价值导向之人力资源发展

价值导向之人力资源发展价值导向之人力资源发展 讲授大纲讲授大纲 2005 ASTD 之发展趋势 人力资本观点之人才培育 以职能基础之人力资源发展 平衡计分卡（BSC）与人力资源发展 英国 IIP 与ISO10015之人力投资方案 人力资源专业人员认证之探讨 结语Key Business Challenges2005 ASTD Rapid Growth-Speed,size,complexity Attracting&developing talents Keeping our core value and culture Manufacturing orientation to service orientation Global mindset and world class in every aspects Intellectual&cultural diversity Managing through alliances,JVs,M&As Build vs.Buy Future Challenges are different from past successes*Especially leadership and corporate cultureHuman Capital Challenge Increasing Pressure Less time More Works Critical Skills Increase KnowledgeThe Learning Organization“The ability tolearn faster than yourCompetitorsmay be the only sustainableCompetitiveadvantage”-Arie De Geus,Head of PlanningRoyal Dutch ShellSkandia NavigatorTotal valueFinancial CapitalIntellectual CapitalHuman CapitalStructural CapitalCustomer CapitalOrganizational CapitalInnovation CapitalProcess Capital无形资产的重要无形资产的重要（intangible asset）员工知能员工知能、信息科技系统信息科技系统、组织文化组织文化(无形资产)的价值，远超过它们的有形资产（tangible asset）。与金融资产及实体资产（physical asset）不同的是，无形资产难以被竞争对难以被竞争对手模仿手模仿，它们也因此成为可持续竞争优势持续竞争优势的有力泉源。研究与评估一家公司的人员、系统、与文化对其策略实施的准备就绪度准备就绪度(readiness)，能为公司带来真正的而且是革命性的商机。Talent is the Key Differentiator“In thenew economy,competition is global,capital is abundant,ideas are developed quickly and cheaply,and people are willing tochange jobs often.In that kind of environmentall that matters is talentSuperior talent will be tomorrows prime source of competitive advantage.”Source:The War for Talent,Mckinsey&CompanysWar for Talent-Five Imperatives1.Embrace a talent mindset2.Craft a winning employee value proposition3.Rebuild your recruiting strategy4.Weave development into your organization5.Differentiate and affirm your peopleSource:The War for Talent,Mckinsey&CompanysFive ImperativesCommitmentCommunityCompetenceOrganization capabilityCompanyCompetitiveness and Shareholder ValueMaximizing People ValuePeople AssetLine ManagerHRPeople Value策略导向之无形资产管理与发展策略导向之无形资产管理与发展财务构面顾客构面内部流程构面关键流程/项目A关键流程/项目B关键流程/项目C关键流程/项目D策略性工作族群策略性信息设施策略性组织变革学习与成学习与成长构面长构面人力资本信息资本组织资本人力资本的基本概念人力资本的基本概念 人力资本属于智慧资本的一部份。一般多将智能资本分为人力资本与结构资本，或将结构资本中的关系资本或顾客资本独立出来。人力资本人力资本 智慧资本智慧资本 结构资本结构资本(组织文化、组织学习)关系资本关系资本(或顾客资本或顾客资本)人力资本概念人力资本概念 随着时代变迁，传统将员工视为成本的概念日益式微，取而代之是将员工视为公司资产，以一种积极的观点来看待员工，强调员工知识知识、技能技能，人力资本的概念因而产生。人力资本指针建构人力资本指针建构1.企业组织对人力资源的投资程度2.企业组织对人才的吸引与维持能力3.企业组织人力结构4.企业组织之人力资本投资报酬5.企业组织之人力资源潜在价值6.企业组织之人力资源效能7.