国美苏宁比较小组管理学案例.ppt

国美简介 1987年 1月 1日，黄光裕主席在北京创立国美电器。 1992年，国美在北京将所有店铺统一命名为“国美电器”，形成中国最早的连锁雏形。 1999年 12月，国美进军上海，实现了京、津、沪连锁的构架。 2000年 12月，国美对 经营管理手册 进行了修订，长达 330页的手册将国内外先进 连锁企业成功经验与自身实践经验相结合，创造出国美特有的经营模式，并成为国美 的根本大法。 2001年 5月，国美在全国范围内有 13家连锁店同期开业， 标志着国美电器进入“全国 连 锁网络”建设的高峰期。 2003年 11月，国美在香港的成功开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关 键性的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第一商家。 2005年 2月，国美建立大区管理制，实现国美各分公司在区域间的资源共享和整合， 进一步增强企业竞争力。 2005年 4月，国美收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及全部网络。 2006年 2月，美国基金公司华平投资集团投资国美，国美成功引进国际战略投资者。 2010年 11月，国美控股库巴购物网。 2011年 4月，国美电子商务网站 全新上线。国美率先创新出“ B2C +实体店”融合的电子商务运营模式，成为业内首个以消费需求为基础的电子商务平台。 2011年 7月，国美集团与全球知名企业特易购地产集团 (TescoProperty)签署战略合作 协议。国美及旗下家电品牌将全面进驻特易购地产集团 (TescoProperty） 苏宁简介 1990年 12月 26日 ，苏宁电器集团开始创业 1994年，苏宁以年销售 5.6亿，荣登全国空调销售第一 1996年，扬州苏宁挂牌，苏宁全国第一家连锁店成立 2001年 6月，苏宁电器连锁集团股份有限公司核准成立。 2002年 10月，苏宁在北京、上海、重庆、宁波、常州五城六店同日开业， 获得巨大成功。 2003年由信息系统中心建立起全国性的 VOIP系统（内部 IP电话） 2004年 3月，苏宁电器新街口家店卖场成功升级为 3C店 2007年 8月 1日，苏宁 SAP-HR系统上线 成为人力资源基础作业管理中的一 个划时代的事件，提升 HR部门“底线价值” 2007年 7月 16日 海尔集团与苏宁签署了具体的 ECR（高效消费者响应）合 作协议，开创了中国家电供应链的又一次创新模式革命 2009年 11月 18日，家电零售行业首个 SAPCRM系统在苏宁电器成功上线， 标志着中国家电零售行业真正进入了以顾客为中心的销售模式时代。 2010年五一期间，苏宁电器喜迎 83家店面盛大开业，各类店面齐头并进， 创新行业开店记录，连锁店总数突破 1000家。 国美的企业文化 国美使命 成就品质生活 国美愿景 在 2015年前成为备受尊重的世界家电零 售行业第一 核心价值 企业利益高于一切 敬业感恩 诚信正直知 行合一 立规兴业 追求卓越 经营之道 创新 开放 合作 竞争 人才理念 品德为先 文化认同 选贤用能 公平竞争 业绩导向 奖惩分明 团结协作 共同成长 国美精神 待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责 创新务实 精益求精 苏宁的企业文化 精神内核 大气 稳重 庄重 动感 流畅 精致 苏宁价值 做百年苏宁，国家企业员工，利益共享；树 家庭氛围，沟通指导协助，责任共当。 苏宁服务观 至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一 产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。 苏宁人才观 人品优先，能力适度，敬业为本，团队第 一。 苏宁精神 执着拼搏，永不言败。 “终端为王”后盾 黄光裕语出惊人，国美每 30个小时开 一家店，到 2008年国美的店数将达到 1200家左右。与此同时还在东北打出 “鹏润电器”的招牌，欲立门户再造 一个新国美。苏宁不甘落后，奋起直 追。仅 2005年上半年，据商务部公布 的数据：国美门店数量从去年同期 162 家增长到 309家增长 90.7%。 国美、苏宁像银行吸储一样，吸纳众 多供应商的资金并通过滚动方式供自己 长期使用，与国外零售商“吃差价”盈 利模式不同，中国家电连锁巨头更要求 真人版 “吃供应商”：通过扩大网 点规模和维持对消费者的低价优惠市场 策略，不断提高渠道终端的市场影响力， 在此基础上通过提高销售规模，提高产 品绝对销量和采购量，要挟供应加大返 利力度和交纳更多通道费。 “商地搭档”模式 “商业地产”的“黄金搭档”式运作模式，将房 产业作为家电连锁的又一盈利点，提高资本运作 与产业链运作能力。 选择“商业 +地产”模式能使零售商借助商业养 地产、同时通过房产开发为自己提供点铺面以降 租金价格上涨压力。众所周知，麦当劳连锁体系 的很大一部分收入并非来自店面，而是来自房地 产。国内连锁巨头国美苏宁在房地产领域也不断 运作。随着中国市场经济的不断深入，房地产业 经历着翻天覆地的变化。房产置业的巨大利润甚 至让不少国外公司垂涎三尺，因此，抓住中国房 产业发展的大好时机，能够为国美苏宁发展开辟 另一片天。 厂商关系 同样是家电巨头，国美与苏宁在厂商关系上风格迥 异，一个强硬霸气，一个则相对温和。 对于供应商的强硬，是国美一贯的风格，并不仅 仅是因为今天国美财大气粗，当了老大后才要号令 四方，这其中，其实体现了国美的一种商业思想。 国美的策略，是通过向厂家施加压力，或者比较 低的进货价，然后，将其利润让给消费者。由于国 美的低价策略，使其拥有了强大的消费群体，而这 个消费群，正是国美向厂家讨价还价的筹码。其过 程，实际是将利润从厂家转移到消费者，对消费者 进行部分让利，而国美本身，则保持着相当的利润。 实际上，分别与 IT和电行业的两大领袖性企业的反 目，是国美与供应商矛盾激化的极端表现，而在更 广的范围内，这种冲突普遍存在，国美也由此成为 众多厂家又爱又恨的对象。 