第三章市场营销战略

没有战略的组织就像没有舵的没有战略的组织就像没有舵的 船，只会在原地打转。船，只会在原地打转。通过本章学习，要掌握企业战略规划的概念、一般过程及步骤，熟悉企业发展的战略选择方案。战略概念战略概念战略原则战略原则基本问题基本问题l企业为实现自己的总任务和目标，根据外部营销环企业为实现自己的总任务和目标，根据外部营销环境和内部资源条件所制定的长远总体规划。境和内部资源条件所制定的长远总体规划。l营销战略的定义：营销战略的定义：企业与竞争者争夺顾客而采企业与竞争者争夺顾客而采取的一系列重大谋略与方法。取的一系列重大谋略与方法。l战略含以下几个要素：企业是营销战略制定的主体；战略含以下几个要素：企业是营销战略制定的主体；竞争者的存在是战略制定的前提；营销战略的中心竞争者的存在是战略制定的前提；营销战略的中心是争夺顾客；战略是由一系列的谋略和方法构成。是争夺顾客；战略是由一系列的谋略和方法构成。l对抗性对抗性 l创新性创新性 l纲领性和应变性纲领性和应变性 l全程性和全局性全程性和全局性 经营地域经营地域经营领域经营领域在什么地理市场上营销在什么地理市场上营销在什么行业市场上营销在什么行业市场上营销5E企业4C企业3B企业2F企业1A企业D企业某地多地全国跨国全球经营地域经营领域5E企业4C企业3B企业2F企业1A企业D企业某地多地全国跨国全球家居家居+生物生物家居业家居业全家电全家电白色家电白色家电制冷家电制冷家电电冰箱电冰箱青岛青岛多地多地99年年98年年96-97年年95年年92-94年年84-91年年全球全球跨国跨国全国全国“海尔海尔”大事大事记记：1986年：第一次出口，出口额年：第一次出口，出口额300万美元；万美元；1996年：在印尼建立以生产冰箱为主的合资企业；年：在印尼建立以生产冰箱为主的合资企业；1997年：菲律宾海尔年：菲律宾海尔LKG电器有限公司、马来西亚海电器有限公司、马来西亚海尔工业（亚细亚）有限公司、南斯拉夫海尔空调生产尔工业（亚细亚）有限公司、南斯拉夫海尔空调生产厂成立；厂成立；1998年：海尔的海外经销商有年：海尔的海外经销商有49家，经销网点家，经销网点11004个；个；1999年：在美国波士蹲建设设计中心，在纽约建设营年：在美国波士蹲建设设计中心，在纽约建设营销中心，在南卡罗莱那州建设制造中心。销中心，在南卡罗莱那州建设制造中心。l环境适应原则环境适应原则l能力符合原则能力符合原则l适度超前原则适度超前原则l循序渐进原则循序渐进原则第一个十年，创业，创出中国第一名牌；第一个十年，创业，创出中国第一名牌；第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！海尔战略制定的渐进原则海尔战略制定的渐进原则 时先主屯新野。徐庶见先主，先主器之，谓先主曰：“诸葛孔明者，卧龙也，将军岂愿见之乎？”先主曰：“君与俱来。”庶曰：“此人可就见，不可屈致也。将军宜枉驾顾之。”由是先主遂诣亮，凡三往，乃见。因屏人曰：“汉室倾颓，奸臣窃命，主上蒙尘。孤不度德量力，欲信大义于天下；而智术浅短，遂用猖蹶，至于今日。然志犹未已，君谓计将安出？”亮答曰：亮答曰：“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。室可兴矣。”先主曰：“善！”于是与亮情好日密。关羽、张飞等不悦，先主解之曰：“孤之有孔明，犹鱼之有水也。愿诸君勿复言！”羽、飞乃止。隆中对隆中对中，诸葛亮为刘备分析了天下形势，提中，诸葛亮为刘备分析了天下形势，提出先取荆州为家，再取益州成鼎足之势，继而图取中出先取荆州为家，再取益州成鼎足之势，继而图取中原的战略构想。三顾茅庐之后，诸葛亮出山成为刘备原的战略构想。三顾茅庐之后，诸葛亮出山成为刘备的军师，刘备集团之后的种种攻略皆基于此。