人力资源管理的五大关键职责与任务

人力资源管理的五大关键职责与任务“人力资源管理”在企业文化、组织设计、职业生涯管理、人 才培养等几方面核心职责与任务上的完成质量，严重制约着企业管 理能力和组织能力的构建与提升。在日常帮助企业客户构建运营管控体系、提升企业整体管理能 力的过程中，在与清华总裁班学员的交流、互动、讨论中，常常会 发现“人力资源管理”在几项核心职责和任务上的完成质量，严重 制约着企业管理能力和组织能力的构建与提升。下面就针对这几项 核心职责与任务谈谈自己的一些看法。在组织中树立并传播正确的管理思想和理念 在组织中，我们经常可以看到以下两个比较严重的问题： 一是企业没有统一的管理思想和理念，没有共同遵循的管理原 则和价值判断标准，所以，不同部门、不同层级的管理者常常就同 一个事情抱持不同的态度、观点和价值判断，并常常为此争论不 休，往往不得不闹到最高层那里寻求通过“权力”来解决。二是企业的一把手“特别爱学习”并且还特别爱把自己认为的 “好东西”安排所有管理者一起学习，但问题的关键是，一把手所 学东西常常十分庞杂，不但不成体系，有时甚至自相矛盾，导致下 边的人被灌输了各种“流派”（甚至是对错相杂）的东西。于是，下 边的人要幺被弄得晕头晕脑，失去了学习管理的兴趣；要幺就是 “各取所需”，在将来和老板或同事的理论中“引经据典”，为自己 的行为或立场辩护。因此，人力资源管理的专业职能部门（尤其是企业的最高决策 者决策层决策机构），在管理者的开发培养中，就需要把管理思 想、理念的塑造和传播当成第一重要的管理职责和任务。而且，在 日常工作中要特别注意：不要仅仅只是关注人员开发培养的计划是 否制订、预算是否合理，更重要的是要关注培训和开发的内容以及 其中传递的管理思想、理念是否正确。人力资源管理需聚焦于提高员工的“工作效率”在企业的人力资源管理实践中，一个比较常见的错误是“专业 主义至上”、“工具至上”，以及由此导致的“专业割据”。当更多的 注意力被投放在研究如何把专业工具设计得更精致的时候，常常会 出现“手段取代目的”、“工具代替目标”的情况。事实上，只有“员工生产力”（或者说“员工工作效率”）才是 人力资源管理的核心关注点。因为，无论是企业还是个人，都无法 承受低效率的结果。对个人来说，效率是衡量绩效好坏的关键标 准，是个人职场竞争力的核心前提；对企业来说，效率则是企业保 持市场竞争力的先决条件。因此，如何充分、有效地整合各种人力资源管理的工具、方法 和职能，发挥其人力资源管理的“组合拳”作用，实现“员工生产 力”提高的整体最优，而不是某个或某些工具、方法的“先进l 生”，是人力资源管理更为核心的职责与任务。让企业的“系统”和“架构”更有助于发挥“人”的优势在组织体系设计方面，企业经常存在的最重要的一个不足是： 没有充分意识到组织体系建设（包括流程体系、职责体系、制度体 系三大核心）对组织能力构建的重要性，没有认识到组织的能力首 先是体系和机制的能力。在笔者所了解的企业中，这方面做得最好 的企业之一是澳洋顺昌公司。在其总经理陈错看来，CEO就是企业 “管理的结构工程师”，“管理更多的还是科学”，“好的制度设计” 必然能为企业、员工、股东带来皆大欢喜的收益，否则即是空谈。在组织体系设计方面常见的另一个问题是大家容易忽略组织体 系设计的核心目的。组织体系设计和建设的一个核心目的，不是要 用平均主义的教条（比如相同的劳动合同、职位说明、评估系统、 组织结构），把组织中最珍贵的资源一“人”束缚起来；而是要 创造一个条件、机制和平台，把人最珍贵、最有价值的东西人 的个性、与众不同的优势、强项、能力充分地发挥出来，尤其是当 企业面临不同寻常的任务、需要驾驭复杂性、需要审时度势灵活应 变时，如何让那些性格迥异、各具所长、具体的、活生生的“人”， 能够按照组织的期望来充分发挥自己的智慧与才能，才是组织体系 建设要不断深入思考与实践的关键命题。也许，构建一个“以责任 为基础”的组织体系，才是人力资源管理职能真正需要高质量完成 的管理任务。职业生涯管理要顺应时代的发展和人性的追求把握时代变迁的趋势、把握人性中最核心的诉求，也许是真正 能够让职业生涯管理保持鲜活生命力的最关键的两个因素。海尔集团董事局主席张瑞敏在日前的演讲中说过，归根结底， 只有“时代的企业”，没有成功的企业；成功的企业不过是踏准了时 代的节拍而已。在过去，市场相对稳定，组织结构和层级也相对稳 定；而现在，为了应对市场的变化，组织越来越变得机动、灵活、 扁平化了。可见，“职业生涯”的发展和规划已经不再是顺着“职 级”向上提拔的传统意义上的“晋升”了，职位等级的高低，必将 被责任的大小、工作的重要程度所取代，而“事业成功”的含义也 将被更大的责任、更重要的工作所取代。因此，整个职业生涯管理人才选拔、聘任、发展、晋升、调职、降职、解聘都必须 从完全不同的角度进行决策，那些对职业生涯抱着过时期望的人， 面对的一定会是深深的失望；那些不能有效管理员工职业期望的企 业，一定会慢慢失去活力，慢慢走向消亡。当然，在变化的管理世界中，也有恒定不变的东西，那就是 “人性”。在人的本性中，对于“意义”的追求是恒久不变的。因 此，企业的职业生涯管理和设计必须和个人的生活联系起来：让每 个员工（特别是核心骨干员工）能够在企业中找到那个真正属于自 己的工作、职业，乃至人生的意义，这正是人力资源管理需要不断 思考和面对的任务与课题。为组织培养精英，构造组织的发动机和永动力为使企业能够获得更高的效率，能够持续地踏准时代的节拍， 也为了在各种各样的挑战和变革中立于不败之地，任何企业都需要 一批兼具专业性、追求效率、敢于担当、勇于负责的管理精英。比 如，我们需要的不仅仅是工程师，更需要懂经营、懂管理的工程师；我们不仅仅需要科学家，更需要那些能实现自我管理并能领导 团队取得成果的科学家；我们不仅仅需要普通的专业职能人员，更 需要那些能通过管理将自身以及他人的知识和才能转化为成果与生 产力的专业职能人员当然，我们期望的这些“精英”不一定要 拥有超人的天赋，但他们必须是真正的“精英”，即：不论自己愿意 与否，他们的行为必须足以担当起最严格的榜样、典范和标准的责 任。没有好的管理者，就不会有好的管理。培养精英（特别是培养 管理精英）是一项艰巨的任务，而这正是人力资源管理对企业提升 创造力和竞争力做出贡献的关键领域，也是人力资源管理的核心职 责和任务之一。最后，笔者想强调的一点是：“人力资源管理”不是“人力资源 部门的管理”，而是“企业的人力资源管理”，是所有管理者，特别 是高层管理者的人力资源管理，其核心含义是一个组织的人力资源 管理“功能”。打个比方，这就像心血管系统的功能，是通过血液循环，随时调整分配血量，以适应活动着的器官、组织的需要，从而 保证了机体内环境的相对恒定和新陈代谢的正常进行，从而保持人体的健康与活力。