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附表14-22 考核指标定义表14-22-1 各类人员素质能力指标中高管理层一般管理人员研发人员营销人员生产事务人员人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力说服力影响能力说服力影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力计划和执行能力准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率客户服务能力了解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力了解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力表14-22-2员工素质能力表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。高目标低人际交往能力关系建立：ABCD易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用不易与他人相处，自我封闭团队合作：ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾：ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性：ABCD对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展：ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力：ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让高目标低应变能力：ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力：ABCD能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人领导能力评估：ABCD能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训：ABCD善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权：ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励：ABCD了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示高目标低建立期望：ABCD善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理：ABCD能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听：ABCD能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通：ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考：ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力：ABCD工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规高目标低解决问题的能力：ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力：ABCD对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力：ABCD善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性： ABCD能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率：ABCD时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织：ABCD具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力高目标低客户服务了解客户需求：ABCD善于与解客户沟通，准确 、敏锐的把握客户的真实需求，有广泛的人际关系，商品不卖人情在能够与客户沟通，了解客户需求，为推销产品而维持良好的关系能够与客户沟通，为推销产品而努力，但不能准确 、敏锐的把握客户的真实需求，与客户沟通有困难，不能很好的了解客户需求客户管理：ABCD通过完善的客户管理控制客户信用风险，引导双方关系，提高销售成功率有较好的客户管理，能够引导客户期望，注意客户信用有简单的客户管理，能够与客户建立关系，未能分析客户资信状况无客户管理，不了解客户信用状况，与客户建立良好关系谈判能力：ABCD较高的谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功无谈判技巧，致使谈判失败市场开拓能力：ABCD系统的分析市场状况，研究潜在客户，善于发现新业务机会，不断总结市场开拓经验，积极联络老客户发展新客户有市场开拓能力，能够收集市场信息，竞争对手情况，维持老客户开发新客户有市场开拓意识，能够开发新客户，但不注意总结经验，市场开拓方法的研究和掌握不足无市场开拓精神，不掌握市场开拓方法，不能够保持老客户开发新客户表14-22-3 