先深入了解，“你为什么会有这样的想法？”“为什么你会觉得此任务不可 行？”表达理解，再引导回归现实，“是的，依据现实状况的确是很困难，但任务既 然定了，我们就先尽最大努力执行看看。”主题五小结：面对任务，提升“推动力”有效委派，推动执行委派任务自我落实清单步骤关键行为包装任务清晰包装目的（价值、意义）及目标（SMART原 则）明确任务内容：工作、成果及衡量指标检验认同主动征询反馈，让下属说出想法，检验理解提问及挑战，“为什么要这样做”检验认同度转换行动请下属优先思考，规划具体行动，建立主人翁意识以提示及建议方式，补足遗漏，确保行动的完整 性双向沟通，确保双方共识，并获取承诺设定共识的“检查点”利于后续追踪、推进化解顾虑面对模糊承诺，主动挖掘潜在顾虑事先挖掘顾虑，拟定预防及解决对策，减少事后 救火消除抗拒当下属不认同时，不要强压，探索背后动机表达理解，但以现实引导下属回归任务先引导执行，以过程管理共同克服困难5-11