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工程项目管理 二零一六年三月 课 程 介 绍 学习本课程的目的 工程项目管理的国内外背景和发展趋势 本课程主要讲解内容 1 2 3 4 5 6 一 二 三 一、学习本课程的目的 工程项目管理是工程管理专业的专业主干课程，同学们毕业 后所从事的与建设工程有关的各个行业 （建设单位、施工单位、 监理单位、设计单位、勘察单位、工程造价咨询单位等） 都要用 到工程项目管理的知识。参加研究生考试时，工程项目管理也是 许多学校要考的专业课。目前，我们国家在建设领域普遍实行注 册师制，注册师考试或多或少都要考到工程项目管理的有关知识。 同时，这门课也是合同管理、造价管理、国际工程管理、建设工 程监理的基础课。 工程项目管理 （ project management）是指工程建设者（建 设单位、监理单位、勘察单位、设计单位、供货方、建设项目总 承包方）运用系统工程的观点、理论和方法，对工程项目进行的 全过程、全方位的管理。 包括：建设单位的项目管理、施工项目管理、勘察设计项目 管理、工程建设监理、项目管理公司进行的项目管理、供货方的 项目管理、建设总承包方的项目管理。其中 业主方的项目管理是 管理的核心 。 每个单位的项目管理阶段和任务如图 1-1所示、 项目管理的核心任务 是目标 （质量、进度、投资（成本）、 安全、环境） 控制。其内涵是：由项目开始至项目完成，通过项 目策划（ project planning） 和项目控制（ project control）， 使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 项 目 构 思 批 准 立 项 开 始 施 工 交 付 使 用 结 论 目标设计 可行性研究 设计、计划 招标投标 实 施 运 行 建设单位 投资者 勘察设计单位 承包商 建设工程监理 图 1-1 建设工程项目阶段划分及任务 二、工程项目管理的国内外背景和发展趋势 （一）、国内背景 我国从上世纪 80年代初期开始引进建设工程项目管理的概念，世界银行和 一些国际 金融机构要求接受贷款的业主方应采用项目管理的思想、组织、方 法和手段组织实施工程项目的建设。 1982年 鲁布革水电站引水导流工程 是我国第一个实施工程项目管理的工程。 我国于 1983年由原国家计划委员会提出推行项目前期项目经理负责制。 1987年要求采用项目法施工。 我国于 1988年开始推行建设工程监理制度。 1991年全面推广工程项目管理。 1995年建设部颁发了建筑施工企业项目经理资质管理办法 ， 推行项目经理 责任制 。 2003年建设部发出关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资 格制度过渡有关问题的通知 。 （ 2008年 2月 27日 ） 鲁布革水电站 鲁布革水电站引水导流工程 1991年全面推广工程项目管理 1988年推行建设工程监理制度 1987年要求采用项目法施工 1983年推行项目前期项目经理负责制 1995年推行项目经理责任制 2003年建设部发出关于建筑业 企业项目经理资质管理制度 向建造师执业资格制度过渡 有关问题的通知 我国自上世纪 80年代开始宣传项目管理思想 ， 自 90年代开始 逐步推行建设监理制度 ， 到今天为止 ， 工程建设领域的多数人已 经认识到进行科学的项目管理的重要性和必要性 。 但是 ， 科学的 、 规范的项目管理方法 、 手段并没有为广大工程技术人员所普遍接 受 ， 原因是多方面的 ， 其中比较重要的是认识问题 ， 导向宣传问 题 ， 推动的方法和手段问题 。 （二）、国外背景 在上世纪 60年代末期和 70年代初期，工业发达国家开始将项目 管理的理论和方法应用于建设工程领域。 上世纪 70年代中期前后在大学开设了与工程管理相关的专业。 项目管理的应用首先在业主方的项目管理中，而后逐步在承包 商、设计方和供货方中得到推广。 于上世纪 70年代中期前后兴起了项目管理咨询服务，项目管理 咨询公司的主要服务对象是业主，但它也服务于承包商、设计方 和供货方。 国际咨询工程师协会（ FIDIC）于 1980年颁布了业主方与项目 管理咨询公司的项目管理合同条件（ FIDIC IGRA 80 PM）。该文 本明确了代表业主方利益的项目管理方的地位、作用、任务和责 任。 （三）、发展趋势 第一代 第二代 第三代 project management program management （全过程管理） portfolio manageme nt （组合管 理） 第四代 change manageme nt （变化 管理） （ 1）第一代 project management 第二代 program management （全过程管理） 第三代 portfolio management （组合管理） 第四代 change management （变化管理） （ 2）将决策阶段的开发管理（ DM）、实施阶段的项目管理 （ PM）和使用阶段的设施管理（ FM）集合为项目全寿命管理 （ lifecycle management）。 （ 3）采用信息技术 包括项目管理信息系统（ PMIS Project Management Information System）和在互联网平台上的工程管理等。 三、本课程主要讲解内容 本课程主要介绍施工单位的项目管理，同时会讲到建设单 位、监理单位、勘察设计单位、供货方、建设项目总承包方的项 目管理。 