中高管理层周边绩效指标定义表指标定义主动性是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作响应时间其它部门提出合理工作协助要求时，是否安排本部门人员积极配合解决问题时间是否调动本部门资源，尽快协助解决问题信息及时反馈协助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到要求协助部门服务质量其他部门对协助工作结果的满意度表14-22-4 中高管理层周边绩效此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。高目标低主动性：ABCD总是主动承担本部门义务,经常主动与相关部门协调关系,从不需催办主动承担本部门义务,主动协调与相关部门关系,很少需催办较少主动承担义务,经常等待催办从来不主动承担义务,从不主动协调其他部门,总是等待催办响应时间：ABCD每次及时多数及时少数及时从不及时解决问题时间：ABCD远低于预期时间在预期时间内超出预期时间根本未解决信息及时反馈：ABCD每次及时多数及时偶尔及时从不及时服务质量：ABCD被服务方非常满意被服务方满意被服务方不太满意被服务方很不满意表14-22-5 一般人员态度考评指标定义表指标定义考勤遵守公司考勤制度情况服从安排服从上级工作安排，行动听指挥遵守制度遵守公司各项规章、制度，履行制度规定义务，无制度明令禁止行为表14-22-6 一般人员态度考核指标评描述表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。高目标低考勤：ABCD全年迟到不超过三次，无早退、旷工记录，事假不超过三天全年迟到不超过五次，早退、旷工不超过一天、事假不超过三天全年迟到或早退在十次以内，旷工不超过两天，事假不超过五天全年迟到或早退超过十次，或旷工超过两天，或事假超过五天服从安排：ABCD完全服从上级工作安排，对于上级交办的任务每次都认真执行，从不需要督促能够服从上级工作安排，对于上级交办的任务多数都认真执行，有时需要督促基本能服从上级工作安排，对上级交办的任务经常需要督促才能够执行经常不服从上级工作安排，对上级交办的任务总是需要督促才肯执行遵守制度：ABCD严格遵守公司各项规章制度，严格履行制度规定义务，没有任何违规行为遵守公司规章制度，基本能履行制度规定义务，没有违规行为基本能遵守公司规章制度，有时不能履行制度规定义务，偶尔有违规行为不能遵守公司规章制度，经常不履行制度规定义务，经常有违规行为附表14-23 考核统计表表14-23-1 中层考核统计表（季度）考核项上级打分下级打分同级打分本项得分任务绩效60%重要任务完成情况15%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）合计其它任务绩效45%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）合计管理绩效10%1（ %）2（ %）3（ %）合计周边绩效20%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）合计能力10%能力素质合计专业知识及技能合计总分=表14-23-2 中层考核统计表（年度）考核项上级打分下级打分同级打分本项得分任务绩效50%重要任务完成情况10%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）合计其他任务绩效40%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）合计管理绩效10%1（ %）2（ %）3（ %）合计周边绩效20%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）合计能力20%能力素质合计专业知识及技能合计总分=表14-23-3 高层（总经理除外）考核统计表（年度）考核项上级打分下级打分同级打分本项得分任务绩效70%重要任务完成情况20%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）合计任务绩效50%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）合计管理绩效10%1（ %）2（ %）3（ %）合计周边绩效10%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）合计能力10%能力素质合计专业知识及技能合计总分=表14-23-4 总经理考核统计表（年度）考核项上级打分下级打分本项得分任务绩效80%重要任务完成情况20%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）合计其它任务绩效60%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）合计管理绩效10%1（ %）2（ %）3（ %）合计能力10%能力素质合计专业知识及技能合计总分=表14-23-5 