企业组织之人力资源才能人力资本指标说明指标一：企业组织对人力资源的投资程度愿意投资时间与金钱于人力资源的企业与组织，其人力资本将不断成长与厚实LeBlance,Rich,&Mulvey(2000)认为人力资本建构于知识、动机及机会等三种型态的人力投资，投资于知识可促进人才基础的成长；投资于动机即财务与非财务性的奖赏；投资于机会即工作环境及工作满足的改善。人力资本指标说明指标二：企业组织对人才的吸引与维持Knight(1999)认为人力资本为企业无法完全及永久拥有的专业知识与技能专业知识技能与创新能力留存于员工身上，能吸引并留住优秀的人才，企业组织方真正拥有人力资本企业组织吸引与维持人才的能力是确保人力资本的重要指标人力资本指标说明指标三：企业组织的人力结构人力结构为能反应出企业组织人力资本优劣的客观指标，包括学经历、年龄分布、性别比例、人力弹性、人才多元化等指标四：企业组织人力资本投资报酬以财务观点，衡量时间金钱的投入与产出比，做为人力资本的衡量指标包括员工生产力及人力资本财务性观点人力资本指标说明指标五：企业组织的人力资源潜在价值人力资本在适当情境下有助于企业组织实现其真正价值（Grossman,2000;Lynn,2000;Brooking,1999)具备组织学习、知识转移、智慧敏捷性、决策自主等特性的企业与组织，长期而言，其经营绩效会较佳人力资本指标说明指标六：企业组织的人力资源效能以对组织经营绩效有贡献的人力资源效能(包括人力资源管理效能)直接反应出人力资本的成果，做为衡量人力资本的重要指标指标七：企业组织之人力资源才能衡量企业组织各阶层人员具备的才能，可直接反应出人力资本的内涵组织特性组织特性/环境变动环境变动人力资本投入1.人力投资程度2.人力结构人力资本转换1.知识与愿景领导力2.创业与创新活力激发3.儒家动力观4.产业与人力资源政策5.公共基础建设6.国际整合与开放人力资本产出1.人才吸引维持2.人力投资报酬人力资本系统图国内人力资产调查国内人力资产调查50/200多家企业参与，6658份问卷(2001)人力资产衡量指标人力资产衡量指标 吸引人才及留才的能力吸引人才及留才的能力 提升人才素质的能力提升人才素质的能力 激发员工投入工作的能力激发员工投入工作的能力 鼓励员工创新级应变的能力鼓励员工创新级应变的能力人力资产指标优秀企业：人力资产指标优秀企业：中华汽车、中钢、台北国际商业银行、台积电、安捷伦科技、奥美广告、趋势软件亚洲人力资本调查亚洲人力资本调查-台湾表现台湾表现 人力资源部门的效率 平等有弹性及客户导向的工作环境最佳 清晰的奖酬与权责分明的管理差 卓越的征才与留才能力 透明的信息及互动的沟通非常差 慎用资源Human capital and its indicesEmployees competenceStrategic leadershipof the management Qualitiesof theemployees Learning abilityof the employees Efficiencyof employeetrainingThe employees ability toparticipate in policy making and managementTraining of key technical&managerial employeesEmployees attitudeIdentification withcorporate values SatisfactiondegreeEmployeesturnover rateEmployees averageserviceable lifeEmployees creativityEmployeescreative abilityIncome on employeesoriginal ideasEmployee Engagementis key to retention and more importantly,to better productivity员工与企业结盟的三项关键行为员工与企业结盟的三项关键行为(3S)员工与企业结盟(Employee Engagement)意指员工在情绪上和理性上对企业有很强的投入与承诺(Hewitt Associates,2001)。Say-员工为公司说好话Stay-员工有很强的意愿希望留在企业工作Strive-员工承诺并付出额外努力为追求企业的成功而努力The Hewitt Engagement Model The Seven Factors of Engagement:EngagementOpportunity Growth/Development Advancement InteractionQuality of Life Physical environment Time/Work/LifeLeadership Credibility TrustRelationships Coworkers Managers CustomersWork Activities Impact Challenge/Interest Status/PrideTotal Compensation Pay/Financial recognition BenefitsCulture and Purpose Sense of purpose Organizational valuesand behaviorsSource:Hewitt Associates Ability to learn,reason,think,and solve problems学习、推理、思考与解决问题的能力 Right skills and knowledge相关专业技能与知识 Good common sense拿捏及判断能力 Passion,empathy,sensitivity热情热情、同理心、觉察力 Inspire others散发热力，鼓舞他人 Building