的军师，刘备集团之后的种种攻略皆基于此。l市场情报是制定营销战略的依据市场情报是制定营销战略的依据 l企业的内部条件是制定营销战略基础企业的内部条件是制定营销战略基础 l战略主持人战略主持人企业家的基本素质是企业家的基本素质是制定正确营销战略的关键。制定正确营销战略的关键。企业家的素质包括：冒险精神；创新精神；强烈的夺冠欲望；有广泛的非知识性能力。明确企业的任务和目的确定企业的目标划分战略性业务单位评估目前产品（业务）投资组合计划制定企业的新业务计划明确企业的顾客是谁？业务是什么？企业为顾客提供什么价值？未来的业务是什么？企业的业务应该是什么？本质就是决定企业的目标顾客本质就是决定企业的目标顾客和经营方向。和经营方向。同仁堂的同仁堂的“堂训堂训”同修仁德，亲和敬业；共献仁术，济世养生；求珍品，品味虽贵必不敢减物力；讲堂誉，炮制虽繁必不敢省人工。承同仁堂训传统，扬中华医药美名。拳拳仁心代代传，报国为民振堂风。企业愿景：企业愿景：做强皮鞋主业，引领国内时尚潮流，成为国内皮鞋企业的先行者，拓展国际业务，成为世界皮鞋行业的知名品牌，通过多元化经营成为国内最成功的大型企业之一。企业使命：企业使命：绚丽人生从奥康起步，通过高质量的产品、高附加值的服务和负责任的态度帮助客户做出明智的选择，让每个消费者都感受到从脚开始的关怀。奥康致力于成为客户最贴心的企业，使客户感受到奥康的关怀，让每个客户的绚丽人生，从奥康起步。奥康集团奥康集团企业精神：企业精神：为人类进步而服务为人类进步而服务经营理念：经营理念：服务创造价值服务创造价值企业宗旨：企业宗旨：让客户满意、员工满意、股东满意、社会满意让客户满意、员工满意、股东满意、社会满意员工意识：员工意识：主人意识、服务意识、学习意识、创新意识主人意识、服务意识、学习意识、创新意识行为规范：行为规范：没有规矩、不成方圆没有规矩、不成方圆 座座 右右 铭：铭：言必信、行必果言必信、行必果 l确定企业的任务和目的要考虑的因素：确定企业的任务和目的要考虑的因素：历史和文化；历史和文化；所有者和管理者的意图；所有者和管理者的意图；外部环境；外部环境；资源条件；资源条件；特有能力。特有能力。企业任务必须通过任务报告书的形式企业任务必须通过任务报告书的形式展示出来，并内化为员工的行动展示出来，并内化为员工的行动。l即管理部门把企业的任务具体化为一系列即管理部门把企业的任务具体化为一系列的各级组织层次的目标，是任务和目的的的各级组织层次的目标，是任务和目的的具体化。具体化。l目标分为几个层次：目标分为几个层次：经济效益目标经济效益目标开发市场的目标开发市场的目标企业发展目标企业发展目标社会贡献目标。社会贡献目标。韩国韩国“大宇大宇”的目标：的目标：对顾客服务最优；对顾客服务最优；对员工待遇最好；对员工待遇最好；对股东收益最大；对股东收益最大；对国家纳税最高；对国家纳税最高；对社会贡献最大。对社会贡献最大。l确定企业目标要注意的问题：确定企业目标要注意的问题：目标必须有利于企业使命的实现，符合企业的内外价值观、社会道德标准；各种目标必须是用数量来表示；目标应是切实可行的；企业的各种目标应是一致的。战略性业务单位具有以下特征：战略性业务单位具有以下特征：l 它是一项独立的业务，或是一组相互联系的有它是一项独立的业务，或是一组相互联系的有关业务，但与公司其它业务有不同的任务或使命；关业务，但与公司其它业务有不同的任务或使命；l 有自己的竞争者；有自己的竞争者；l 有专职经理负责本项业务的战略计划，并拥有有专职经理负责本项业务的战略计划，并拥有和控制大部分影响利润的要素。和控制大部分影响利润的要素。战略性业务单位（战略性业务单位（Strategic business unitsSBUs)：在企业以独立业务形式运作的独立单位，拥有自己的在企业以独立业务形式运作的独立单位，拥有自己的使命、业务目标、资源、管理者和竞争对手。