人力资源二级人力资源规划

第一章 人力资源规划1、组织理论的发展大致经历了古典组织理论（马克思韦伯、亨利法约尔的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构）、近代组织理论（行为科学位理论依据，着重强调人的因素）和现代组织理论（权变管理理论为依据）三个阶段。其包括组织设计理论。而组织设计理论又包括静态（体制、机构和规章）和动态（加入人的因素，但静态的仍是核心和主导）2、组织设计是企业管理的基本前提，是在组织设计理论（组织理论的一部分，）的指导下进行的。其基本5原则：1） 任务与目标。组织设计的根本目的是为了实现企业的战略任务和经营目标服务的。2） 专业分工和协作。对于横向协调的主要措施有实行系统管理（副总）、设立委员会、创造协调的环境（全局观）3） 有效管理幅度。DR数量有限。4） 集权和分权相结合。5） 稳定性和适应性相结合。3、新型组织结构5模式：1） 多维立体，把矩阵组织与事业部有机结合。事业部（产品利润中心、饮料和食品）、职能（专业成本中心）、地区（地区利润中心）。2） 模拟分权，连续性很强的大型联合企业（齐鲁石化），人为地分成许多“组织单位”，将其看成相对独立的经营部门，模拟的独立经营、独立核算。3） 分公司与总公司，横向合并而成，在法律和经济上均无独立性，不是独立法人。4） 子公司和母公司，有自己的公司名称和董事会，有独立法人。5） 企业集团，母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等方式的经济联合体。结果包括核心、控股、参股、协作4层。类型包括依托型（主体职能兼集团职能，RB）、独立型（集团独立职能，事业部和超事业部）、智囊机构及业务公司和专业中心（从事某项专业活动，为集团和集团企业成员服务，独立核算），非常设机构。4、组织设计程序5步骤：1） 分析影响因素（环境、规模、战略目标、信息沟通），选择最佳模式（新型5模式等）。2） 根据模式划分部门。3） 给部门选结构（工作任务为中心的直线、职能、直线职能、矩阵式；成果为中心的事业部、超事业部；关系为中心适合跨过公司），即组织机构设置。4） 组合各部门，形成组织结构。5） 根据环境变化调整。5、组织结构服从战略（钱德勒），组织发展战略4种，增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营，组织结构变革的3步程序：1） 组织结构诊断：调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）、结构分析（战略和目标的变化、关键性职能、各职能的性质和类别）、决策分析（影响的时间、对各职能影响面、决策者所需能力、决策性质）、关系分析（与哪些单位和个人发生、要求何种配合与服务、提供什么协作和服务）。2） 实施结构变革：征兆（业绩下降、病症显现、士气低落）、方式（常用修补的改良式、爆破式、推荐的计划式组织结构整合，解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。拟定目标、规划、互动、控制4阶段）、阻力（针对冲击习惯、安全感、守旧，采取员工参与、培训、选创新人才）、注意事项（仔细研究充分酝酿、先试点再推广、完善规章制度）3） 组织结构评价6、人力资源规划，使组织和个人发展目标一致。1） 广义：培训开发（人数、目标、方式方法、内容、费用）、薪酬激励（人工成本占比、激励功能）、职业生涯规划、其他计划（援助、卫生、安全等）、狭义（人员配备、补充、晋升根据企业目标、人员需要、人员分布而制定的职务提升方案，包括晋升条件、比例、时间等，最直接作用激励员工）2） 环境：外部（PEST，人口因素包括规模、数量、结构、质量）、内部（行业特征、发展战略、企业文化、管理系统）3） 原则：确保满足需求、与环境适应、与战略目标适应、适度流动性4） 人员规划的核心包括需求预测、供给预测、供需平衡，其5步程序：企业战略决策和经验环境的各种信息、确定期限、预测（分析影响因素，定量为主，性量结合来预测供求）、制定供求平衡的总计划和各项业务计划、评价与修正。5） 人员规划包括：配置（每岗人数、变动数、空岗数、填补办法）、需求（最难最重要）、供给、培训（提升和弥补）、费用、政策调整、风险评估与对策。6） 含义：要符合特定的生产资料与生产技术条件的要求、也满足个人利益、保证与未来组织动态适应。7、人力资源需求预测1） 内涵：是公司编制人力资源规划的核心与前提，直接依据公司发展规划和年度预算，包括了毛需求和净需求（去掉内部供给）2） 优点：对组织贡献、对人力资源贡献（引导员工职业生涯规划）3） 局限性：环境不确定、内部抵制、代价高昂、知识水平限制（高度的想象力、分析和独创）4） 影响因素：市场需求、生产需求、工资状况、生产率变化、追加培训、员工移动、出勤率、政府政策、工时、退休年龄、社会福利8、人力资源需求预测包括现实、未来需求、未来流失，具体3步程序：1） 准备阶段，构建人力资源需求预测系统（总体经济发展、人力资源总量与结构、人力资源预测模型与评估）、预测环境与影响因素分析、岗位分类、资料采集与处理。2） 预测阶段，根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；人力资源盘点（缺编、超编、适合）；将结果与部门管理者讨论后修订结果（a、现实人力资源需求量）；b、预测流失人员（退、离）；c、预测增量；将a、b、c汇总。3） 编制需求计划，补充量=总需求量-期末量+自然减员量9、人力资源需求预测方法1） 原理：惯性、相关性、相似性2） 对象指标是指预测对象，依据指标是影响的变量因素。3） 定性方法：经验预测、描述、德尔菲（内部和外部、管理者和员工、基层和高层）4） 定量方法：转换比率（根据业务量）、人员比率（根据关键业务指标推算其他人员）、趋势外推（时间序列）、回归分析（根据变化的因果推未来）、经济计量模型、灰色预测模型（有些未知信息）、生产模型（产出水平和资本总额）、马尔可夫（内部供给，转移概率矩阵），定员定额（工作定额、岗位定员、设备看管定额、根据生产任务量与效率的劳动效率定员、比例定员），计算机模拟。5） 根据岗位确定影响参数，共同的有企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、出勤率。技能人员劳动产率能耗情况定额工时作业率废品率技术人员技术水平新项目科研项目科研经费科研成果成果获奖成果转让经营管理劳动产率管理幅度信息化传递速度决策速度其他人数10、人力资源供给预测6步：1） 了解现状2） 分析历年调整数据3） 了解未来可能调整状况4） 汇总得出内供给（考虑自然流失、内部流动、跳槽），预测方法包括：人力资源信息库（对于一般员工的技能清单、管理者的管理才能清单）、管理人员接替模型、马尔可夫模型。5） 考虑外部影响因素（地域性、人口、劳动力市场、就业意识），得出外部供给预测。外部供应渠道：毕业生、专业军人、失业与流动人员、其他在职6） 汇总11、人力资源供需平衡，包括平衡、供大于求（减人、降薪）、供小于求（调人、增效、加人、减少需求）A、企业战略和组织结构的关系：（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。（2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。B、组织变革的阻力和原因，如何克服？（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施： 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。C、人力资源规划基本程序是：（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。（5）人员规划的评价与修正。4参考答案：人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面：对组织方面的贡献：（1）满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求。（2）提高组织的竞争力。（3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。对人力资源管理的贡献。（1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。（2）有助于调动员工的积极性。