MTV网络的全球战略 案例分析

MTV网络巳成了全球化的一种象征。总部设在美国的晋乐电视网（简称MTV）成立于1981 年，自1987年开通了 MTV欧洲台后，就在北美以外进行了扩展。现在的MTV网络为媒体跨 国集团Viacom所拥有，包括另外两个兄弟频道Nickelodeon和VHl（一个专为战后婴儿潮一 代所设的音乐台）。2002年在其年收益30多亿美元的基础上产生的营运利润超过了14亿美 元。自1987年起，MTV已成了世界上普及面最广的有线节目。至2003年3月，该电视网已 有3 0个频道，将清晰的信号馈入输送至1 66个国家,总计达4? 1 3亿个家庭用户。虽然美国 的家庭用户仍比其他各国多，为8 500万户，但增长最快的却是其他地方,特别是亚洲，那 里35岁以下的人口几乎占该地区30亿人口的23,中产阶级的人口正在迅速增加，而且电 视在家庭中也普及得很快。MTV网认为，每天的每一秒钟，全世界约有200万人在观看MTV 节目，而大多数的观众都在美国之外。尽管MTV在国际上取得了成功，但是它的全球扩张 在开始时并非一帆风顺。1987年,它在欧洲播放的几乎是清一色的由讲英语的美国流行歌曲 的播放员编制的节目，电视网的美国经理人员天真地认为欧洲入会趋之若鹜地欢迎美国节 目。但是欧洲的观众除了对一些全球超级明星（如当时的麦当娜和迈克尔?杰克逊等）能认同 外，他们的情趣是出入意料地本土化的。在德国流行的东西到了英国可能并不受欢迎。许多 在美国大红大紫的音乐场景的却遭到冷遇。MTV的结果亦如此。当地大量的模仿作品，换上 单个国家本土的音乐场景的播放站如雨后春笋般地在欧洲大量涌现。它们从MTV网抢走了观 众和广告客户。MTV电视网的董事长汤姆?弗雷斯顿（Tom Freston）解释说：“对于究竟什么 能联系观众，以及把他们一起吸引过来，我们了解得还很肤浅。因此我们的进展并不顺利。”1995年，MTV网改变了它的策略，它对西欧不同地区作了不同的馈入。现在共分为八类： 英国和爱尔兰为一类；德国、奥地利、瑞士为一类；斯堪的那维亚地区为一类；意大利、法 国、西班牙、荷兰各为一类；其他国家，包括比利时和希腊为另一类。电视网采取了在世界 其他地方同样的本土化策略。例如，在亚洲，对印度它有一个英一印频道；对中国大陆和中 国台湾有一个普通话播送的节目；在韩国用韩文播送；在印度尼西亚用印尼官方语在日本用 日语等等。数字和卫星技术使得节目本土化更为廉价和方便oMTV网现在能从一个卫星收发 器中同时发出多个馈入信号。当MTV网在对这些不同的馈入信号实施创新控制的同时，一方面使所有这些频道保持了 一种类似的令人既熟悉而又异常兴奋的形象，即有一种在美国身临其境聆听MTV的感觉；另 一方面，又增加了当今本土的内容。现在每当MTV的一个新的地方播放站开张，它总是先从 世界其他各地方调入外派人员，把公司的文化和经营原则作一个“基因移植”。但是，一旦这 些东西被确立后，电视网就会换上当地的雇员而把外来人员调走。其理念是“深入本土人的 人心”并制作出他们喜闻乐见的节目。虽然节目的60%仍为美国的原创，一些名曲诸如The Real World在不同的国家都有相同的版本，然而增加本土节目的份量已成共识。在意大利 即将推出的“音乐炊事房。”（MTV Kitchen）把音乐和烹调结合了起来。在巴西的“性文 化”（Er。tica）旋律节目则以一群年轻人探讨性问题为特色。在印度的频道中，由当地流行歌 曲播放员用“印度英语”（在城市教育中学到的带有很浓的印度地方口音的英语）主持播出了 21种本土秀；其他流行节目有“MTV板球之道（MTV Cricket in Con- trod,它很适合这一 地方，因为当地国民热爱板球运动；“MTV家庭影院（Candid Camera）则以印度的一些影星 为偶像（除好莱坞外，印度也拥有一个庞大的电影产业）；以及MTV Bakra，这是模仿“美国 电视节目”的。在不同的频道播出的音乐录像节目显然都作了类似的本土化改造，尽管有些音乐巨星仍 受到全球青睐，但在多数市场 70的录像内容现都为本土的.这对所谓流行文化正在越来越 全球化和趋同的观念无疑是当头一棒.威廉?罗迪观察到：“人们在文化和音乐上都深深扎根 于家乡世系,全部节目本土化才是世界的一种趋势.真正的世界巨星是不多的。”有些音乐爱 好真的跨越了国界，MTV却发现这常常是以难以预测的方式出现的现在日本的流行歌曲在 台湾风靡一时，而灵歌和街舞却在韩国成为时尚。推动本土化使MTV公司获益颇大，它把观众从当地的模仿者手中夺了回来。在印度，从 1996年本土化运动开始至2000年，其收视率提高了 700%多。本土化必然也促使MTV获得 了更多的各种重要的广告收入,甚至从其他多国公司,如可口可乐公司获益。其广告预算在当 地常常具有决定意义。在欧洲，MTV的广告收入在19952002年间增长了 60%。整个泛欧的广告市场价值正好为 2 亿美元,而跨越欧洲的整个本土广告市场要大得多, 其价值为120亿美元.MTV现在从欧洲本土的广告收入中得到了 70%的份额，在世界其他地 方也被证明有同样的趋势。案例分析解析：1.为什么MTV在1995年改变了它的战略并强调了本土化？答：在1987年MTV开始它的全球扩展时，它的战略是不加区别地照搬其美国网络中成 功的节目和内容，它把世界当作了一个只需按当地的情趣和偏好作些许调整的同质文化的实 体，这一战略失败了MTV很快发现它自身被当地仿冒者以谋略击败了。于是，它把网络的 节目和内容修改得更适合本土的情趣和偏好，从此吸引了观众并获得了广告收益。意识到它 已在战略上犯下了一个严重的错误，MTV在1995年改变了它的战略并强调了本土化。2.MTV 是如何在强调全球标准化和本土化的调适间找到正确的平衡的？答：虽然MTV改变了战略并强调了本土化，针对当地市场由当地的主持人主持播放本土 的影像内容，但MTV 直谨慎地确保其当地的频道具有MTV的面貌和感觉，即它在当地电视 台向有一个共同的“遗传密码”或一套经营原则。这一战略使MTV吸引了更多的观众，而且 它的广告收入也获得了两位数速率增长，就这样，MTV在强调全球标准化和本土化的调适间 找到了正确的平衡。