confidence and trust沉穏练达，可信可赖 Integrity&personal leadership正直诚信，为人表率 Perseverance 魄力 Endurance 毅力 Tenacity 耐力 Positive mental attitude正面积极的心态Shared Purpose and Beliefs志同道合志同道合IQIntelligent Quotient智商智商EQEmotional Quotient情绪智商情绪智商AQAdversity Quotient逆境商数逆境商数The 3Q Model14HRs Linkage to BusinessHR ScorecardBusiness Scorecard HR WORKFORECOMPENTENCIESLeadership attributesPersonal AttributesBusiness orientationWorking with partnersMaking things happenTech/prof.Knowledge&skills HR PRACTICESAcquisitionAssimilationDevelopmentReward&RecognitionCommunicationOutplacement HR SYSTEMS AlignmentIntegrationDifferentiation WORKFORCESUCCESS Mind-setCompetencyBehaviorCommitmentProductivityFINANCIAL SUCCESS RevenueROSROEBUSINESS PROCESSSUCCESS SpeedFlexibilityEffectivenessEfficiency CUSTOMERSSSUCCESSQualityServiceValue/price CORESTRATEGYPremium foundryatpremium prices HR MISSION Optimizing OrganizationalCapability&Work environmentHR 核心能力模式核心能力模式Our Core Value-TSMC Integrity Customer-Orientation Innovation Commitment台积人行事的最高准则台积人行事的最高准则坚持高度职业道德坚持高度职业道德专注于专业集成电路制造服务本业放眼世界市场，国际化经营注意长期策略，追求永续经营客户是我们的伙伴客户是我们的伙伴质量是我们工作与服务的原则鼓励在各方面的创新，确保高度企业活力营造具挑战性、有乐趣的工作环境建立开放型管理模式建立开放型管理模式兼顾员工福利与股东权益，尽力回馈社会兼顾员工福利与股东权益，尽力回馈社会十大经营理念十大经营理念The Philips Way 4DD Delight Customerselight CustomersD Deliver on Commitmentseliver on CommitmentsD Develop Peopleevelop PeopleD Depend on Each Otherepend on Each Other组 织 策 略组织能力与人力资源管理策略经理人培育经理人培育接班人计划接班人计划职职 能能职能基础之人力资源管理职能基础之人力资源管理招募与甄选绩效管理绩效管理训练与发展训练与发展职涯规划报偿与奖励外显的内隐的自 我 概 念人 格 特 质动 机知 识技 能Competency Iceberg model-Dr McClelland职 能 概 念行为技能知识习性个人特质Competency Pyramid(Lucia&Lepsinger,1999,p.7)SHOWS DETERMINATION TO ACHIEVE EXCELLENT RESULTSTaking accountability for the achievement of results and showing determination to win in order to achieve the visionDelivering own results to expectationConsistently delivers quality resultsAdds value above expectationSets the pace for the industryGGRRGGYRGYYRIndividual Score:Evidence:Adapts own approach to ensure goals are met.Intervenes promptly when results may not beachieved,taking timely decisions andappropriate action to bring things back oncourse.IIVTakes personal ownership for achievingagreed results,delivering reliably against goalsset by others.Actively monitors own performance againstgreed targets;shows determination to meetcommitments.Sets and works to demanding,quantified goalsand standards;is focused on achievingresults.Takes accountability for driving results withand through others,ensuring achievement