一般管理人员（包括事务人员）考核统计表（季度）考核项上级打分本项得分任务绩效80%重要任务完成情况20%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）合计其它任务绩效60%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）合计态度10%考勤4%服从安排3%遵守制度3%合计能力10%能力素质专业知识技能合计总分=表14-23-6 一般管理人员（包括事务人员）考核统计表（年度）考核项上级打分本项得分任务绩效70%重要任务完成情况20%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）合计其它任务绩效50%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）合计态度15%考勤5%服从安排5%遵守制度5%合计能力15%能力素质专业知识技能合计总分=表14-23-7 研发人员考核统计表（季度）考核项上级打分同级打分本项得分任务绩效80%重要任务完成情况20%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）合计任务绩效60%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）合计态度10%考勤4%服从安排3%遵守制度3%合计能力10%能力素质专业知识及技能合计总分=表14-23-8 研发人员考核统计表（年度）考核项上级打分同级打分本项得分任务绩效70%重要任务完成情况20%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）合计任务绩效50%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）合计态度20%考勤8%服从安排6%遵守制度6%合计能力10%能力素质专业知识及技能合计总分=表14-23-9 营销人员考核统计表（季度）考核项上级打分本项得分任务绩效90%重要任务完成情况20%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）合计其它任务绩效70%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）合计态度5%考勤1%服从安排2%遵守制度2%合计能力5%能力素质专业知识技能合计总分=表14-23-10 营销人员考核统计表（年度）考核项上级打分本项得分任务绩效80%重要任务完成情况20%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）合计其它任务绩效60%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）合计态度5%考勤1%服从安排2%遵守制度2%合计能力15%能力素质专业知识技能合计总分=表14-23-11 生产人员考核统计表（年度）考核项上级打分本项得分任务绩效80%重要任务完成情况20%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）合计其它任务绩效60%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）合计态度20%考勤10%服从安排5%遵守制度5%合计总分=第四节 员工职业发展制度A公司员工职业发展制度第一章 总则第一条 为保持公司各级员工可持续发展的职业生涯途径，开发人才、留住人才，促进员工与组织共同发展，特制定本制度。第二条 职业发展管理，是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程。职业发展管理包括两个方面：一方面是员工的职业发展自我管理，员工是自己的主人，自我管理是职业发展成功的关键；另一方面是组织协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工生涯目标的实现。第二章 职业发展管理办法第一条 公司成立员工职业辅导委员会，各部门经理为成员；人力资源部负责职业辅导委员会的运作，每年召开一至两次会议，建立职业发展档案，并负责保管与及时更新。第二条 部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门的主管领导为辅导人。第三条 建立员工发展三条通道：管理通道、技术通道和业务通道。管理通道适用于公司各类人员，技术通道适用于从事技术工作的人员，业务通道适用于从事市场销售和服务工作的人员。第四条 实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门直接上级负责与新员工谈话并填写有关表格，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。第五条 进行个人特长及技能评估。人力资源部及职业发展辅导人指导员工填写员工职业发展规划表（见附表1），包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工入公司后一个月内填写。第六条 员工对照目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写能力开发需求表（见附表2），每年填写一次，新员工入公司后一个月内填写。第七条 人力资源部每年制定培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工能力开发需求表确定培训内容。