使命、业务目标、资源、管理者和竞争对手。l目的：目的：优化企业资源配置，提高资源利用效率；优化企业资源配置，提高资源利用效率；l原则：原则：战略性业务单位的经营效益和发展前景战略性业务单位的经营效益和发展前景l评价方法：评价方法：l波斯顿咨询公司（波斯顿咨询公司（Boston consulting GroupBCG）分析法分析法l通用电气公司（通用电气公司（GE）分析法分析法衡量标准衡量标准产品发展产品发展矩阵图矩阵图投资战略投资战略产品布局产品布局案例分析案例分析行业销售增长率行业销售增长率G G前期行业销售额前期行业销售额本期行业销售额本期行业销售额前期行业销售额前期行业销售额100%100%相对市场占有率相对市场占有率M M本企业市场占有率本企业市场占有率行业最大竞争者的市场占有率行业最大竞争者的市场占有率=本企业销售额本企业销售额/行业销售额行业销售额最大竞争者的销售额最大竞争者的销售额/行业销售额行业销售额=本企业销售额本企业销售额最大竞争者的销售额最大竞争者的销售额=波士顿咨询集团法（波士顿咨询集团法（BCGBCG法）法）图图2-1 波士顿咨询集团的市场增长率波士顿咨询集团的市场增长率占有率矩阵占有率矩阵市场增长率市场增长率相对市场占有率相对市场占有率20%15%10%5%0 10 x 5x 3x 1x 0.5x 01x3?Question marks?21cow6Dogs87Stars54 问题业务的特点问题业务的特点l前景好、实力弱前景好、实力弱问题业务的原因问题业务的原因若进一步扩大规模面临竞争力弱的问若进一步扩大规模面临竞争力弱的问题；若退出则面临丧失市场机会的题；若退出则面临丧失市场机会的问题。进与退都面临风险。问题。进与退都面临风险。明星业务的特点：明星业务的特点：l高负债率、低利润率（因为要高负债率、低利润率（因为要不断增加投资以适应市场规模不断增加投资以适应市场规模不断扩大的需要）不断扩大的需要）l前景好、实力强前景好、实力强金牛业务的特点：金牛业务的特点：l低负债率、高利润率（因为不需低负债率、高利润率（因为不需要增加投资，只需充分利用现有要增加投资，只需充分利用现有的生产能力即可）的生产能力即可）l行业成熟、实力强行业成熟、实力强不景气业务的特点：不景气业务的特点：l低负债率、低利润率低负债率、低利润率l行业衰落、实力弱行业衰落、实力弱相对市场占有率相对市场占有率M M行业销售增长率行业销售增长率G G1 110%10%选择选择投资投资维持维持发展发展积极积极投资投资淘汰淘汰放弃放弃业业务务本企本企业业销售销售额额行业中最大三家的销售行业中最大三家的销售额额全行业全行业前期销前期销售额售额全行业全行业本期销本期销售额售额A0.41.01.00.82025B1.21.21.21.02527C2.52.52.02.03540D0.81.00.80.83030E2.12.82.62.14045F3.53.53.02.86064lMA=0.4 SA=25%lMB=1 SB=8%lMC=1.25 SC=14%l MD=0.8 SD=4.5%l ME=0.75 SE=12.5%lMF=1.17 SF=6.7%l也称为多因素投资组合距阵法。该法对战略性业也称为多因素投资组合距阵法。该法对战略性业务单位进行分类评价时考虑多种因素，这些因素务单位进行分类评价时考虑多种因素，这些因素分别在两大变数之内：分别在两大变数之内：市场吸引力：市场吸引力：市场规模、市场年增长率、历史利市场规模、市场年增长率、历史利润率、竞争强度、能源供给、环境要求等；润率、竞争强度、能源供给、环境要求等；业务单位的竞争能力业务单位的竞争能力：市场占有率及其增长、产市场占有率及其增长、产品质量、品牌声誉、生产能力、网点、促销力、品质量、品牌声誉、生产能力、网点、促销力、效率与成本、研发能力等。