isin line with business goals;makes thingshappen.IIIIISets and works to visionary but attainablegoals;finds ways to achieve results othersconsider impossible.Sets out to become one of the industrybenchmarks,setting the standards by whichothers measure their success.Turns difficult or high risk situations intoopportunities finding ways for potential gain;takes courageous decisions and implementsthem.Takes bold initiatives,searching out andimplementing ways to add value;shows soundunderstanding of the risks involved andmanages the consequences.Keeps momentum going over time despitesetbacks,showing resilience in the face ofchallenges and looking for ways to beatprevious standards.Sets and works to stretching but achievablegoals which go beyond historic expectations;takes on high commitments and works toachieve these results.四大要素四大要素主题定义行为指标层别机制四大要素：主题、定义、行为指针、层别机制。四大要素：主题、定义、行为指针、层别机制。6 Items6 ItemsEach function has different Functional Competency&Professional KnowledgeLevelCustomer Value OrientationFast ActionInitiationInnovationKnowledge ManagementSolution FocusIIIIIICore CompetenciesIVLevelArchitectural Style ThinkingBuilding Successful TeamsProblem SolvingProject Planning and ManagementIIIIIIEEDFunctional CompetenciesIVThings you do&Things you know(behaviour&knowledge)LevelShows determinationFocuses on the marketFinds better waysDemands top performanceInspires commitmentDevelops self and othersIIIIIIPhilips Leadership CompetenciesIVReflect to Mission of the OrganisationManagers in Philipsrequire for worldclass performanceLevelSensing TechnologyMotion Control Module ApplicationController System KnowledgeConstruct S/W CapabilityIIIIIIEquipmentProfessional KnowledgeIVPSK 职能模型职能模型11 Functions以职能为基准之训练，明确的提出绩效改善之三元素:知识、态度、技能训练与发展训练与发展Introducing PPMPPM OverviewIntroducing PPMFramework for PPMPhilips ValuesPreparing as an EmployeeThe PPM GridImprove your listening skillsFrom insight to actionPlanning and conducting performance appraisalsPerformance through coachingGiving feedbackReceiving feedbackJob aids and performance toolsPreparing for Performance AppraisalsPhilips valuesPreparing as an employeePreparing as a managerReviewing employees as a managerReviewing employees as a third partyAccess to e-learning training在线学习计划在线学习计划选才选才绩效检讨绩效检讨接班计划接班计划精英人才发展精英人才发展精英名单精英名单领导职能领导职能Who are theright peopleto meetour business needs?Who will fill ourkey positionsnow and in the future?Whatlearningopportunitiesareneeded to supportdevelopment?What is theirpotential?What steps do theyneed to take todevelop?How have theyperformedagainst business objectivesand competencies/values?MD ProcessLeadership Competencies经验经验专业职能专业职能TASKPEOPLE1.