第八条 人力资源部每年对照能力开发需求表和员工职业发展规划表检查评估一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议；情况特殊的应同其直接上级讨论。第九条 职业发展辅导人每年必须在本工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。第十条 人力资源部根据员工个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。第十一条 建立员工职业发展档案职业发展档案包括员工员工职业发展规划表、能力开发需求表，以及考核结果记录，每次培训情况记录在能力开发需求表中，晋升、晋级记录在员工职业发展规划表中。考核结果记录存档，以作为对职业生涯规划调整的依据。第三章 管理职务任免办法第一条 为促进员工发展，培养管理队伍，选拔优秀人才，激发员工工作热情，制定管理职务任免办法。第二条 管理职务名称表如下：表14-24序号类别职务名称1高层管理人员总经理2生产副总经理3行政副总经理4技术副总经理5总工程师6中层管理人员总经理助理7财务部经理8人力资源部经理9营销部经理10技术开发一部经理11技术开发二部经理12技术发展部经理13质量管理部经理14总经办主任15行政部经理16生产中心经理17采购部经理18一般管理人员营销部市场主管19营销部营销服务主管20生产管理室主任21质量检验室主任22工艺技术室主任23一车间主任24二车间主任第三条 职务任免由主管上级提出，越级审核，报总经理审批。第四条 职务晋升程序由上级主管部门组织填报材料，报分管副总审核，交人力资源部初审，再报总经理办公会讨论，通过后，由总经理签发任命。第五条 职务降职同职务晋升程序。第六条 上一级岗位出现空缺时从具备职务晋升资格的人员中选拔。第七条 管理职务任免倡导公平竞争机制，推行能上能下的晋升制度。第八条 对有突出贡献者实施破格晋升。第九条 同时满足以下条件的具备职务晋升资格：1. 担任公司低一级职务2年以上，其中须担任本部门低一级职务满1年以上；2. 上一年年度考核成绩为“良”以上，本年度四次考核成绩均在“良”以上；3. 具备拟任职位的任职资格和管理技能，具有发展潜力。第十条 满足下列条件之一的应降免职务：1. 年度考核成绩为“不合格”的；2. 连续两次季度考核为“不合格”，同时年度考核为“基本合格”的；3. 连续两年年度考核为“基本合格”的。第十一条 职务晋升需向人力资源部填报管理职务晋升申报表（附表3），并提供有关证明文件，包括发表论文的证明文件、学历证明文件、近年内工作业绩总结等。第十二条 具备晋升资格者被列为“培养目标”，职务空缺时首先从内部具备职务晋升资格的“培养目标”中选拔，在没有合适人选时，再考虑外部招聘。第四章 技术职务评审办法第一条 技术职务评审适用于从事技术工作的员工，每年年底进行一次，由人力资源部负责组织。第二条 成立技术职务评审委员会，由技术管理委员会和人力资源部经理组成，对公司提出技术职务任职申请的人员进行评审。第三条 技术职务评审委员会职责是制定有关评审制度、根据技术人员比例确定各级职务积分标准、参与评审工作。第四条 担任技术职务的员工，改任其它部门非技术职务的，不再参加技术职务评审。第五条 技术职务分为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、资深高工五级。第六条 参评者申报技术职务需填写技术职务评审申报表（附表4），并提供有关证明文件，如技术开发成果报告、技术开发成果鉴定报告、发表论文的证明文件、学历证明文件、近年内工作业绩总结等。第七条 新进员工试用期不定技术职务。转正时按其工资水平对应暂定技术职务，部门负责人按照有关规定并结合其所在岗位工作表现提出待评职务意见，上报人力资源部备案。正式技术职务需在公司年度统一技术评审后确定。第八条 评审方式和程序1. 评审采取部门推荐，技术评审委员会评审的办法进行。2. 评审委员会按评审项目对参评者进行评议，确定各项目最终得分，合计得到评审总分。3. 采取实际评审总分与“评审积分标准”对应，并由技术评审委员会成员集体投票表决相结合的方式进行综合评审。第九条 评审项目为考核加分、论文加分、职务加分、学历及资历评分、外语水平评分和业务能力加分六项。第十条 考核加分将参评者当年四次考核成绩中为“良”以上的考评成绩记入评审总分。加分标准为：“优”加10分，“良”加5分。第十一条 论文加分参评者发表的论文从发表之日起两年内有效。加分标准为：表14-25发表刊物市级刊物省级刊物国家级刊物国际刊物每一篇13510第十二条 职务加分本项所指时间段为参评者在评审前12个月内连续担任某种职务的时间。加分标准为：表14-26职务项目组长部门经理以上每月加分0.51第十三条 学历及资历加分加分标准为：表14-27从事技术工作时间加分1年以下1分1至5年每年3分5年以上每年5分学历加分博士20分硕士10分本科5分大专2分第十四条 外语水平加分加分标准为：表14-28外语水平分值全国外语考试6级；或通过国家认可的高级工程师外语考试10全国外语考试4级；或通过国家认可的工程师外语考试5第十五条 业务能力加分根据参评者近两年内的业绩综合评议其业务能力，而不作具体项目的计算和累加。具体包括：责任能力和知识水平。