效率与成本、研发能力等。市场吸引力市场吸引力竞争能力竞争能力1.02.333.675.00大中小强中弱Al图中圆圈的大小与本战略业务单位所在图中圆圈的大小与本战略业务单位所在行业的市场大小成比例；行业的市场大小成比例；l圆圈内阴影部分表示本业务单位的市场圆圈内阴影部分表示本业务单位的市场占有率；占有率；l各圆圈的位置是由该业务单位的市场吸各圆圈的位置是由该业务单位的市场吸引力与竞争能力这两个指标值决定。引力与竞争能力这两个指标值决定。市市 场场 吸吸 引引 力力 评分评分权数权数得分得分市场大小年市场增长率历史利润率竞争强度技术要求应付通胀能力能源要求环境影响合计454233210.200.200.150.150.150.050.050.051.000.801.000.600.300.450.150.100.053.45战略业务单位战略业务单位A市场吸引力计算表市场吸引力计算表影响因素影响因素战略业务单位战略业务单位A竞争能力计算表竞争能力计算表评分评分权数权数得分得分市场占有率市场占有率增长产品质量品牌信誉商业网促销力生产能力生产效率单位成本原料供应研发绩效管理人员合计4445453235440.100.150.100.100.050.050.050.050.150.050.100.051.000.400.600.400.500.200.250.150.100.450.250.400.203.90影响因素影响因素l左上角地带（又称绿色地带）的战略：左上角地带（又称绿色地带）的战略：增加投资、促进发展；增加投资、促进发展；l对角线地带（又称黄色地带）的战略：对角线地带（又称黄色地带）的战略：有选择地发展或使其赚钱；有选择地发展或使其赚钱；l右下角地带（又称红色地带）的战略：右下角地带（又称红色地带）的战略：收缩或放弃。收缩或放弃。发展策略收割/放弃策略维持策略密集型密集型增长战略增长战略多元化多元化增长战略增长战略一体化一体化增长战略增长战略原来市场原来市场原产品原产品市场市场渗透渗透市场市场开发开发产品产品开发开发新市场新市场新产品新产品密集型增长就是在现有的业务中寻求进密集型增长就是在现有的业务中寻求进一步发展的机会一步发展的机会l含义含义 在现有的业务范围内（现有的产品、现有在现有的业务范围内（现有的产品、现有的市场）寻求进一步发展。的市场）寻求进一步发展。l特征特征既没有脱离现有产品也没有脱离现有既没有脱离现有产品也没有脱离现有市场市场l策略策略使现有顾客多购买使现有顾客多购买吸引现有市场新顾客购买吸引现有市场新顾客购买吸引竞争对手的顾客吸引竞争对手的顾客l特征特征以现有产品为基础以现有产品为基础l策略策略在现有市场增加新的销售渠道在现有市场增加新的销售渠道在现有的销售区域寻求新的顾客在现有的销售区域寻求新的顾客向新的地区甚至国外销售向新的地区甚至国外销售l特征特征以现有市场为基础开发有潜在利以现有市场为基础开发有潜在利润的新产品润的新产品l策略策略以现有产品的营销经验为基础开以现有产品的营销经验为基础开发改进型新产品，包括提高产品发改进型新产品，包括提高产品质量，增加性能、品种、规格等。质量，增加性能、品种、规格等。生产者生产者销售商销售商供应商供应商同类企业同类企业同类企业同类企业前向一体化后向一体化后向一体化水平一体化水平一体化l含义含义生产企业收购、兼并批发商、零售商，或生产企业收购、兼并批发商、零售商，或自设销售网点，实现产销一体化。自设销售网点，实现产销一体化。l目的目的建立自己的销售渠道，控制销售终端建立自己的销售渠道，控制销售终端例如例如奥康集团在市场各地设立自己的专卖店奥康集团在市场各地设立自己的专卖店海尔建立自己的物流配送中心海尔建立自己的物流配送中心奥康直营店l含义含义生产企业收购或兼并原材料供应商，生产企业收购或兼并原材料供应商，实现供产一体化。