表现达成杰出表现达成杰出成就之决心成就之决心2.集中关注市场集中关注市场3.寻找更好方法寻找更好方法4.要求最佳表现要求最佳表现5.激发投入激发投入6.发展自我及他人发展自我及他人PLGTop potentialsHigh potentialsExecutivesCreating the Talent PipelineCreating the Talent Pipeline精英人才定义精英人才定义Young PotentialsYoung Potentials:employees with acareer history within fiveyears,either within Philips or elsewhere.They areconsistently high performers with growth potential that couldlead them to corporategrade 80,or equivalent.Top PotentialsTop Potentials:employees with around10 years work experience,either within Philips or elsewhere.They are consistently highperformers with growth potential that couldlead them to executivelevel positions.High PotentialsHigh Potentials:employees with a career history of around fiveyears,either within Philips or elsewhere.They are consistentlyhigh performers with growth potential that could lead them tocorporategrade 90,or equivalent.The Talent Identification Process1.Talent Review Discussion2.Development Centre3.Implementing the Plan4.Progress Review MeetingTP&HP 候选人候选人确定强点与发展需求确定强点与发展需求建立个人发展计划建立个人发展计划执行个人发展计划执行个人发展计划最后精英名单确定最后精英名单确定Structure Development Centre4DevelopmentPlanINFORMATIONAssessmentExercisesOther Inpute.g.questionnaires360 degreeself assessment学习学习评鉴评鉴人才开发架构人才开发架构Performance ReviewsTalent identificationGap analysis/assessmentSkill based trainingAssignments Learning events绩效开发绩效开发Talent IdentificationOctagonMini MBA/ExplorerMAX学习学习Exec.360 coachingESSECHPDevelopment CentreTalent IdentificationTPDevelopment CentreTalent IdentificationExecutiveDevelopment ProgramAdding Value tothe BusinessBuilding onBusiness ExperienceLeadinga BusinessLEAP评鉴评鉴Black Belt ProgramInternal Mobility ArchitectureInternal Mobility ArchitecturePLG“Career Centre”as a tool to facilitate employees to manage and search for opportunities for internal mobilityVirtual platforms built to facilitatediscussion oftalent mobilityamong the HR and management.Current platformsexist among theFinance;Region&PD HR48What happened?What next?PracticaladviceWhere arewe now?Where arewe going?How will weget there?How elsecould welook atthis?有效建言有效建言请听请听 EmpathizeAsk questionsSummarize关心关心脑力激荡脑力激荡问题处理能力问题处理能力弹性弹性感受分享感受分享计划执行计划执行检讨学习检讨学习挑战挑战另类思维另类思维接班计划接班计划 导师制与教练制导师制与教练制 组组 织织 策策 略略组织能力与人力资源管理策略组织能力与人力资源管理策略 经理人培育经理人培育 接班人计划接班人计划招募与甄选职职 能能绩效管理绩效管理训练与发展训练与发展职涯规划职涯规划报偿与奖励职能基础之人力资源管理职能基础之人力资源管理 飞利浦集团 e-K-Marketplace(Philips Yellow Pages,PYP)飞利浦半导体事业部 Databases of Best Practices(Can do!Will do!)