另外，在上课过程中还会涉及到国家近几年颁布的有关工 程建设的一些法律和法规。 主要讲解内容 1、工程项目管理概论 2、施工项目管理概述 3、建设项目招投标与合同管理 4、施工项目质量控制 5、施工项目进度控制 6、施工项目成本控制 7、施工项目生产要素管理 8、风险管理 9、施工项目安全管理 主要讲解内容 10、施工项目环境管理与现场管理 11、建设项目信息管理 12、施工项目沟通管理与组织协调 13、施工项目竣工验收与交接 14、建设项目后评价 15、建设工程担保 16、国际工程承包合同的管理 第一章 工程项目管理概论 第一节 工程项目管理的概念和分类 第二节 工程项目管理的基本内容和方法 第三节 建设项目管理 第四节 建设工程监理 第一节工程项目管理的概念和分类 一、项目与项目管理 （一） 项目 （二） 建设项目 （三） 施工项目 二、项目管理与工程项目管理 （一） 项目管理 （二） 工程项目管理 三、工程项目管理的分类 （一） 工程项目管理的主体 （二） 工程项目管理的类型 第一节 工程项目管理的概念和分类 一 、 项目与工程项目 （ 一 ） 、 项目 1、 定义：项目是指按限定的时间 、 限定的资源 、 限定的质量标准等约束条件完 成的一次性任务 。 2、 项目的主要特征 （ 1） 项目的一次性：最主要的特征 （ 2） 项目目标的明确性 。 a.成果性目标 项目的功能要求； b.约束性目标 项目的约束条件 （ 时间 、 费用 、 质量 ） （ 3） 具有独特的生命周期 。 每个项目都有其开始时间 、 开展时间和结束时间 。 （ 4） 项目的整体性 。 一个项目既是一个任务整体 ， 又是一个管理整体 。 进行项 目管理不能割裂这个完整的管理系统进行管理 。 （ 5） 项目的不可逆性 。 项目按照一定的程序进行 ， 其过程不可逆转 。 3、 项目的分类 按专业特征和最终成果 ， 项目分为 科学研究项目 （ 863计划 、 星火计划 ） 、 开发项目 、 工程项目 、 工业项目 、 农业项目 、 航天 项目 （ 神 5、 神 6） 、 咨询项目 、 社会项目 （ 扶贫工程 、 希望工程 、 人口普查 、 申奥 ） 等 。 其最终成果为工程的统称为 工程项目 。 例如：建筑工程 、 市 政工程 、 道路工程 、 桥梁工程 、 园林工程 、 水电工程等 。 （二）建设项目 1、定义：需要一定量的投资，按一定的程序，在一定时间内完成，符合质量要 求，并以形成固定资产为明确目标的一次性任务。 一个建设项目就是一个固定资产投资项目。 2、建设项目的特征 （ 1）建设目标明确性：建设项目以形成固定资产为特定目标。 （ 2）建设项目的整体性：建设项目是由几个互相有内在联系的单项工程所组成 的，是实行统一核算、统一管理的投资建设工程。 （ 3）遵循建设程序：一个项目的全过程要经过项目建议书、可行性研究、设计、 建设准备、施工、竣工验收等阶段。（不允许搞“三边”工程，条例第五条） （ 4）建设项目的约束性：工期约束、资源约束（人力、物力、财力）、质量约 束（工程质量、预期的生产能力、产品质量、技术水平、使用效益） （ 5） 一次性 。 资金一次性投入 ， 建设地点固定 ， 设计 、 施工单一 （ 6）建设项目的风险性。投资大、建设周期长、投资回收期长， 期间的物价变动、 市场变动、资金利率等相关因素的不确定性会 带来较大的风险。 3、 建设项目的分类 （ 1）按性质分为： a、基本建设项目（新建、扩建、改建项目） b、技术改造项目（改进技术、增加品种、提 高质量、治理“三废”） （ 2）按规模分为大型项目、中型项目、小型项目 （ 3）按功能用途分为工业建设项目、民用建设项目、基础设施项 目（水利、道路、煤炭、电力、邮电、铁路、石油等） 4、建设项目的组成 分项工程 分部工程 单位工程 单项工程 建设项目 （ 1）单项工程： 建设项目的组成部分，具有独立的设计文件，建成后可独立 发挥生产能力和效益的工程。 （ 2）单位工程： 单项工程的组成部分，具有独立的设计文件，可独立施工和 验收，但建成后不能单独形成生产能力或发挥效益的工程。 （ 3）分部工程： 单位工程的组成部分，一个单位工程最多可含有 9个分部工 程。地基基础工程、主体工程、装饰装修工程、屋面工程、给排水及采暖工程、 电气工程、智能建筑、通风与空调工程、电梯工程。 （ 4）分项工程： 分部工程的组成部分。例如基础工程可分为：挖土、回填土、 降水、模板、钢筋、混凝土、砌体等。 建筑工程施工质量验收规范 有详细划分。 （三）、施工项目 1、定义： 施工项目是指建筑施工企业自施工投标开始到保修期满 的全过程完成的项目 2、特征： 除具有项目的一般特征外还具有三个特征。 （ 1）建设任务可以是建设项目、单项工程、单位工程。 （ 2）施工单位为管理的主体。 （ 3）承包范围有施工合同界定。（ 标准合同文本 GF-1999-0201） 二、项目管理和工程项目管理 （一）、项目管理 1、定义：项目管理是指为使项目取得成功 （实现所要求的质 量，在所规定的时限、所批准的费用预算内） 所进行的计划、 组织、协调和控制等专业化活动。 2、项目管理的对象：项目 3、项目管理的特点：科学性，全面性（各行各业），系统性 （项目管理是系统工程），程序性，向职业化、标准化和集成 化发展。 （二）、工程项目管理 工程项目管理是项目管理的一类，全称建设工程项目管理，简称工程项目 管理。 