实现供产一体化。l目的目的建立自己关键原材料基地建立自己关键原材料基地降低供应成本降低供应成本例如例如 均瑶集团（销售牛奶）在无锡建立自均瑶集团（销售牛奶）在无锡建立自己的奶牛养殖厂。己的奶牛养殖厂。奶牛场加工场直营店(连锁店)“强强强强”8000万买断郑州国有矿企万买断郑州国有矿企 2003年5月,温州8家锁具企业合并组建中国最大的制锁企业“强强”集团。2004年8月，该集团以8000万元买断郑州一家国有锌业企业郑州锌业有限公司。这是较为典型的后向合并，因为锌是制锁的重要原材料之一。在锌的市场价格不断上涨的情况下，该集团的收购，既解决了原料的供应，而且还能控制原料的成本和质量。l含义含义生产企业收购、兼并或联合同类型的生产企业收购、兼并或联合同类型的竞争企业竞争企业l目的目的转竞争对手为合作伙伴转竞争对手为合作伙伴获得规模经济效益（海尔获得规模经济效益（海尔“休克鱼休克鱼”）例如例如03年温州锁业八强企业联合组成年温州锁业八强企业联合组成“强强强强”集团，实现集中采购和销售。集团，实现集中采购和销售。市场相关市场相关相关多元化相关多元化技术技术/市场相关市场相关技术相关技术相关无关多元化无关多元化l新行业和原来行业在产品技术、目标市场新行业和原来行业在产品技术、目标市场消费者、销售渠道等相互关联的跨行业经消费者、销售渠道等相互关联的跨行业经营。营。l主要类型主要类型同心多元化同心多元化企业开发的新产品与原产品企业开发的新产品与原产品在技术、生产经验、生产资源等方面有较在技术、生产经验、生产资源等方面有较大相关性（由冰箱到空调）大相关性（由冰箱到空调）水平多元化水平多元化企业利用原有市场的顾客、企业利用原有市场的顾客、渠道、销售经验、品牌等市场资源，采用渠道、销售经验、品牌等市场资源，采用不同的技术来开发新的产品。（由白色家不同的技术来开发新的产品。（由白色家电到黑色家电）电到黑色家电）l新行业和原来行业在产品技术、目新行业和原来行业在产品技术、目标市场消费者、销售渠道等都不相标市场消费者、销售渠道等都不相互关联的跨行业经营互关联的跨行业经营l其类型其类型混合多元化混合多元化企业开拓与现有产品、企业开拓与现有产品、技术或现有市场毫无关联的新产品。技术或现有市场毫无关联的新产品。（由家电到电脑、手机等电子产品）（由家电到电脑、手机等电子产品）运动鞋运动鞋休闲鞋休闲鞋休闲服饰休闲服饰皮具皮具德力西房地产德力西房地产德力西电气德力西电气思考：思考：多元化战略：是馅饼？还是陷阱？多元化战略：是馅饼？还是陷阱？技术市场相关技术市场相关技术相关技术相关市场相关市场相关无关相关无关相关资源共享风险程度l法则一：法则一：“相关是馅饼，无关是陷阱相关是馅饼，无关是陷阱”l法则二：多元化的起点和行业市场规模正相关法则二：多元化的起点和行业市场规模正相关l法则三：衰退行业企业尽早实行多元化法则三：衰退行业企业尽早实行多元化l法则四：企业进行多元化的成功率与进入新行业的法则四：企业进行多元化的成功率与进入新行业的吸引力正相关吸引力正相关l法则五：企业进行多元化的成功率与剩余资源拥有法则五：企业进行多元化的成功率与剩余资源拥有量正相关量正相关l法则六：法则六：“与巨人同行与巨人同行”的成功率大于的成功率大于“单枪匹马单枪匹马”市场渗透市场渗透向前合并向前合并同心多元化同心多元化市场开发市场开发向后合并向后合并水平多元化水平多元化产品开发产品开发水平合并水平合并混合多元化混合多元化密集式发展密集式发展一体化发展一体化发展多元化发展多元化发展课后作业：课后作业：浏览重点企业网站，了解该企业多元浏览重点企业网站，了解该企业多元化战略的实施背景及效果。化战略的实施背景及效果。