台湾飞利浦建元电子 K-Map K-Communities e-K-Portal(K-Home)知识管理知识管理建立学习成长环境建立学习成长环境Philips Yellow Pagese-K-MarketplaceGeneral NavigationLook for Whom?IWEis the Key!Look for What?Can do Will do!-Best Practice SharingHere we are!e-KM Portal,K-Home知识社群产业信息顾客与供货商讨论区IWE/link to PYP自动连结最新新闻在线调查有用的连结Bookmarks平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）起起 源源 最早是出现在1988年，Apple计算机公司设计绩效评估制度时，产生了平衡计分卡的构念。1990年Kaplan&Norton提出平衡计分卡(BSC)的概念。主导一个研究计划未来的组织绩效衡量方法。目的 衡量组织绩效：找出一个超越以财务会计度量为主的崭新绩效衡量模式，藉此来协助企业有效地转换企业愿景与策略为实际的行动。平衡计分卡提供了一个将策略转变为行动方案的架构图平衡计分卡提供了一个将策略转变为行动方案的架构图（出处：Kaplan and Norton,1997.The Balanced Scorecard.Harvard Business School Press,p.9)为了成功地获取资金，为了成功地获取资金，我们应如何面对我们的我们应如何面对我们的 股东？股东？财务面财务面 目目 标标 衡衡 量量 目目 标标 动动 机机 为了达成我们的远景，为了达成我们的远景，我们应如何面对我们的我们应如何面对我们的 顾客？顾客？顾客面顾客面 目目 标标 衡衡 量量 目目 标标 动动 机机 为了满足我们的股东与为了满足我们的股东与 顾客，我们必须采取什顾客，我们必须采取什 么样的企业程序？么样的企业程序？内部营运内部营运流程流程 目目 标标 衡衡 量量 目目 标标 动动 机机 为了达成我们的远景，为了达成我们的远景，我们应该如何持续地改我们应该如何持续地改 变及进步？变及进步？学习与成长面学习与成长面 目目 标标 衡衡 量量 目目 标标 动动 机机 愿景愿景 与与 策略策略 平衡计分卡平衡计分卡学习与成长构面学习与成长构面 组织的学习与成长来自三方面：人、系统、组织程序。平衡计分卡在其它三构面，往往会显示人、系统和程序的实际能力，与要达成目标之间的落差。为了缩小这个落差，员工的技术再造、信息科技和系统的加强，以及组织程序和日常作业的调整是企业必须注意的，包含的成果度量有：独立程度、管理才能、解决问题的能力与处理方式等。员工潜力之增加员工潜力之增加 核心衡量核心衡量 结果 员工留职率 员工生产力 员工满意度 决定因素决定因素 员工的才能 技术的结构 行动的气候 学习与成长衡量架构图学习与成长衡量架构图（出处：Kaplan and Norton,1997.The Balanced Scorecard.Harvard Business School Press,p.129)增加资本报酬率(ROCE)为12%营收成长策略生产力提升策略新商品(非汽油类)收入透过高价品牌提高顾客之获利力成为产业内成本之领导者将现有资产的使用极大化ROCE净利(与产业比较)非汽油类商品收入及利润现金流量数量(与产业比较)溢价比率现金费用支出(分/每加仑)(与产业比较)更多的消费商品协助发展商业技巧“双赢的经销商关系双赢的经销商关系”“取悦消费者取悦消费者”差异化重点快速购买友善助人的员工辨认的忠诚度基本要求干净安全产品质量值得信赖的品牌“秘密顾客评分”区隔市场占有率经销商的利润成长经销商之满意度财务面财务面顾客面顾客面内部程序面内部程序面“建立经销加盟权建立经销加盟权”“增加顾客价值增加顾客价值”“达成卓越的营运达成卓越的营运”“好邻居好邻居”创造非汽油类的产品与服务了解消费者的区隔最佳的加盟团队改善硬件绩效改善存货管理产业成本领导符合规格与准时改善环境、健康和安全新产品之ROI新产品之接受度目标区隔的占有率经销商质量评等存货水平断档率作业成本(与竞争者比较)良率差异非预期停机环保事故安全事故学习与成长面学习与成长面受激励与培训的员工受激励与培训的员工团队合作个人的成长功能性技能之优越性领导技能整合力流程改善Y2K问题个人计分卡员工回馈策略技能涵盖率系统建置之里程碑行动气候行动气候能力能力信息科技信息科技Mobil NAM&R的策略图的策略图完善的订购(出处:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.41-2.)Mobil NAM&R润滑油事业部门的策略因果图润滑油事业部门的策略因果图资本报酬率方面的领导者达成现金流量计划边际贡献之领导者高价位/差异化支援差异化的“成本”极大化销售量:平衡获利成长和资产利用符合价值之公道价格双赢之结盟关系完美地完成订单有意愿且有能力准时付款具成本效益之供货商没有因损坏而产生的退货资财建档，并开立发票第一次就符合规格与订单相符合有效的顾客管理准时易于生意往来双方都赚钱产品易于销售值得信赖的品牌形象预期市场需求持续改善策略建立品牌同级中的最佳销售同级中的最佳配送网络具成本效益的生产与精炼厂间的双赢关系策略性供货商联盟有效率地完全利用资产有技能且专注之员工有效率，且具有成本效益的交通运输文化改变文化改变展现对变革的支持我能了解本部门的策略且能够辨认自己的角色沟通结果和现行的作业教导、倾听与咨询授权分析组织的落差建立持续改善的工具培养技能与能力培养技能与能力分析工作上的落差建立一般商业技能跨功能的训练财务面财务面顾客面顾客面学习与学习与成长面成长面内部程序面内部程序面建立团队(出处:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.228.)IIP 及及 ISO 10015之人力投资方案之人力投资方案IIP简介简介-验证制度意涵验证制度意涵源于英国源于英国于欧市整合时期于欧市整合时期(1990)(1990)，为提升英国竞争力而，为提升英国竞争力而建立的制度。