从本质上说，苏宁与国美走的是几乎同一条路，不 过，苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在其能 够接受的限度内，并且时有妥协，不似国美那样， 既强硬，且霸道。苏宁的厂商关系也比较融洽。当 年苏宁初崛起，与南京他商家所组成的所谓“联合 舰队”进行决战时，很多厂家都给予了支持，而这 样的事情在国美恐怕是难以想象， 2001年，国美 资金链断裂的传言一起，不少厂家就控制对国美的 发货。 资金实力：国美更为雄厚 从本质上说，国美与苏宁都是在用其庞大的渠道价值，与 厂家换取资源。能控制多少资源，一个关键就是其渠道和 分销能力。 作为国内最大的连锁商，国美的网络布局和销售能力，比 苏宁还是要强大，因此，对于供应商的制能力也相对比较 强。比如，一般的货款延迟 3个月到账，但是，由于国美 的强势，供应商不得不让步，国美可以延迟 6个月，其资 金就更宽裕。 企业治理：苏宁更为完善 在国美，控制权牢牢抓在黄光裕的手上。国美上市后， 黄光裕个人掌控着香港上市公司中国鹏润约 97.2%股份。 黄光裕绝对处于强势地位，其手下经理人，连何、张之辈 均被其牢牢控制，其不用说。此外，黄的两个妹妹均在国 美中担任要职。 相对而言，苏宁则没国美那么强烈的个人控制，张近 东早年当过教师，外界评价其“为人谦和”，似更愿意与 人共享机会。 上市后的苏宁第一大股东为张近东，持有公司 48%股 权，但张近东并没有独享富贵，他慷慨地将不少股权赠与 苏宁高管。苏宁派驻各地分公司的老总实际都拥有该分公 的股份。在北京苏宁、浙江苏宁、广东苏宁、上海苏宁等 16家控股子公司中，张近东均慷慨分出 10% 25%不等的 股权给子公司总经理。作为公司元老之一的孙为民，通过 持有江苏苏宁电器有限公司 18%股权，间接持有苏宁 4.5%股权。有一大批跟随张近东打天下的元老和骨干， 也一飞冲天成为了千万富翁，苏宁不仅慷慨地将不少股权 赠予高管，就是派驻各地分公司的老总实际都拥有该分公 司的股份。 国 美 1、国美合并永乐后，网点规模更为庞大， 稀缺网点资源得到补充，总部在北京，其销 售规模大； 2，国美的低成本低价格策略，使得国美在 价格导向的消费者中有着很大的吸引力； 3、国美在香港上市，有较大的资金调拨能 力。 苏 宁 1、坚持先练好内功再发展的内生扩张模式， 经营稳健； 2、有战略眼光，坚持发展思路不动摇； 3、主要财务指标优于竞争对手； 国 美 1、低成本低价格的战略使得消费者过多关注国美的低价格 策略，而忽略国美的品牌影响力，另一方面，强势的要求低 价，也导致国美与供应厂商之间的关系相对来说过于紧绷， 更为重要的是，低价格毕竟是手段，绝非企业长远的核心竞 争力。 2、国美的疯狂扩张，对国美企业形象，以及品牌形象带来不 好的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。 苏 宁 1、执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落地； 2、品牌及服务无明显优势； 3、自弹自唱，太自以为是，不关注客户，危机意识不强； 国 美 1、 大规模的扩张给国美带来了更多的优势与机遇 ， 从国美在并购 与门面的扩张 ， 和在香港上市后的融资中 ， 都可以看出国美在积极 的寻求外部的机遇 。 结合大的环境 ， 网络是国美可以抓住的很好的 机遇 。 2、 国美应该在利用本身的影响力的同时 ， 研发自己的品牌 ， 提升 品牌影响力 ， 并利用现有的零售商地位 ， 与常年的合作网络 ， 来努 力维系与供应商的合作 ， 改善关系 ， 努力实现双赢 。 苏 宁 1、国美出事给了苏宁发展以良好机遇； 2、家电下乡给了新的市场扩张空间； 3、以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力大； 4、截止 2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占 20%左右， 发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到 75%，西欧家电连 锁渠道份额达到 50% 。 国 美 1、企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰 动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张， 野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。 2、竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不 相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻 求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。 3、如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随 时做好应对外来竞争者的准备。 苏 宁 1、企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰 动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张， 野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。 2、竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相 上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求 低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。 3、如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时 做好应对外来竞争者的准备。 光裕呀，你还是太 年轻 第十组 李云赫 陈佳瑜 高元 刘恩刚