1、定义： 工程项目管理是指工程建设者运用系统工程的观点、理论和方法，对 工程建设所进行的全过程、全方位的管理，以最优地实现项目的质量、投资 / 成本、工期的建设目标。 这个定义包含了三个意思： （ 1）管理的对象：工程项目实施的全过程（项目建议书开始到竣工验收结束） （ 2）管理的主体：建设单位、施工单位、勘察单位、设计单位、监理单位、材 料供应商、建设项目总承包方。 （ 3）管理的任务：最优地实现项目的质量、投资 /成本、工期三大项目建设目标。 2、工程项目管理的目标： 在限定的时间内、在限定的资源（资 金、劳动力、材料、设备）条件下，以尽可能快的速度、尽可能 低的费用（成本或投资），圆满完成项目任务。 项目管理的三个最主要目标 ： 质量目标 （功能、工程质 量、生产能力、产品质量、技术水平、使用效益）、 进度目标 、 费用目标 （成本、投资）。三者之间是对立统一的关系。 3、工程项目管理工作的内容：“ 三控、三管、一协调 ”。 项目业主 项目的业主即项 目的投资者，由 业主代表组成项 目法人机构（建 设单位），取得 项目法人资格。 勘察单位 设计单位 施工单位 供货方 包括建筑材料、 构配件、工程用 品与设备的生产 厂家和供货商。 建设工程监理单位 建设项目总承包方 三、工程项目管理的分类 （一）、工程项目管理的主体 业 主 建设单位 管理和咨询单位 供应单位 工程施工单位 勘察设计单位 用户（购买者） 政府 周边组织 （二）、工程项目管理的类型（上述七个单位的工程项目管理） 1、业主的工程项目管理 业主的工程项目管理是站在投资主体的立场上，对工程项目建设的全 过程进行的科学的、有效的管理。在实施阶段，业主的项目管理由于一般委 托给监理公司，所以偏重于重大问题的决策。 （ 1）项目的立项阶段 进行投资机会研究； 编制项目建议书：项目建议书是业主向国家推荐项目，并获得国家同意。 它是项目立项的第一步。主要内容包括：项目的建设规模、布局、进度、投 资、方案等。 进行可行性研究； 可行性研究报告的报批：可行性研究报告须上报政府主管部门和贷款银行， 由其进行项目评估。主要评估项目是否符合国家的法令、政策；项目是否符 合国民经济长远规划；布局是否合理；项目的技术是否先进。 （ 2）项目实施阶段 选择监理公司； 建设用地的报批； 选择工程地质勘察单位（初勘）； 编制项目设计任务书； 进行设计方案竞选和设计招标； 对工程设计进行管理（方案确定、报批，设计文件验收）； 进行施工招标（准备招标文件、开标、评标、定标、签订合同）； 做好施工准备工作（三通一平、订货、开工手续）； 对施工过程进行管理； 项目试生产； 竣工验收（资料归档、决算、竣工图、备案 ）。 （ 3）项目评价 在项目建成并运营一段时间后作出。包括效益分析、与计划的项目目标 对比分析 （产量、技术水平、生产率、废品率、建设周期、投资）。 对项目 前景的展望。 2、设计方工程项目管理的目标和任务 （ 1）设计方的项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其 项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标 以及项目的投资目标。 （ 2）设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也参入到设计前的准备 阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 （ 3）设计方的项目管理任务包括： 与设计有关的安全管理； 设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制； 设计进度控制； 设计质量控制； 设计合同管理； 设计信息管理； 与设计工作有关的组织和协调。 3、施工方工程项目管理的程序和内容 施工企业的项目管理是指 由取得工程任务开始到施工合同 履行结束对工程施工所进行的全面管理（也有定义从参入投标开 始到保修期结束。） （ 1）、施工项目管理的程序 投标、签约阶段 施工准备阶段（人力、物力、机械、技术、项目部、材料） 施工阶段 验收、移交、竣工结算阶段 交付使用阶段（回访、保修）（ FIDIC合同条件中称为缺陷责 任期） (2)、施工项目管理的内容 建立施工项目管理组织（项目经理部）； 进行施工项目管理规划（施工项目管理规划大纲 标前，施工项目管理实 施规划 标后）； a 进行工程项目结构分解，形成施工对象分解体系，以便确定阶段控制目标， 从局部到整体地进行施工活动和施工项目管理。（ WBS） b 建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和施工项目管 理工作流程图。（组织管理） c 编制施工管理工作规划，确定管理点，形成文件。 施工项目的目标控制（进度、质量、成本、安全、文明施工） ; 施工项目的生产要素管理和施工现场管理 ; 施工项目的合同管理（合同组成、合同计价方式、工程量计量、工程款支付、 索赔、反索赔） 施工项目的信息管理（资料的接收、发放、传递、保管、整理、归档） 4、建设 工程项目监理 的主要内容（ 三控、三管、一协调 ） 5、 供货方 的工程项目管理 服务于项目的整体利益和供货方的自身利益。 主要任务包括： 供货方的安全管理、成本控制、质量控制、进度控制、合同 管理、信息管理，与供货方有关的组织协调。 6、 总承包方的工程 项目管理 服务于项目整体利益和总承包方自身利益。 （ 1）项目管理目标：项目的总投资目标、总承包方成本目标、项目进度目标、 项目质量目标。 （ 2）项目管理的任务： 安全管理； 投资控制和总承包方的成本控制； 进度控制； 质量控制； 合同管理； 信息管理； 与建设工程项目总承包方有关的组织和协调。 第二节 工程项目管理的基本内容和方法 一、基本内容 （一） 工程项目范围管理 （二）工程项目组织管理 （三） 工程项目管理规划与决策 （四） 工程项目目标控制 （五） 工程项目沟通管理与组织协调 （六）工程项目沟通管理与组织协调 （七）工程项目资源管理 （八） 工程项目合同管理 （九）工程项目风险管理 （十） 工程项目管理总结 二、工程项目管理方法 （一） 工程项目管理方法分类 （二）工程项目管理方法的应用原则和步骤 第二节 工程项目管理的基本内容和方法 一、基本内容 工程项目管理的基本内容 包括：工程项目范围管理、工程项目 组织管理、工程项目管理规划与决策、工程项目目标控制、工 程项目的沟通管理与组织协调、资源管理、合同管理、信息管 理、风险管理、工程项目管理总结等。 （一）、工程项目范围管理 1、定义： 工程项目范围 是指工程项目各个过程的活动总和，是组织为了 成功完成工程项目并实现工程项目所有项目目标所必须完成的 各项活动。 工程项目范围既包括其产品的范围，又包括了项目工作范围。 工程项目范围管理 是从项目建议书开始到竣工验收交付使用为 止（保修期结束）的全过程中对所涉及的活动范围进行界定和 管理的过程。 2、工程项目范围管理的过程 启动一个新的项目（建设单位），或项目的一个阶段（各个 供方）； 编制项目范围计划（包括可行性研究报告推荐的方案、项目 的各种合同、设计文件、各种任务书、有关范围说明书等） 工程项目范围定义（做好界面管理）； 由业主或建设单位及利益相关者确认工程项目范围（对定义 的范围进行确 认）； 控制项目范围的变更（控制工程变更）。 （二）、工程项目组织管理 1、定义： （ 1）组织 ：组织是指职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施。 （组织包括了部门设置、职责分工、权限授予、规章制度、工作流程等 含义。） （ 2）工程项目组织管理： 工程项目组织管理是指为实现工程项目组织职 能而进行的组织系统的设计、建立、运行和调整。 工程项目组织管理包含了三层意思： 组织的设计和建立： 设计和建立组织机构、配备必要的设施、建立适合 的各种规章制度、确认各个部门的职责和权限，建立畅通的信息流通渠 道和工作流程。 组织的运行： 组织内的各个部门（人员）按其职责和权限完成其负责的 工作。 组织的调整： 组织应根据工作需要和环境的变化，对组织系统不断进行 调整。（包括组织形式、人员、规章制度、信息流通、工作流程）。 (三 ) 工程项目管理规划（ planning for construction project management）与决策 1、定义： 工程项目管理（实施）规划 是在接受“项目管理目 标责任书”（ responsibility documents of construction project management）的基础上，对施工项目全过程中的 各种职能、各种管理过程以及各种管理要素进行的全面、完 整、总体的规划。 2、作用： 制定施工项目管理目标； 规划实施项目目标的组织、程序和方法，落实责任； 作为相应项目的管理规范，在项目管理过程中贯彻执行； 是考察项目经理部的依据之一。 3、分类：项目管理规划分为项目管理规划大纲（ planning outline for construction project management）和项目管理实施规划。 (execution planning construction project management) 大纲 是由管理层在投标之前编制的，旨在作为投标依据、满 足招标文件要求的文件。它具有较强的纲领性和预测性，对“实施 规划”的编制具有指导性。 实施规划 是在开工之前，由项目经理主持编制的，旨在指导 项目经理部（ construction project management team）进行实 施阶段管理的文件。 两者关系密切，后者依据前者进行编制，并贯彻前者的精 神，对前者确定的目标和决策做出更具体的安排，以指导实施阶段 的项目管理，具有较强的实施性和现实性，对项目经理部的项目管 理具有指导性。他们都是企业的内部文件，不具对外性。 管理规划大纲和实施规划所包含的内容详见（ P48、 P49） 4、编制工程项目管理规划的步骤 （ 1）进行工程项目分解，形成由大到小的分解体系（ WBS work breakdown structure） （ 2）建立工程项目组织体系，绘制工程项目组织体系图和信息流程图。 （ 3）编制工程项目管理规划文件。 5、与施工组设计的关系 规范 颁布之前，施工项目管理规划大纲和施工项目管理实施规划是用施 工组织设计（ construction management plan)代替的。然而，施工组织设计 是规划施工的，而不是规划项目管理的，不能满足项目管理的全部规划要求。 规范 规定，“当承包人以施工组织设计代替项目管理规划时，施工组织设计 应满足项目管理规划的要求。 6、案例 （四）工程项目目标控制 工程项目管理的核心就是目标控制。 1、工程项目控制目标的内容：质量、投资（成本）、进度、 安全、环境。 2、工程项目目标控制的基本理论 （ 1）目标控制：所谓目标控制，是指在实现计划目标的过程中， 行为主体通过检查，收集实施状态的信息，将它与原计划（标准） 比较，发现偏差，采取措施纠正这些偏差，从而保证计划的正常实 施，达到预定目标。