建立的制度。以国家级的标准验证以国家级的标准验证，鼓励组织透过有系统连结员工发，鼓励组织透过有系统连结员工发展及企业营运，以改善组织绩效。展及企业营运，以改善组织绩效。世界上世界上第一个且唯一的人力质量验证标准第一个且唯一的人力质量验证标准，且能适合各，且能适合各行各业及各式规模的组织。行各业及各式规模的组织。发起单位为发起单位为IIP UK CorporationIIP UK Corporation(为行政法人组织为行政法人组织-Non-Non departmental public body)departmental public body)，为一，为一在英国教育及技职部在英国教育及技职部(Dept of Education&Skill DfES)(Dept of Education&Skill DfES)充分授权、支持充分授权、支持下下运作的组织。运作的组织。企业规模企业规模(员工数量员工数量)企业家数企业家数企业家数占企业家数占比比(%)员工总数员工总数(人人)员工总数占员工总数占比比(%)涵盖率涵盖率(%)(全国计全国计)5人人1,22943,268-0.01549人人16,969493,985,8015.75950249人人11,832341,254,53617.95.02250人以上人以上4,607135,352,69821.4221.42增加速度最快的领域增加速度最快的领域通过通过 IIP 验证之英国企业规模验证之英国企业规模英国英国 IIP 验证之推动组织架构验证之推动组织架构Multinational&Large organization promotion&assessment英国英国(DfES)教育及职技部教育及职技部英国英国DTI工商贸易部工商贸易部IIPCorp(37人人)QA DeptVerifiersNational Assessment Center(大型及跨国大型及跨国企业验证之专企业验证之专案办公室案办公室)Approved Regional Consultant Organization(顾问机构顾问机构)12Regional Quality Center(验证机构验证机构)Approved training Organization(登录之种子人登录之种子人员培训机构员培训机构)International Licensed Partners(海外授权海外授权)Promotion IIP Consultancy deliveryAssessment practitioners registrationConduct approved training coursesIIP 之沿革过程之沿革过程年度年度发展历程发展历程1990草拟草拟IIP标准。标准。199128个个IIP Pilot组织建立且建立前测评鉴且建立组织建立且建立前测评鉴且建立National Education&Training Targets。1992广泛推动广宣广泛推动广宣IIP。1993成立成立IIP UK组织组织，至，至1993年年10月月1日，已有日，已有427家企业完成家企业完成IIP验证验证19941994年年1月月25日日IIP正式在英国推动。正式在英国推动。首次首次IIP week于于1994年年10月举行。月举行。1995验证企业超过验证企业超过300家。家。检讨第一版检讨第一版IIP标准，并公布新版标准之使用。标准，并公布新版标准之使用。1996首次年度首次年度IIP Award颁发颁发。超过超过5000家企业验证。家企业验证。Website开始运作。开始运作。1997重心移至中小企业来推动重心移至中小企业来推动IIP。超过超过3000位评审及顾问参与推动工作建立第一个位评审及顾问参与推动工作建立第一个IIP海外授权合约正式海外授权合约正式于澳大利亚运作。于澳大利亚运作。1998年度追查年度追查(12-15 month review option)制度建立。制度建立。10000家企业验证。家企业验证。年度年度发展历程发展历程1999“Building Capacity for 21 century”的研究发现社会与企业对的研究发现社会与企业对IIP反反映非常正面。映非常正面。20002000年年4月月13日更新版日更新版(exist version)IIP正式应用。正式应用。20,000家企业已验证。家企业已验证。2001更新更新partner制度，建立制度，建立12个地区质量中心个地区质量中心(Regional Quality Center)负责验证及培训工作负责验证及培训工作。应用员工甄选模型应用员工甄选模型(Recruitment&Selection Model)。IIP推广到推广到14国。国。24%的英国就业劳力均涵盖于的英国就业劳力均涵盖于IIP之下之下。20022001年年2月，首家英国跨国企业月，首家英国跨国企业(TNT)获得获得IIP验证。验证。以以30 million补助补助20,000家中小企业来申请家中小企业来申请IIP。超过超过50%英国企业运用英国企业运用IIP制度。制度。2003Website：http:/www.investor in people极为成功。每月超过极为成功。每月超过340,000的阅览者。的阅览者。