第十六条 责任能力是指承担责任的能力和应该胜任的工作加分标准为：表14-29责任能力分值全面把握公司的技术发展方向，并为公司作出技术决策20指导产品技术方向，大项目总体设计18一般项目总体设计，大项目子项目设计16小项目总体设计，主持工艺、技术改进14产品单项功能设计、开发12独立从事单项功能开发；担任较低级技术员工的导师10辅助单项功能开发8辅助技术性工作6第十七条 知识能力为知识广度和专业知识水平加分标准为：表14-30知识能力分值广博的知识面，深厚的理论基础；对xx技术有全面了解；全面掌握国内外同行业最新技术发展20广博的知识面，良好的专业理论基础；对xx技术有全面了解；掌握国内外同行业有关方面技术的最新发展18良好的专业理论基础；对xx技术广泛了解；了解国内同行业技术领域有关方面的最新发展；能迅速将市场信息转化为技术决策16良好的专业理论基础；掌握xx技术原理；掌握开发的全过程；能把握项目整体，解决项目开发中的关键技术问题；能根据用户需求作出针对性技术方案14熟悉技术工具；能根据功能描述设计出实际产品或部件12具备研发工作或工艺基本技能，熟悉技术工具10熟悉简单产品部件设计8具备本专业基础理论、专业知识、基本实验技能6第十八条 评审总分对照“职务积分标准”，确定参评者是否有资格获得相应的职务。第十九条 职务积分标准表14-31职务名称基本任职资格积分标准（建议值）技术员具有一定的专业基础知识，在别人的指导下从事具体的设计、工艺改进、或者技术支持工作，具有完成一般技术辅助性工作的能力30助理工程师具有一定的专业理论知识或者实践经验，能独立从事具体的工艺改进、技术开发及其他技术支持工作，同时无重大工作失误，并且注重公司形象的宣传40工程师具有丰富的专业理论知识、较丰富的实践经验和设计能力，能负责具体项目的组织开发、工艺改进工作或者至少负责过一个重大项目（组织实施或是主要参与者）50高级工程师有系统的专业理论知识或者重大项目设计的实践经验，正承担（或负责过）分系统的主要设计或正主要负责某产品（项目）的研发、工艺改进全过程或者参与过2个以上重大项目（组织实施或是主要参与者）60资深高工正承担（或负责过）大项目设计，或是学术领域公认专家、学术带头人，或正承担公司产品、技术发展研究及改进总体规划工作，或具备丰富的技术开发经验且负责过2个以上重大项目的设计及组织实施工作75第五章 业务职务评审办法第一条 业务职务评审适用于从事市场销售和服务工作的员工，每年年底进行一次，由人力资源部负责组织。第二条 成立业务职务评审委员会，由总经理办公会成员、营销部经理和人力资源部经理组成，对公司具有业务职务任职资格的人员进行评审。第三条 业务职务评审委员会职责是制定有关评审制度、根据业务人员比例确定各级职务积分标准、参与评审工作。第四条 担任业务职务的员工，改任其它部门职务的，不再参加业务职务评审。第五条 业务职务分为初级业务员、一级业务员、二级业务员、高级业务员、资深业务员五级。第六条 参评者申报业务职务需填写业务职务评审申报表（附表5），并提供有关证明文件，如学历证明文件、近年内工作业绩总结等。第七条 新进员工见习期不定业务职务，转正时，部门负责人按照有关规定并结合其所在岗位工作表现提出待评职务意见，上报人力资源部备案。正式业务职务确认需在公司年度统一评审后得以确定。第八条 评审方式和程序1. 评审采取部门推荐，业务评审委员会评审的办法进行。2. 评审委员会按评审项目对参评者进行评议，确定各项目最终得分，合计得到评审总分。3. 采取实际评审总分与“评审积分标准”对应，并由业务评审委员会成员集体投票表决相结合的方式进行综合评审。第九条 评审项目为考核加分、职务加分、学历及资历评分、和业务能力加分四项。第十条 考核加分第十一条 将参评者当年四次考核成绩中为“良”以上的考评成绩记入评审总分。加分标准为：“优”加10分，“良”加5分。第十二条 职务加分加分标准为：表14-31职务部门经理以上主管加分52第十三条 学历及资历加分加分标准为：表14-32工作经验负责过5个以上线段（或项目）的市场或服务负责过2到5个线段（或项目）的市场或服务1个或以下线段（或项目）的市场或服务分值每个5分每个2分每个1分学历积分博士20分硕士10分本科5分大专2分第十四条 业务能力加分根据参评者近年的业绩综合评议其业务能力。加分标准为：表14-33业务能力能负责特大型项目（或线段）运作；对顾客需求和实现技术非常了解 ；深入了解公司各种产品能负责较大型项目（或线段）运作；对顾客需求和实现技术有一定了解 ；充分了解公司各种产品能够独立运作一般项目（线段）；对顾客需求有一定了解 ；了解公司各种产品可独立运作小项目（线段），在一般项目中承担部分工作 ；了解公司产品分值2015105第十五条 评审总分对照“职务积分标准”，确定参评者是否有资格获得相应的职务。第十六条 职务积分标准表14-34职务名称基本任职资格积分标准初级业务员在别人的指导下承担具体的市场销售或服务工作一级业务员具有一定的实践经验，能够独立承担市场营销或服务任务，一般不需要指导二级业务员有一定的系统行业专业知识和较丰富的销售、服务实践经验，可在一定程度上指导他人业务的开展，并承担较大的项目（或线段）开展工作高级业务员有系统的系统行业专业知识、市场营销知识和丰富的销售、服务实践经验，可指导他人业务运作，并承担重要的市场开拓或项目（线段）服务工作，对营销战略及年度营销计划能起到一定的指导、策划作用资深业务员有精深的x行业专业知识、市场营销知识和极为丰富的销售、服务实践经验，并承担重大的市场开拓工作或大型项目（或线段）服务工作，对公司营销战略及年度营销计划能起到重要的指导、策划作用
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