（ PDCA循环） （ 2）工程项目控制原理 项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。 控制的过程 （如图 1-2所示） 计划实施 收集 实际 数据 工程 状况 报告 实际状况与 计划状况分析 偏离 纠正 措施 正常 投入（人、材、机） 输出 修改计划 改 变 投 入 图 1-2 动态控制流程图 控制过程是一个不断循环的过程，直至项目完成。因而建设项目的目标 控制是一个 有限循环 的过程。 控制过程的五个基本环节（如图 1-3所示） 投入 转换 反馈 对比 纠正 图 1-3 控制的基本环节 a 投入（人、材、机、施工方法、信息、资金） b 转换：由投入到产出的过程（如项目的建设过程） c 反馈：反馈信息（工程实际进展情况、现场条件、合同履行情况、外部环境条件） d 对比：将目标计划值与目标实际值进行比较对比 纠偏（采取经济、技术、合同、组织措施） e 纠正 对项目目标进行修改 调整计划值 做出新的计划安排 （工期、费用、质量） 控制的方法：检查、监督、分析、指导和纠正。 控制系统包括组织、程序、手段、措施、目标和信息六个分系统。其中信息分系统 贯穿于工程项目实施的全过程（ P10图 1-3）。（信息是控制的基础） （ 3）、控制的分类： 依据控制的作用分类 a 直接控制 : 通过提高管理人员的素质进行控制。 b 间接控制 : 着眼于发现工作中出现的偏差，根据偏差探究 原因，并追查当事人责任 使之改进工作的控制活动。 依据控制措施作用于控制对象的时间 a 前馈控制：预计问题，事先采取措施。是控制的最高境界。 b 现场控制：在活动中进行控制。 c 反馈控制：根据工程实际情况（反馈信息）的综合分析结果 进行的控制。 依据控制措施制定的出发点 a 主动控制 :（事前控制、前馈控制、开环控制）是在事先 分析各种风险因素及其导致目标偏离的可能性和程度的基础上， 拟订和采取有针对性的预防措施，从而减少乃至避免目标偏离。 调查研究 风险分析 预测偏差 预防和 纠偏措施 输入 工程实施 输出 主动控制流程 被动控制： （ 事中控制和事后控制 、 反馈控制 、 闭环控制 ） 是从计划的实际输出中发现偏差 ， 通过对产生偏差原因的分析 ， 研究制定纠偏措施 ， 以使偏差得到纠正 ， 工程实施恢复到原来 的计划状态 ， 或虽然不能恢复到计划状态但可以减少偏差的严 重程度 。 发现 偏差 分析 原因 制定 措施 实施 纠偏 实际 成效 收集 情况 评定 成效 比较 成效 被动控制流程 （五）、工程项目沟通管理与组织协调 1、工程项目沟通管理 （ 1） 概念 沟通 就是信息的交流。沟通是管理活动和管理行为中最重要的 组成部分，也是企业和其他管理者最为重要的职责之一。 项目沟通管理 就是确保通过正式的结构和步骤，及时和适当地 对项目信息进行收集、分发、储存和处理，并对非正式的沟通网络 进行必要的控制，以利于项目目标的实现 （ 2）、项目沟通方式 正式沟通：各种书面文件（计划、报表、报告、指令、通知、 备忘录、协议、请示、纪要）、协调会议（专题会、第一次工地会 议、现场例会）、通过各种检查（工作质量、工程质量、验收）。 非正式沟通：聊天、喝茶、吃饭、郊游、野餐、打扑克、打 麻将、下棋、唱歌、跳舞等。 （ 3） 、 项目沟通管理过程 沟通计划编制 确定项目利益相关者的信息需求和沟通需 求； 信息发布 项目利益相关者可以及时得到所需要的信息； 绩效报告 收集并发布绩效信息 ， 包括状态报告 、 进度测 量和预测； 管理收尾 产生、收集和发布阶段性或项目完成的信息。 2、工程项目组织协调 （ 1）概念 工程项目组织协调 是指联合和调和所有参入到工程建设中的 各方力量，使各方配合得当，协同一致，以实现项目的预定目标。 （ 2）工程项目组织协调的层次 内部关系协调：人际关系、组织关系（职责分工和权限、工作 流程、信息流程） 需求关系（设备和材料、人员）； 近外层关系协调 指与本企业有直接的或间接的合同关系的单 位的组织协调 （ 业主 、 分包商 、 供应商 、 设计单位 、 勘察单位 、 监理单位 ） ； 远外层关系协调 主要指与政府主管部门和职能部门的关系协 调 （ 质监 、 建管 、 规划 、 城管 、 消防 、 环保 、 公安 、 新闻媒体 、 自来水 、 电力 、 热力 、 通讯 、 市政 、 绿化等 ） 。 （六）、工程项目资源管理 1、工程项目资源种类：劳动力、材料、设备、资金和技术（工程 项目的生产要素） 2、工程项目资源管理的内容 （ 1）分析各类资源的特点； （ 2）按照一定原则、方法对工程项目资源进行优化配置； （ 3）对工程项目的各项资源进行动态管理。 （七）、工程项目合同管理 工程管理以合同为核心。 项目的合同管理是指对与项目建设有关的各类合同的管理， 包括合同的策划、起草、签署、分析，合同实施过程中的跟踪管 理，合同的变更管理，索赔管理以及对合同实施结果的评价等。 合同当事人之间是平等主体之间的关系。 （八）、工程项目信息管理 工程项目信息管理 是指对与项目建设有关的各类信息的收 集、整理、发布、传递、存储等。 人类已经步入了信息时代，信息管理对工程项目建设的成 败起着重要作用。 目前的项目管理正在向包括项目管理信息系统（ PMIS Project Management Information System）和在互联网平 台上进行工程管理等方向发展。 （九）、工程项目风险管理 1、概念： 风险 指的是损失的不确定性。对工程项目管理而言，风险 指的是可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。 风险要成立应同时具备两个条件： 一是不确定性，二是产生损失的后果。 风险量 指的是不确定性的损失程度和损失发生的概率。 风险管理 是指组织为了达到其既定目标，而对组织所承担 的各种风险进行管理的系统过程。风险管理包括策划、组织、 领导、协调和控制等方面工作。 2、建设工程项目的风险类型 组织风险、经济及管理风险、工程环境风险、技术风险 3、 风险管理的流程 风险辨析 （ 分析存在那些风险 ） 风险分析 （ 对各种风险衡量其风险量 ） 风险控制 （ 制定风险管理方案 ， 采取措施降低风险量 ） 风险转移 （ 如对难以控制的风险进行转移 ） 4、 风险管理的目标 实际投资 （ 成本 ） 不超过计划投资 （ 成本 ） ； 实际工期不超过计划工期； 实际质量满足预期的质量要求； 建设过程安全 。 （十）、工程项目管理总结 1、工程项目管理总结的概念：工程项目管理总结是指对已完成 的项目的目标、实施过程、效益、作用和影响所进行的客观地分 析、评价和总结。 2、 总结的内容 （ 1） 工程项目的竣工检查 、 验收及资料整理； （ 2） 工程项目的竣工结算； （ 3） 工程项目管理活动总结； （ 4） 工程项目管理质量及效益的分析； （ 5） 项目的影响评价 （ 经济影响 、 环境影响 、 社会影响 ） 。 二、工程项目管理方法 （一）、工程项目管理方法的分类 1、按管理目标分 进度管理方法、质量管理方法、成本管理 方法、安全管理方法、 现场管理方法。 2、按管理方法的量性分 定性方法、定量方法、综合管理（ 定性、定量综合）方法。 3、按管理方法的专业性质分 行政管理方法、经济管理方法 、法规管理方法、技术管理方法 。 （二）、工程项目管理方法的应用原则和步骤 1、应用原则 适用性原则、灵活性原则、坚定性原则、开拓性 原则。 2、工程项目管理方法的应用步骤（见 P14） 简述业主、设计单位、施工单位、监理单位的项目管理工作范围和工作内容 1、业主 工作范围：由项目构思开始至项目运行期结束的全过程项目管理工作。 工作内容 ：（ 1）项目立项阶段：项目投资机会研究，项目建议书编写，进行项目 的可行性研究 ，可行性研究报告报批。（ 2）项目实施阶段：选定建设工程监理单位， 征地、拆迁，选择工程勘察单位，设计任务书编写，设计方案竞选与招标，设计管理， 施工招标，建设准备，施工过程管理，项目试生产、试运营，竣工验收。（ 3）项目评 价： 效益分析、与计划的项目目标对比分析 （产量、技术水平、生产率、废品率、建 设周期、投资） ，对项目前景的展望。（ 4）项目运营阶段：设施管理，固定资产的增 值、保值。 2、设计单位 工作范围：由取得设计任务开始至设计合同履行结束对所承担的设计项目进行的全 面管理。 工作内容：按照项目的设计任务书完成项目的设计工作，提出设计文件，在施工过 程中提供技术服务。具体包括：与设计有关的安全管理，设计成本控制和与设计有关 的项目投资控制，设计进度控制，设计质量控制，设计合同管理，设计信息管理，与 设计工作有关的组织协调，设计交底，参加图纸会审，参加阶段验收，设计变更，参 入质量事故处理。 3、施工单位 工作范围：由取得施工任务开始至施工合同履行结束对所承担的施工项目 进行的全面管理。 工作内容：建立施工项目管理组织，进行施工项目管理规划，进行施工项 目的目标（质量、进度、成本、安全、环境）控制，对施工项目的生产要素 进行优化配置和动态管理，施工现场管理，施工项目的合同管理和信息管理， 与施工项目管理有关的组织协调。 4、监理单位 工作范围：从取得监理任务开始至监理合同履行结束对所承担的监理项目 进行的全面管理。 工作内容：完成业主在监理合同中委托的监理任务。做好“三控、三管、 一协调”，即投资控制、质量控制、进度控制、合同管理、安全管理、信息 管理和组织关系协调。 第三节 建设项目管理 一、建设程序 （一） 项目建议书阶段 （二） 可行性研究阶段 （三） 设计阶段 （四） 建设准备阶段 （五） 施工阶段 （六） 竣工验收阶段 二、建设项目法人负责制 三、工程项目目标控制 （一）工程项目投资控制 （二） 工程项目进度控制 （三） 工程项目质量控制 第三节 建设项目管理 一 、 建设程序 建设程序 是指一个建设项目从酝酿提出到该项目建成投产 或使用这样一个全过程所包含的各阶段建设活动的先后循序和相 互关系 。 建设程序是建设活动中自然规律和经济规律的客观反映 ， 只 有遵循它 ， 项目建设活动才能达到预期的目标和效果 。 我国的建设程序分为六个阶段：项目建议书阶段 、 可行性研 究阶段 、 设计阶段 、 建设准备阶段 、 施工阶段 、 竣工验收和交付 使用阶段 。 （一）、项目建议书阶段 项目建议书 是建设单位向国家（政府）提出的要求建设某一项目的建议文 件。这个阶段包括项目构思、投资机会研究、项目建议书编制等。 （二）、可行性研究阶段 可行性研究 是对建设项目在技术上和经济上是否可行进行的科学分析和论 证工作。 可行性研究的主要任务 是通过多方案比较，提出评价意见，推荐最佳方案， 为项目决策提供依据。其成果为可行性研究报告。 可行性研究的内容 包括市场研究、技术研究和经济研究。 