超过超过34,000家验证，家验证，26 million英国劳力涵盖于英国劳力涵盖于IIP下下。领导及管理模型领导及管理模型(Leadership&management model)介绍超过介绍超过3000家的企业承诺。家的企业承诺。工作生活模型工作生活模型(Work Life Balance model)介绍介绍37家导航企业。家导航企业。建立中小企业洽询网站建立中小企业洽询网站http:/。IIP 之沿革过程之沿革过程IIP 之四原则之四原则承诺承诺(Commitment)投资员工以提升投资员工以提升企业绩效企业绩效计划计划(Plan)如何让身怀绝技的如何让身怀绝技的员工或团队经过培员工或团队经过培训以后更能达到公训以后更能达到公司的目标与绩效？司的目标与绩效？行动行动(Action)在经过详细定义的计划在经过详细定义的计划架构下，发展与使用这架构下，发展与使用这些身怀绝技的员工些身怀绝技的员工结果评估结果评估(Evaluation)作为未来评估目标、作为未来评估目标、价值与需求的参考价值与需求的参考IIP四原则四原则(principles)IIP 之十二项指标之十二项指标1.The organisation is committed to supporting the development of its people(企业承诺支持人力发展企业承诺支持人力发展)2.People are encouraged to improve their own and other peoples performance(员工被鼓励改善自己员工被鼓励改善自己及其它人的工作表现及其它人的工作表现)3.People believe their contribution to the organisation is recognized(员工相信他们对公司的贡献能被员工相信他们对公司的贡献能被赏识赏识)4.The organisation is committed to ensuring equality of opportunity in the development of its people(企业承诺能保证人力发展机会的公平性企业承诺能保证人力发展机会的公平性)5.The organisation has a plan with clear aims and objectives which are understood by everyone(企企业已拟定一套大家都能充分了解的方案业已拟定一套大家都能充分了解的方案)6.The development of people is in line with the organisations aims and objectives(人力发展能依据人力发展能依据公司所预期的目标原则公司所预期的目标原则)7.People understand how they contribute to achieving the organisations aims and objectives(员工清员工清楚如何贡献自己去达成公司共同的目标楚如何贡献自己去达成公司共同的目标)8.Managers are effective in supporting the development of people(经理人实际支持人力发展经理人实际支持人力发展)9.People learn and develop effectively(员工有效率的学习与发展员工有效率的学习与发展)10.The development of people improves the performance of the organisation,teams and individuals(人力发展改善组织、团队及个人的表现人力发展改善组织、团队及个人的表现)11.People understand the impact of the development of people on the performance of the organisation,teams and individuals(员工了解人力发展在改善组织、团队及个人的表现有产生影响员工了解人力发展在改善组织、团队及个人的表现有产生影响)12.The organisation gets better at developing its people(整个组织在发展人力计划上，表现渐入佳境整个组织在发展人力计划上，表现渐入佳境)IIP 验证之优点验证之优点-英国面英国面通过通过IIP验证之组织与员工获益层面验证之组织与员工获益层面自利益率自利益率(profitability)层面来看层面来看组织类型组织类型获益项目获益项目通过通过IIP验证的组织验证的组织所有的组织所有的组织销售成长率销售成长率7.53%2.57%资本使用的回报率资本使用的回报率24.45%12.44%资产管理的回收率资产管理的回收率6.66%4.73%自生产力自生产力(productivity)层面来看层面来看组织类型组织类型获益项目获益项目通过通过IIP验证的组织验证的组织所有的组织所有的组织平均工资平均工资(英镑英镑)17,26114,500转调职人员业绩转调职人员业绩(英镑英镑)178,98586,769个别员工的获利个别员工的获利(英镑英镑)18,5832,229IIP 标准实地查访之国内企业名单标准实地查访之国内企业名单产业规模产业规模产业别产业别大企业大企业中小企业中小企业传统制造产传统制造产业业力山工业力山工业康舒科技康舒科技世堡纺织世堡纺织高科技高科技联电联电飞捷飞捷旭联科技旭联科技服务业服务业统一超商统一超商TNT(TWN)千祥保全千祥保全王品王品台湾检验科技台湾检验科技SGS金融业金融业中国信托中国信托-医疗业医疗业坜新医院坜新医院-教育业教育业文化大学推广教育中心文化大学推广教育中心-红色字企业为已参与本次前测访谈者红色字企业为已参与本次前测访谈者ISO 1