可行性研究可分为初步可行性研究阶段 （ 投资机会是否有希望；是否应进行 详细可行性研究；有哪些关键问题需要作进一步研究 ） 和详细可行性研究阶段 （ 项目的规模和能力 ， 劳动力 、 原材料 、 燃料 、 动力的供应 ， 项目的选址 ， 工艺 流程 ， 设备选型 ， 土建工程 ， 组织机构和管理费用 ， 建设进度和工期 ， 试车投产 计划 ， 技术经济指标 ） 。 （三）、设计阶段 初步设计：通常用方案设计代替，在初步设计阶段编制概算； 技术设计（扩初设计）：只针对大型项目、技术复杂的项目，在此阶段编制 修正概算； 施工图设计：在施工图设计阶段编制预算。 设计阶段是决定建设工程价值和使用价值的主要阶段，也是影响建设工程投 资的关键阶段。设计质量对建设工程的总体质量有决定性影响。 （四）、建设准备阶段 征地、拆迁、现场三通一平、设备及材料订货、供方采购、合同签订、开工 手续办理。 （五）、施工阶段 从项目总监发布开工令开始至项目具备验收条件为止的时间。施工阶段是 项目决策的实施、建成投产并发挥经济效益的关键阶段。 施工阶段是执行计划为主的阶段，是实现工程价值和使用价值的主要阶段， 是资金量投入最大的阶段。施工质量对建设工程的总体质量起保证作用。 （六）、竣工验收阶段 验收、试车、工程交接、结算、备案（竣工验收合格之日起 15日内） 二 、 建设项目法人负责制 项目法人负责制是指项目法人对项目的策划 、 资金筹措 、 建设实施 、 生产经营 、 债务偿还和资产的保值 、 增值 ， 实行全 过程负责的制度 。 项目法人负责制是我国建设工程主要管理制度之一 （ 另外 三个管理制度为：工程招标投标制 、 建设工程监理制 、 合同管 理制 ） 。 项目法人（有限责任公司、股份有限公司）的设立 国有独资公司设立董事会 。 董事会由投资方组建 。 国有控 股或参股的有限责任公司 、 股份有限公司设立股东会 、 董事会 和监事会 。 三、工程项目的目标控制 （一）、工程项目投资控制 1、投资构成 建设项目的投资构成见 P19图 1 5 2、建设项目投资的来源 （ 1）国家建设拨款； （ 2）建设贷款； （ 3）自有资金； （ 4）发行建设债劵和股票集资； （ 5）利用国外资金（国外贷款、国外投资、国外馈赠）。 3、 代建制 国务院在 2004年 7月 25日发布的 关于投资体制改革的决定 中规定： “ 对非经营性政府投资项目加快推行 “ 代建制 ” ， 即 通过招标等方式 ， 选择专业化的项目管理单位负责项目的建设 实施 ， 严格控制项目投资 、 质量和工期 ， 竣工验收后移交给使 用单位 ” 。 推行“代建制”的重要意义 是业主依靠专业化组织和人士 对项目的建设实施专业化管理，降低管理成本，提高建设工程 投资效益，增加投资实施情况的透明度，减少腐败，避免机构 重复设置，有利于推进政府部门职能转变。 代建单位是中介服务组织，是法人单位，其收益是收取代理 费或咨询费，从节约的投资中提成，其工作性质是工程管理和咨 询。只承担管理和咨询风险，而不承担工程风险。 “代建制”对业主的好处有三个： （ 1） 代建单位从投资决策阶段就参与项目管理，基本上实 现了项目的全过程管理； （ 2） 由代建单位代理业主进行项目管理，弥补了业主单位 在管理知识和管理技能方面的不足，有利于提高管理绩效。 代建制的实行将打破现行政府投资体制中“投资、建设、管 理、使用”四位一体的模式，使各环节彼此分离、互相制约。使 用单位不再介入项目前期服务、建设施工及材料设备采购等环节 的招标定标活动，代建单位在透明的环境下进行招标，公开、公 平、公正地定标 。 实行 “ 代建制 ” 以后 ， 相关单位的职责如下： 政府主管部门 审批项目建议书、可行性研究报告，审查 设计方案，审批工程预算和建设计划，通过公开招标方式确定代 建单位，安排项目年度投资计划，协调财政部门按工程进度拨付 建设资金，监督工程管理公司履行合同，组织工程竣工验收和移 交。 投资单位 在项目前期组织编制可行性研究报告、设计方 案，并报政府主管部门 (发改委 )审批；确定项目融资方式及项目 管理方式；采用公开招标方式选择工程管理公司、总承包公司， 并确定财务监理公司；项目实施中的监督和控制；根据有关规定 对通过验收项目进行项目内部审计；初审财务决算；组织单项工 程验收；资产管理与运作。 工程管理公司 （代建单位） 工程管理公司是业主的代理人，但 是不能代替业主，不对投资收益负责，不承担项目的开发管理。 它在项目建议书通过后介人项目管理，在政府委托的职责范围内 对项目建设进行全方位、全过程的管理。具体职责如下：第一， 在项目策划、方案设计、前期准备、工程预算、施工招标及材料 设备采购等过程中，对项目的投资、质量、进度进行专业化管理， 确保合同目标顺利实现；第二，负责管理建设资金，保证资金专 款专用，接受政府有关部门的审查和监督；第三，依法行使法人 职权，承担经济责任和法律责任。 使用单位 提出项目建议书；在项目的方案设计阶段提出项目的 具体使用条件、建筑物的功能要求；提出对建筑物有关专业和技 术的具体要求与指标；在设计、施工、设备材料采购等过程中提 出意见和建议；监督代理单位的行为；参与工程验收，接收建筑 物，项目的使用和维护。 “ 代建制 ” 的工作程序是： （ 1） 使用单位提出项目的使用功能要求 、 专业技术要求 、 建设内容和标准 ， 初步进行投资估算 ， 编制项目建议书 ， 向政府计划部门申报 。 （ 2） 国家 (省 、 市 )发改委批复项目建议书 ， 在批复中明确使用代建制建设方 式 。 （ 3） 国家 (省 、 市 )发改委通过公开招标方式确定代建单位 。 （ 4） 代建单位编制项目可行性研究报告 ， 报发改委审批；改委批复后 ， 代建 单位进行项目的勘查 、 市政方案设计 、 环境评估 、 规划方案设计等前期准备工作 。 （ 5） 代建单位做出初步设计和概算后 ， 报发改委审查 。 发改委同意后 ， 作为 代建单位总概 (预 )算 ， 包干使用 。 （ 6） 由代建单位按照建设程序进行规划申报 ， 办理开工手续 ， 组织项目的施 工建设 。 （ 7） 项目竣工后 ， 组织验收；验收合格后 ， 按合同规定 ， 交付使用单位使用 。 4、 工程项目投资控制的全过程 工程项目投资控制应贯穿于工程项目建设的全过程或建设程 序的所有阶段。重点应放在投资决策和设计阶段。 （ 1） 项目建议书阶段的投资控制 进行投资估算 、 资金筹措设想 、 初步测算偿贷能力 、 初步估 计项目的经济效益和社会效益 。 （ 2） 可行性研究阶段的投资控制 对投资环境 、 市场需求 、 项目可行性 、 主要建设条件 、 资源 供应 、 资金运作等进行全面深入研究 ， 进行项目的财务评价和国 民经济评价 ， 评价应力争做到客观 、 科学 、 全面 、 准确 。 （ 3）设计阶段的投资控制 设计阶段是影响项目投资的关键阶段。设计阶段投资控制的主要 途径是应用价值工程进行方案优化、推行合理、科学的限额设计。 价值工程侧重于方案设计阶段，强调保证主要功能，兼顾次要 功能，利用新工艺、新技术、新材料节约成本、降低造价。 限额设计应做到设计概算不超投资估算、修正概算不超过概算、 预算不超过修正概算。 在设计过程中，应使每个设计人员时刻重视限额设计的重要性， 在设计的每个环节都力争在保证安全的基础上节约成本，不做无谓 浪费，并通过经济手段的约束，保证限额设计的投资控制目标的实 现。严格控制施工图的质量，减少设计变更数量，对避免不了的变 更，应做到早发现，早变更。 （ 4）建设准备阶段的投资控制 在建设准备阶段，项目法人应当认真考察市场，选择资信好、实力强的 招标代理公司代为进行工程建设的招标；在与供方签订合同时，应做到合同内 容全面，语言表述严谨、明确，避免合同执行过程中因条款的含糊造成双方的 争执；在材料和设备采购过程中，货比三家，通过层层把关，真正把质优价廉 的产品用于到工程中；在办理开工手续过程中，应尽量减少费用支出。对可缴 可不缴的费用，尽量不缴；对减免不了的费用，也尽量小缴和缓缴。 （ 5）施工阶段的投资控制 认真审核施工单位提交的施工组织设计，选择性价比高、适合项目自身条件 的方案，防止施工单位任意增加费用和不必要的浪费。 作好设计变更和现场签证工作，认真审核施工单位的拨款申请，取消不合理 费用。 做好索赔、反索赔工作。 （ 6）结算阶段的投资控制 认真准备结算资料，配合选定的造价咨询单位严格审查承建单位报送的 竣工结算书，逐项复核工程量和单价，核减不合理费用。 说明质量 、 投资 、 进度之间的关系 ， 并解释原因 答：建设工程项目管理的三大目标是投资目标 、 质量目标和进度目标 。 三大目 标之间是对立统一的关系 。 1、 相互矛盾和对立的一面 （ 1） 要提高工程质量目标 ， 就要投入较多的资金 ， 建设进度就会减慢； （ 2） 要加快建设工程进度 ， 就要投入较多的资金 ， 有时就要降低原来的质量 标准； （ 3） 如果减少项目的投资 ， 工程进度可能就要减慢 ， 项目的功能和质量标准 可能就要降低 。 2、 相互依存和统一的一面 （ 1） 适当增加投资 ， 项目建设速度加快 ， 可提前投入使用并获得投资效益； （ 2） 适当提高项目的功能和质量标准 ， 虽然会造成一次性投资的提高和进度 的降低 ， 但可减少项目的返工费用和返工造成的工期浪费 ， 而且项目建成后的 使用成本会降低 ， 由于项目质量问题所造成的停产维修时间可减少； （ 3） 如果项目进度计划制定的既可行又优化 ， 使工程进展具有连续性 、 均衡 性 ， 则不但可以使工期得以缩短 ， 而且有可能获得较好的质量和较低的费用 。 说明建设工程设计阶段和施工阶段的特点 （一）设计阶段的特点 1、设计阶段表现为创造性的脑力劳动； 2、设计阶段是决定建设工程价值和使用价值的主要阶段 一方面，设计工作决定了建设工程的规模、建设标准、项目组成、结构 形式、建筑构造，从而也就基本确定了建设工程的价值。 另一方面，通过设计，建设项目的预定使用功能得到细化和具体化，设 计工作基本决定了建设项目的使用价值。 3、设计阶段是影响建设工程投资的关键阶段； 4、设计工作需要反复协调。包括： （ 1） 设计项目部内部不同专业之间的相互协调； （ 2） 不同设计阶段之间的协调； （ 3） 与外部环境因素之间的协调（主要与建设单位、政府审批部门） 5、设计质量对建设工程总体质量有着决定性的影响。 一方面，通过设计工作建设工程的总体质量目标（工程实体质量要求、 建筑功能、使用价值）得到落实；另一方面，建设工程实体质量的安全性、 耐久性、适用性、美观性、可修性在很大程度上取决于设计的质量。 （二）施工阶段的特点 1、施工阶段是执行计划为主的阶段 在施工阶段，基本要求是“按图施工”，“按合同要求交工”，这可以理解 为执行计划的一种表现。所以说，施工阶段是执行计划为主的阶段。 2、施工阶段是实现建设工程价值和使用价值的阶段； 施工是形成建设工程实体、实现建设工程价值的过程。设计阶段所完成的设 计文件，只有通过施工才能变成实物产品。 3、通常施工阶段是资金投入量最大的阶段 建设工程价值形成的过程，也是资金不断投入的过程。因为施工阶段是实现 建设工程价值的主要阶段，所以施工阶段统常